人力资源规划综合战略管理课件

Chap1人力资源规划企业组织结构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡2008年2月Chap1人力资源规划企业组织结构设计与变革2008年2月1$1.企业组织结构设计与变革企业组织结构设计组织结构设计的基本理论新型组织结构模式组织结构设计的程序企业组织结构的变革企业战略与组织结构的关系企业组织结构变革程序企业组织结构整合2008年2月$1.企业组织结构设计与变革企业组织结构设计2008年2月2组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵组织理论应该包括组织设计理论组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论组织设计理论有动态和静态之分。2008年2月组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵2008年2月3组织设计理论与组织理论的关系组织理论

组织设计理论组织结构设计组织运行全部问题2008年2月组织设计理论与组织理论的关系组织理论组织4古典近代现代代表人物法约尔马克思·韦伯梅奥理论依据行政组织理论行为科学权变理论没有最好，一成不变的管理组织理论的发展2008年2月古典近代现代代表人物法约尔梅奥理论依据行政组织理论行为科学权5组织结构设计的基本理论组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则）专业分工和协作的原则有效管理幅度原则（管理幅度与管理层次成反比例关系）集权与分权相结合的原则（考虑：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等）稳定性和适应性相结合的原则2008年2月组织结构设计的基本理论组织设计的基本原则2008年2月6典型组织结构模式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制2008年2月典型组织结构模式直线制2008年2月7直线制－最简单的集权式结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长2008年2月直线制－最简单的集权式结构厂长车间主任车间主任班组长8直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营全才，在企业规模扩大时，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。2008年2月直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向9职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2008年2月职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任10职能制优点：提高专业化程度和水平可充分发挥专家的作用直线领导可以有更多的时间和精力考虑组织重大问题。有利于提高专家的业务水平。有利于管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：多头领导、政出多门，破坏统一指挥原则责权利不能很好地统一起来机构复杂，增加管理费用不利于培养全面型的管理人才不够灵活，难以适应环境只适用于计划经济体制下的企业2008年2月职能制优点：缺点：只适用于计划经济体制下的企业2008年2月11直线职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2008年2月直线职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间12直线职能制的特点 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直线指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督。2008年2月直线职能制的特点 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领13直线职能制优点：是一种集权和分权相结合的组织机构形式。它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员的决策。缺点：各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。经理人员往往无暇顾及企业面临的重大问题。2008年2月直线职能制优点：是一种集权和分权相结合的组织机构形式。它既能14事业部制

－集中决策，分散经营总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部工程工厂工厂工厂生产会计销售2008年2月事业部制

－集中决策，分散经营总经理职能部门职能部门事业部事15事业部制优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；实现高度专业化；有利于培养综合管理人员。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩缺点：机构重叠，管理人员膨胀现象；存在分权带来的不足：各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益，指挥不灵，对管理者要求高。2008年2月事业部制优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；有16矩阵制经理（厂长）产品项目小组A产品项目小组B产品项目小组C职能部门职能部门职能部门职能部门2008年2月矩阵制经理（厂长）产品项目小组A产品项目小组B产品项目小组C17矩阵制优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；人员组合富有弹性，能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间地矛盾。缺点：组织关系比较复杂。2008年2月矩阵制优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，18超事业部制公司总经理职能部门职能部门超事业部A超事业部B事业部A1事业部A2事业部A3研发制造销售事业部B1事业部B2事业部B3研发制造销售2008年2月超事业部制公司总经理职能部门职能部门超事业部A超事业部B事事19超事业部制优点：联合力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势增强了企业的灵活性和适应性公司总经理能从繁重的日常事物中解脱出来，将时间精力集中于企业的战略性决策。缺点：管理层次增加，内部沟通更紧迫管理人员增多，企业费用增加使用于规模巨大，产品种类较多的企业2008年2月超事业部制优点：缺点：2008年2月20新型组织结构模式多维立体组织结构矩阵制与事业部制有机结合在一起综合考虑了产品、地区、职能参谋机构适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司2008年2月新型组织结构模式多维立体组织结构2008年2月21新型组织结构模式模拟分权组织结构生产经营活动连续性很强的大型联合企业分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。其全部资产母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。2008年2月新型组织结构模式模拟分权组织结构2008年2月22新型组织结构模式子公司与母公司子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。2008年2月新型组织结构模式23新型组织结构模式企业集团企业集团的结构图企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构2008年2月新型组织结构模式企业集团2008年2月24组织结构设计的程序分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。2008年2月组织结构设计的程序分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构25部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心来设计部门结构。设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义的职能制组织结构模式。最大的特点是具有明确性和高度稳定性。适用于企业规模小，外部环境变化不大时。

以成果为中心来设计部门结构事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。以关系为中心只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。

2008年2月部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心来设计部门结构。2026企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略战略与组织结构增大数量战略（发展阶段，简单的结构或形式）扩大地区战略（建立职能部门结构）纵向整合战略（行业增长阶段后期，事业部制）多种经营战略（矩阵结构或经营单位）2008年2月企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证27组织结构变革的程序组织诊断确定问题组织诊断实施变革提出改革方案确定实施计划组织评价评价效果信息反馈2008年2月组织结构变革的程序组织诊断确定问题组织诊断实施变革提出改革方28组织结构诊断（四项内容）组织结构调查主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图组织结构分析（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能（2）哪些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置（3）分析各种职能的性质和类别：成果性，支援性，附属性，高层领导工作。2008年2月组织结构诊断（四项内容）组织结构调查2008年2月29组织结构诊断组织决策分析1）决策影响的时间。影响时间短放给下层或某个具体部门。2）决策对职能的影响面。只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策。3）决策者所需具备的能力。复杂和战略性决策由较高层次来做。4）决策的性质。常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。组织关系分析2008年2月组织结构诊断组织决策分析2008年2月30实施结构变革企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落等）组织结构变革的方式（改良式变革；爆破式变革；计划式变革）排除组织结构变革的阻力2008年2月实施结构变革企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降；组织结31反对变革的原因由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感。一部分领导与员工有因循守旧，不了解组织变革是组织发展的必然趋势。2008年2月反对变革的原因由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务32排除组织变革阻力，应采取让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。2008年2月排除组织变革阻力，应采取让员工参加组织变革的调查、诊断和计划33企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合（条件：部门冲突经常，委员会过多，高层管理部门充当裁判和调解者，协调机能靠人或权威）企业整合过程（拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段）2008年2月企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式34组织结构变革时的注意事项组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。要在事前做好各种准备工作，在初步完成整合之后，需要建立健全和完善各种规章制度。以及相关的配套工作。2008年2月组织结构变革时的注意事项组织结构改革方案要经过仔细研究和充分352005年5月考题请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。…...……。…...……。…...……。…...…...……。2008年2月2005年5月考题请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺36$2.企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的内容（广义与狭义之分）企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的环境制定企业人员规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本程序企业各类人员计划的编制2008年2月$2.企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的内容（广义37企业人力资源规划的内容狭义（特指企业人员规划）人员配备计划人员补充计划人员晋升计划（最直接的作用就是激励员工）广义人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划其他计划2008年2月企业人力资源规划的内容狭义（特指企业人员规划）2008年2月38企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致2008年2月企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求2008年239企业人力资源规划的环境外部环境内部环境经济环境人口环境科技环境文化法律等社会因素企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统2008年2月企业人力资源规划的环境外部环境内部环境经济环境企业的行业特征40制定企业人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外部环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则2008年2月制定企业人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则2008年241制定人力资源规划的基本程序调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。2008年2月制定人力资源规划的基本程序调查收集和整理涉及企业战略决策和经42企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域范围企业经营环境人员、交通文化、教育、法律人力竞争就业意识择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、结构人员流动率能力、潜力利用率需求分析供给分析内部供给外部供给人口政策和状况劳动力市场发育程度各级培训就业机构状况社会保障体系健全程度劳动法律法规政策制度就业意识择业偏好户籍制度人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升平调降职解聘辞职退休离休休假脱产进修病假事假组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求预测内部供给预测外部供给预测需求数量、质量、层次、结构供给数量、质量、层次、结构人力资源规划的制定与实施2008年2月企业战略决策企业经营环境企业现有人力资源需求分析供给分析内部43企业各类人员计划的编制人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策2008年2月企业各类人员计划的编制人员配置计划2008年2月44$3.企业人力资源的需求预测人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源结构预测2008年2月$3.企业人力资源的需求预测人力资源需求预测的基本程序20045人力资源预测的内涵预测是计划的基础人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。人力资源供给预测人力资源预测是人员规划的一部分2008年2月人力资源预测的内涵预测是计划的基础2008年2月46人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测2008年2月人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测2008年2月47人力资源预测的作用对组织方面的作用对人力资源管理的贡献满足组织在生存发展过程中对人力资源的要求提高组织的竞争力是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础人力资源预测是实施人力资源管理的主要依据。有助于调动员工积极性2008年2月人力资源预测的作用对组织方面的作用对人力资源管理的贡献满足组48人力资源预测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平有限2008年2月人力资源预测的局限性环境的不确定性2008年2月49影响人力资源需求预测的一般因素顾客需求的变化市场需求劳动力成本趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需要每个工种员工的移动情况2008年2月影响人力资源需求预测的一般因素顾客需求的变化2008年2月50影响人力资源需求预测的一般因素旷工趋向政府的方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障2008年2月影响人力资源需求预测的一般因素旷工趋向2008年2月51准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步成立预测阶段根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配备进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求将上述统计结果与部门管理者进行讨论修正并得出统计结果对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计，得出统计结果根据企业发展规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果将现实人力资源需求量、为了的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。编制人力资源需求计划2008年2月准备阶段预测阶段编制人力资源需求计划2008年2月52人力资源需求预测系统图企业总体战略发展规划企业核心竞争力及产品发展预测企业文化：使命、经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有量与结构状况调查企业各类人才拥有量与结构状况调查预测期企业人力资源总量与结构预测HR预测模型对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型2008年2月人力资源需求预测系统图企业总体战略企业核心竞争力企业文化：使53预测环境与影响因素分析

——SWOT分析模型企业机会劣势威胁优势内部实力外部环境2008年2月预测环境与影响因素分析

——SWOT分析模型企业机会劣势威胁54预测环境与影响因素分析

——SWOT分析法：续

机会扭转型战略WO防御型战略WT增长型战略SO多种经营型战略ST威胁优势劣势12342008年2月预测环境与影响因素分析

——SWOT分析法：续机会扭转型战55预测环境与影响因素分析·

——竞争五要素分析法买方讨价还价

力量替代品厂商威胁威胁潜在进入者同行企业间的竞争讨价还价

力量供方2008年2月预测环境与影响因素分析·

——竞争五要素分析法买方讨价还价

56岗位分类企业专门技能人员的分类企业专业技术人员的分类企业经营管理人员的分类2008年2月岗位分类企业专门技能人员的分类2008年2月57数据的采集与初步处理年份序号t员工总数（at）营销部员工数（bt）彩电工厂员工数（ct）修正员工总数（dt）＝at+ct-bt1996180020010070019972100025010085019983120030012010201999415004501501200200051600－1501750200161700－180188200271900－－1900200382100－－2100200492300－－23002005102500－－25002006112500－－25002008年2月数据的采集与初步处理年份序号t员工总数（at）营销部员工数（58预测阶段根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果；对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果；2008年2月预测阶段根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；20059预测阶段根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。2008年2月预测阶段根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部60企业各部门对员工的补充需求量由于各部门实际发展需要而必须增加的人员原有的员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需补充的那部分人员。2008年2月企业各部门对员工的补充需求量由于各部门实际发展需要而必须增加61人力资源需求预测的原理惯性原理相关性原理相似性原理2008年2月人力资源需求预测的原理惯性原理2008年2月62人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线对象与依据指标人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定量方法经验预测法描述法德尔菲法2008年2月人力资源需求预测的技术路线和方法63人力资源需求预测的定量方法转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法2008年2月人力资源需求预测的定量方法转换比率法工作定额分析法、岗位定员64人力资源需求预测定量方法的注意事项转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变为前提，需要用管理人员的主观判断进行修正。2008年2月人力资源需求预测定量方法的注意事项转换比率法和数学模型法都是65影响企业人员需求的因素影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总资本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总资本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖以及科技成果转让等。2008年2月影响企业人员需求的因素影响企业专门技能人员需求的参数有：企业66影响企业人员需求的因素影响企业经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总资本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。2008年2月影响企业人员需求的因素影响企业经营管理人员需求的参数有：企业67企业人力资源管理的总量需求预测2008年2月企业人力资源管理的总量需求预测2008年2月68趋势外推法2008年2月趋势外推法2008年2月69趋势外推法2008年2月趋势外推法2008年2月70回归分析法2008年2月回归分析法2008年2月71利用模型进行预测2008年2月利用模型进行预测2008年2月72企业专门技能人员总量预测企业劳动定员定额分析回归分析2008年2月企业专门技能人员总量预测企业劳动定员定额分析2008年2月73企业专业技术人员总量预测以企业的销售收入、科技支出、设备数量为自变量，以专业技术人员数量为因变量。2008年2月企业专业技术人员总量预测以企业的销售收入、科技支出、设备数量74企业经营管理人员总量预测2008年2月企业经营管理人员总量预测2008年2月75企业人力资源的结构预测企业专门技术人员结构预测企业经营管理人员结构预测2008年2月企业人力资源的结构预测企业专门技术人员结构预测2008年2月76企业人力资源供给分析内部供给预测：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽等外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好。企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员和流动人员；其他在职人员。2008年2月企业人力资源供给分析内部供给预测：企业内部人员的自然流失、内77企业人员供给预测的步骤对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状态。将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。2008年2月企业人员供给预测的步骤对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业78企业人员供给预测的步骤分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。将企业内外部预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。2008年2月企业人员供给预测的步骤分析影响外部人力资源供给的各种因素，并79内部供给预测的方法人力资源信息库技能清单管理才能清单管理人员接替模型马尔可夫模型2008年2月内部供给预测的方法人力资源信息库2008年2月80管理人员接替模型AB将提升到本层次退休+辞职将提升到上一层次外部招聘A现有人员B可提升人员(提升受阻)2008年2月管理人员接替模型AB将提升到本层次81管理人员接替模型2008年2月管理人员接替模型2008年2月82通过应用管理人员接替模型进行预测能比较直观的反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。例如从统计表可知在2007年中层管理人员有3人提升受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管理人员有1人提升受阻。企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级等。2008年2月通过应用管理人员接替模型进行预测能比较直观的反映各类管理人员83马尔可夫模型2008年2月马尔可夫模型2008年2月84人力资源供求平衡分析

企业人力资源供求平衡企业人力资源供不应求企业人力资源供大于求2008年2月人力资源供求平衡分析企业人力资源供求平衡2008年2月85企业人力资源供不应求1）相对富余的人调往空缺职位2）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划。3）采取应急措施，延长工时适当加报酬。4）提高劳动生率，机器代替人。5）聘用非全日制临时工6）聘用全日制临时工

2008年2月企业人力资源供不应求1）相对富余的人调往空缺职位2008年286企业人力资源供大于求1）永久辞退2）合并精简3）提前退休4）提高人员素质制定轮训计划5）开办第三产业6）减少工作时间随之降低工资水平7）多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。

2008年2月企业人力资源供大于求1）永久辞退2008年2月87本章知识点总结新型组织结构模式组织结构设计基本原理组织结构设计与变革的程序组织结构整合企业战略与组织结构的关系组织结构外部环境分析企业人员规划内容原理作用分析局限性需求预测影响因素及方法需求总量结构预测供给预测步骤方法供求平衡措施人力资源规划书的撰写2008年2月本章知识点总结新型组织结构模式2008年2月88本章特别重点

组织结构的新类型、组织结构变革实例尤其：多维立体企业集团模拟分权

人力资源需求预测的方法尤其：工作定额分析转换比率劳动效率定员53人力资源供给预测的方法尤其：马尔可夫

2008年2月本章特别重点

组织结构的新类型、组织结构变革实例200889Chap1人力资源规划企业组织结构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡2008年2月Chap1人力资源规划企业组织结构设计与变革2008年2月90$1.企业组织结构设计与变革企业组织结构设计组织结构设计的基本理论新型组织结构模式组织结构设计的程序企业组织结构的变革企业战略与组织结构的关系企业组织结构变革程序企业组织结构整合2008年2月$1.企业组织结构设计与变革企业组织结构设计2008年2月91组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵组织理论应该包括组织设计理论组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论组织设计理论有动态和静态之分。2008年2月组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵2008年2月92组织设计理论与组织理论的关系组织理论

组织设计理论组织结构设计组织运行全部问题2008年2月组织设计理论与组织理论的关系组织理论组织93古典近代现代代表人物法约尔马克思·韦伯梅奥理论依据行政组织理论行为科学权变理论没有最好，一成不变的管理组织理论的发展2008年2月古典近代现代代表人物法约尔梅奥理论依据行政组织理论行为科学权94组织结构设计的基本理论组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则）专业分工和协作的原则有效管理幅度原则（管理幅度与管理层次成反比例关系）集权与分权相结合的原则（考虑：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等）稳定性和适应性相结合的原则2008年2月组织结构设计的基本理论组织设计的基本原则2008年2月95典型组织结构模式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制2008年2月典型组织结构模式直线制2008年2月96直线制－最简单的集权式结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长2008年2月直线制－最简单的集权式结构厂长车间主任车间主任班组长97直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营全才，在企业规模扩大时，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。2008年2月直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向98职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2008年2月职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任99职能制优点：提高专业化程度和水平可充分发挥专家的作用直线领导可以有更多的时间和精力考虑组织重大问题。有利于提高专家的业务水平。有利于管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：多头领导、政出多门，破坏统一指挥原则责权利不能很好地统一起来机构复杂，增加管理费用不利于培养全面型的管理人才不够灵活，难以适应环境只适用于计划经济体制下的企业2008年2月职能制优点：缺点：只适用于计划经济体制下的企业2008年2月100直线职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2008年2月直线职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间101直线职能制的特点 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直线指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督。2008年2月直线职能制的特点 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领102直线职能制优点：是一种集权和分权相结合的组织机构形式。它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员的决策。缺点：各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。经理人员往往无暇顾及企业面临的重大问题。2008年2月直线职能制优点：是一种集权和分权相结合的组织机构形式。它既能103事业部制

－集中决策，分散经营总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部工程工厂工厂工厂生产会计销售2008年2月事业部制

－集中决策，分散经营总经理职能部门职能部门事业部事104事业部制优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；实现高度专业化；有利于培养综合管理人员。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩缺点：机构重叠，管理人员膨胀现象；存在分权带来的不足：各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益，指挥不灵，对管理者要求高。2008年2月事业部制优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；有105矩阵制经理（厂长）产品项目小组A产品项目小组B产品项目小组C职能部门职能部门职能部门职能部门2008年2月矩阵制经理（厂长）产品项目小组A产品项目小组B产品项目小组C106矩阵制优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；人员组合富有弹性，能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间地矛盾。缺点：组织关系比较复杂。2008年2月矩阵制优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，107超事业部制公司总经理职能部门职能部门超事业部A超事业部B事业部A1事业部A2事业部A3研发制造销售事业部B1事业部B2事业部B3研发制造销售2008年2月超事业部制公司总经理职能部门职能部门超事业部A超事业部B事事108超事业部制优点：联合力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势增强了企业的灵活性和适应性公司总经理能从繁重的日常事物中解脱出来，将时间精力集中于企业的战略性决策。缺点：管理层次增加，内部沟通更紧迫管理人员增多，企业费用增加使用于规模巨大，产品种类较多的企业2008年2月超事业部制优点：缺点：2008年2月109新型组织结构模式多维立体组织结构矩阵制与事业部制有机结合在一起综合考虑了产品、地区、职能参谋机构适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司2008年2月新型组织结构模式多维立体组织结构2008年2月110新型组织结构模式模拟分权组织结构生产经营活动连续性很强的大型联合企业分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。其全部资产母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。2008年2月新型组织结构模式模拟分权组织结构2008年2月111新型组织结构模式子公司与母公司子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。2008年2月新型组织结构模式112新型组织结构模式企业集团企业集团的结构图企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构2008年2月新型组织结构模式企业集团2008年2月113组织结构设计的程序分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。2008年2月组织结构设计的程序分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构114部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心来设计部门结构。设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义的职能制组织结构模式。最大的特点是具有明确性和高度稳定性。适用于企业规模小，外部环境变化不大时。

以成果为中心来设计部门结构事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。以关系为中心只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。

2008年2月部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心来设计部门结构。20115企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略战略与组织结构增大数量战略（发展阶段，简单的结构或形式）扩大地区战略（建立职能部门结构）纵向整合战略（行业增长阶段后期，事业部制）多种经营战略（矩阵结构或经营单位）2008年2月企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证116组织结构变革的程序组织诊断确定问题组织诊断实施变革提出改革方案确定实施计划组织评价评价效果信息反馈2008年2月组织结构变革的程序组织诊断确定问题组织诊断实施变革提出改革方117组织结构诊断（四项内容）组织结构调查主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图组织结构分析（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能（2）哪些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置（3）分析各种职能的性质和类别：成果性，支援性，附属性，高层领导工作。2008年2月组织结构诊断（四项内容）组织结构调查2008年2月118组织结构诊断组织决策分析1）决策影响的时间。影响时间短放给下层或某个具体部门。2）决策对职能的影响面。只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策。3）决策者所需具备的能力。复杂和战略性决策由较高层次来做。4）决策的性质。常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。组织关系分析2008年2月组织结构诊断组织决策分析2008年2月119实施结构变革企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落等）组织结构变革的方式（改良式变革；爆破式变革；计划式变革）排除组织结构变革的阻力2008年2月实施结构变革企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降；组织结120反对变革的原因由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感。一部分领导与员工有因循守旧，不了解组织变革是组织发展的必然趋势。2008年2月反对变革的原因由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务121排除组织变革阻力，应采取让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。2008年2月排除组织变革阻力，应采取让员工参加组织变革的调查、诊断和计划122企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合（条件：部门冲突经常，委员会过多，高层管理部门充当裁判和调解者，协调机能靠人或权威）企业整合过程（拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段）2008年2月企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式123组织结构变革时的注意事项组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。要在事前做好各种准备工作，在初步完成整合之后，需要建立健全和完善各种规章制度。以及相关的配套工作。2008年2月组织结构变革时的注意事项组织结构改革方案要经过仔细研究和充分1242005年5月考题请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。…...……。…...……。…...……。…...…...……。2008年2月2005年5月考题请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺125$2.企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的内容（广义与狭义之分）企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的环境制定企业人员规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本程序企业各类人员计划的编制2008年2月$2.企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的内容（广义126企业人力资源规划的内容狭义（特指企业人员规划）人员配备计划人员补充计划人员晋升计划（最直接的作用就是激励员工）广义人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划其他计划2008年2月企业人力资源规划的内容狭义（特指企业人员规划）2008年2月127企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致2008年2月企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求2008年2128企业人力资源规划的环境外部环境内部环境经济环境人口环境科技环境文化法律等社会因素企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统2008年2月企业人力资源规划的环境外部环境内部环境经济环境企业的行业特征129制定企业人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外部环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则2008年2月制定企业人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则2008年2130制定人力资源规划的基本程序调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。2008年2月制定人力资源规划的基本程序调查收集和整理涉及企业战略决策和经131企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域范围企业经营环境人员、交通文化、教育、法律人力竞争就业意识择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、结构人员流动率能力、潜力利用率需求分析供给分析内部供给外部供给人口政策和状况劳动力市场发育程度各级培训就业机构状况社会保障体系健全程度劳动法律法规政策制度就业意识择业偏好户籍制度人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升平调降职解聘辞职退休离休休假脱产进修病假事假组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求预测内部供给预测外部供给预测需求数量、质量、层次、结构供给数量、质量、层次、结构人力资源规划的制定与实施2008年2月企业战略决策企业经营环境企业现有人力资源需求分析供给分析内部132企业各类人员计划的编制人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策2008年2月企业各类人员计划的编制人员配置计划2008年2月133$3.企业人力资源的需求预测人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源结构预测2008年2月$3.企业人力资源的需求预测人力资源需求预测的基本程序200134人力资源预测的内涵预测是计划的基础人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。人力资源供给预测人力资源预测是人员规划的一部分2008年2月人力资源预测的内涵预测是计划的基础2008年2月135人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测2008年2月人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测2008年2月136人力资源预测的作用对组织方面的作用对人力资源管理的贡献满足组织在生存发展过程中对人力资源的要求提高组织的竞争力是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础人力资源预测是实施人力资源管理的主要依据。有助于调动员工积极性2008年2月人力资源预测的作用对组织方面的作用对人力资源管理的贡献满足组137人力资源预测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平有限2008年2月人力资源预测的局限性环境的不确定性2008年2月138影响人力资源需求预测的一般因素顾客需求的变化市场需求劳动力成本趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需要每个工种员工的移动情况2008年2月影响人力资源需求预测的一般因素顾客需求的变化2008年2月139影响人力资源需求预测的一般因素旷工趋向政府的方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障2008年2月影响人力资源需求预测的一般因素旷工趋向2008年2月140准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步成立预测阶段根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配备进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求将上述统计结果与部门管理者进行讨论修正并得出统计结果对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计，得出统计结果根据企业发展规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果将现实人力资源需求量、为了的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。编制人力资源需求计划2008年2月准备阶段预测阶段编制人力资源需求计划2008年2月141人力资源需求预测系统图企业总体战略发展规划企业核心竞争力及产品发展预测企业文化：使命、经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有量与结构状况调查企业各类人才拥有量与结构状况调查预测期企业人力资源总量与结构预测HR预测模型对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型2008年2月人力资源需求预测系统图企业总体战略企业核心竞争力企业文化：使142预测环境与影响因素分析

——SWOT分析模型企业机会劣势威胁优势内部实力外部环境2008年2月预测环境与影响因素分析

——SWOT分析模型企业机会劣势威胁143预测环境与影响因素分析

——SWOT分析法：续

机会扭转型战略WO防御型战略WT增长型战略SO多种经营型战略ST威胁优势劣势12342008年2月预测环境与影响因素分析

——SWOT分析法：续机会扭转型战144预测环境与影响因素分析·

——竞争五要素分析法买方讨价还价

力量替代品厂商威胁威胁潜在进入者同行企业间的竞争讨价还价

力量供方2008年2月预测环境与影响因素分析·

——竞争五要素分析法买方讨价还价

145岗位分类企业专门技能人员的分类企业专业技术人员的分类企业经营管理人员的分类2008年2月岗位分类企业专门技能人员的分类2008年2月146数据的采集与初步处理年份序号t员工总数（at）营销部员工数（bt）彩电工厂员工数（ct）修正员工总数（dt）＝at+ct-bt1996180020010070019972100025010085019983120030012010201999415004501501200200051600－1501750200161700－180188200271900－－1900200382100－－2100200492300－－23002005102500－－25002006112500－－25002008年2月数据的采集与初步处理年份序号t员工总数（at）营销部员工数（147预测阶段根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果；对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果；2008年2月预测阶段根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；200148预测阶段根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。2008年2月预测阶段根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部149企业各部门对员工的补充需求量由于各部门实际发展需要而必须增加的人员原有的员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需补充的那部分人员。2008年2月企业各部门对员工的补充需求量由于各部门实际发展需要而必须增加150人力资源需求预测的原理惯性原理相关性原理相似性原理2008年2月人力资源需求预测的原理惯性原理2008年2月151人力资源需求预测的技术路线和方法