第八章企业职能课件

第八章：企业职能战略制定

8.1企业职能战略概述：1、企业职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略是为公司战略和竟争战略服务的，所以必须与企业战略和竟争战略相配合。2、职能战略描述了在执行公司战略和竟争战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。3、职能战略与总体战略的区别：1）期限职能部门的策略用于确定和协调短期的经营活动，期限一般在一年左右。2）具体性职能部门的策略要比总体战略更加具体，更加精确，更加明确。3）职权与参与职能部门的管理人员在总部的授权下负责制定年度经营目标和部门策略。第八章：企业职能战略制定8.1企业职能战略概18.2企业品牌战略8.2.1品牌战略的概念：品牌战略是指企业通过创立市场良好的品牌形象，提升产品知名度，并以产品知名度来开拓市场、吸引顾客、扩大市场占有率，获取丰厚的利润回报，培养忠诚品牌消费者的战略。8.2企业品牌战略28.2.2品牌的培育：

品牌被目标顾客赋予独特的个性并拥有无所不在的能见度时成为强劲品牌。一个产品拥有相当好的价值定位并将这一价值定位一致性地交付给顾客时，名字转为品牌。任何一种普通商品在顾客中赢得知名度并在一定程度上享有其声誉时，即成为名字。商品即是该产品的名字没有普遍的知名度或与之相关的任何收益。知名度可信度听我说信过任这这个个品品牌牌美誉度忠诚度依赖度我我我喜会无欢继法这续离个使开品用这牌这个个品品牌牌强劲品牌品牌名字商品8.2.2品牌的培育：品牌被目标顾客赋予独特3

8.2.3品的成长过程：

1、明确品牌定位；2、展开特色的宣传；3、让消费者有内心的感受和体验；4、发挥老客户对品牌宣传的作用；5、让品牌的概念和价值深入人心。8.2.3品的成长过程：4图：品牌结构图品牌品牌品味个性文化定位推广广告高超的营销技巧雄厚的公司实力图：品牌结构图品牌品牌品味个性文化定位推广广告高超的营销技巧58.3.1品牌的定位与扩张1、品牌定位（1）对立性定位；（2）品类代表忌复杂；（3）不专注之。8.3.1品牌的定位与扩张6

品牌过多的负累：某顾客到小烟店买一盒香烟顾客：我要一包黄果树香烟；店主：请问你要磨砂黄果树还是普通黄果树？顾客：就要普通的吧，店主：请问你要红色的那种还是黄色的那种？顾客：就要黄色的吧，店主：请问你要金牌黄果树、精品黄果树还是简装黄果树？顾客：就拿简装的，快一点，店主：不好意思，请问你要软包的还是翻盖硬包的？顾客：……品牌过多的负累：72、品牌扩张品牌扩张是指运用品牌及其包含的资本进行发展，推广的活动。它是品牌的延伸，品牌资本的运作，品牌的市场扩张等内容。2、品牌扩张8

8.2.3品牌提炼与打造1、品牌核心价值提炼（1）品牌核心价值品牌的核心价值是指一个品牌承诺并兑现给消费者的最主要的、最具差异性与持续性的理性价值、感性价值或象征性价值。8.2.3品牌提炼与打造9（2）品牌核心价值的提炼方法：1）高度的差异化；2）富有感染力；3）核心价值与企业资源能力相匹配；4）具备广阔的包容力；5）有利于获得较高溢价。（2）品牌核心价值的提炼方法：10

用A、B、C三个字母代表中国三个最大的彩电品牌，来看看消费者对它们的联想：A品牌：是一个彩电品牌，是彩电行业中的老大，价格便宜，技术质量还可以。B品牌：中档、大众化品牌，质量技术处于中上水平，有明星为之拍广告。C品牌：彩电企业，名气大，老牌子，很熟悉，价格比较适合一般的消费者，有信赖感。看完关于ABC三个品牌的联想，你认为它们之间有什么区别吗？明显是没有什区别，实际上就可以视为A=B=C，几乎惊人的一致。用A、B、C三个字母代表中国三个最大的彩电品牌，112、品牌价值打造（1）打造品牌价值，必须在企业内部全方位体现，要让全体员工认同，并落实到企业运行的各个环节；（2）打造品牌价值，必须做到专心、专注和专业。2、品牌价值打造128.2企业国际化战略

8.2.1企业国际化战略概念：企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。8.2企业国际化战略138.2.2企业国际化的动因：1、为现有的产品和服务寻找新的顾客；2、寻找低成本的资源；3、打造核心竞争力。8.2.2企业国际化的动因：148.2.3企业国际化经营环境分析（1）政治法律因素；（2）经济因素；（3）社会文化因素。8.2.3企业国际化经营环境分析158.2.4国际化战略的类型：

（1）国际战略——指企业将其具有价值的产品或技能转移到国外市场，以创造价值的举措。（2）多国战略——根据不同国家的不同市场，生产能满足当地市场需要的产品或服务。（3）全球战略——向全球各国提供相同标准的产品或服务，并选择有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线的规模经济效益，以获得更高利润。

（4）跨国战略——企业根据当地市场的需要，转移其特殊的竟争力，从而形成以经验为基础的成本效益和区域效益。8.2.4国际化战略的类型：16表：四种基本国际化战略的比较：战略选择优点缺点国际战略

向国外输出独特竟争力难以取得区域经济效果；难以取得经营曲线效果。多国战略根据具体需求情况，调整产品结构和营销方法，改善当地市场反应。难以取得区域经济效果；难以取得经验曲线效果；难以向国外输出独特竟争力；当地市场反应差。全球战略获得经验曲线效果；获得区域经济效果。当地市场反应性差跨国战略获得经济曲线；获得区域经济效果；改善当地市场反应；获得全球学习利益。由于组织问题难以实施。表：四种基本国际化战略的比较：战略选择优17

8.2.4中国企业的国际化之路（1）中国企业国际化进入新阶段。（2）中国企业国际化面临的主要障碍。1）资金障碍；2）人才障碍；3）管理障碍；4）品牌障碍。

中国企业国际化要做好五个方面的工作：1、培养国际化经营人才；3、进行跨文化整合；4、从事国际品牌推广；5、打造企业核心竞争力。8.2.4中国企业的国际化之路188.2.5中国企业国际化战略的内涵及层次（1）中国企业国际化战略的内涵：

１）广义“走出去”战略是指产品、服务、劳务、管理和企业本身走向国际市场的战略取向。

２）狭义“走出去”战略是指企业到国外投资，设立生产以营机构，向国外伸延自己能力，获取优化资源配置。（2）中国企业国际战略的层次：

第一层次：商品和劳务输出，主要是商品、服务、劳务和技术出口贸易。第二层次：资本输出，对外直接投资，实现跨国企业化。8.2.5中国企业国际化战略的内涵及层次19（3）中国企业国际化的途径：1）最终产品的市场直接交易，生产者与海外采购者的国际贸易；2）引进国外资金在国内设厂，生产产品出口；3）企业直接进入全球生产体系；4）众多企业以产业集团参与全球生产体系，进入世界市场。（3）中国企业国际化的途径：208.3企业资本运营战略资本运营战略是指对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。8.3企业资本运营战略218.3.1企业资本运营的模式（1）资本扩张型运营模式：扩张型资本运营，是指在现有的资本结构下，通过内部积累﹑追加投资﹑兼并收购等方式，使企业实现资本规模的扩大法。1）横向资本扩张；。2）纵向资本扩张；3）混合型资本扩张。8.3.1企业资本运营的模式22（2）收缩型资本运营模式收缩型资本运营，是指企业为了追求企业价值最大化以及提高企业运行效率，把自己拥有的部分资产﹑子公司﹑某部门或分支机构转移到公司之外,缩小公司的规模法。

1）资产剥离；2）公司分立；

3）分拆上市；4）股份回购。（2）收缩型资本运营模式23

8.3.2融资周期理论1、合理资金链的构成：（1）银行融资占30%；（2）股本融资占30%；（3）公司间融资占10%；（4）从私募市场融资占10%；（5）可变现资产融资占10%；（6）其他渠道融资占10%。8.3.2融资周期理论242、融资周期：

1）萌芽期：（0ºC—0ºC冰、水）；2）起步期：（0ºC度—10ºC水）；3）扩张期：（10ºC—90ºC水）；4）融资期：（90ºC—99ºC水）；5）上市期：（100ºC—100ºC水、水蒸气）；6）跨越期（100ºC水蒸气）。2、融资周期：25走出实验室0ºC冰、水首次公开发行100ºC并购重组ABCDE规模时间走出实验室0ºC冰、水首次公开发行100ºC并购重组A268.3.3五级增值链（1）一级增值—企业通过溢价增资扩股实现原有股东价值和企业价值的增值；（2）（2）二级增值—在证券发行市场中，证券发行上市的溢价收益形成二级增值；8.3.3五级增值链27（3）三级增值—投资者进行证券交易的差价收益即三级增值。（4）四级增值—上市公司的并购重组增值活动。（5）五级增值—金融衍生工具的应用产生的增值。（3）三级增值—投资者进行证券交易的差价收益即三级增值。288.3.3企业并购战略1、企业并购概念：企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。8.3.3企业并购战略292、企业并购动因分析：1）购并可以节省时间；2）并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险；3）购并可以促进企业的跨国发展。2、企业并购动因分析：303、企业购并的类型：1）横向购并；2）纵向购并；3）混合购并。3、企业购并的类型：314、并购应注意的问题：1）在企业战略的指导下，选择并购目标；2）并购前对目标企业进行详细审查；3）合理估计自身的实力；4）并购后对目标企业整合。4、并购应注意的问题：32

8.3.5企业联盟的战略1、企业联盟的概念：企业战略联盟由两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目标而达成的一种长期或短期的合作关系。

332、战略联盟的动因：（1）提升企业的竞争力；（2）获得规模经济的同时分担风险与成本；（3）低成本进入新市场；（4）扩大市场份额。2、战略联盟的动因：343、战略联盟的形式（1）合资——由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。（2）研发协议——为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。（3）定牌生产——如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。（4）特许经营——通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。（5）相互持股——合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。3、战略联盟的形式358.4企业系统创新战略8.4.1观念创新1、观念创新的概念：观念创新是指人们适应客观世界的发展和变化，并科学、准确地把握客观世界变化的规律和发展趋势，以正确的方式构建新的思维、新的理念、新的思想，以形成对变化了的客观世界新的正确的认识。8.4企业系统创新战略362、观念创新的地位（1）观念创新是创新的先导；

（2）观念创新是企业管理创新的灵魂；（3）观念创新是制度创新的关键。2、观念创新的地位378.4.2技术创新1、技术创新的概念：技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品、提供新的服务，占据市场并实现市场价值的活动。8.4.2技术创新382、技术创新的内涵

（1）要素创新；

（2）产品创新；

（3）要素组合方式的创新。

2、技术创新的内涵

398.4.3管理创新1、管理创新的概念：管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。8.4.3管理创新40

8.4.4市场创新

1、企业市场创新概念

市场创新是指企业从促进市场构成的变动和市场机制的创造以及伴随新产品的开发对新市场的开拓、占领，从而满足新需求的行为。2、市场创新的内容：（1）开拓新市场；（2）创造市场新组合。

8.4.4市场创新418.5企业人才战略1、企业人才战略的的概念：企业人才战略是指企业为实现其战略目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。8.5企业人才战略42

2、绩效考评的原则：（1）收入与绩效挂钩的原则；（2）个人效益与企业效益挂钩的原则；（3）动态浮动原则；（4）综合考核与专项考核相结合的原则。

433、考评体系：（1）关键业绩指标（KPI）；——反应企业的经营业绩和经营成果；（2）内部运作指标；——衡量内部运作效果和规范的依据；（3）满意度指标；——通过收集员工、顾客的满意度信息，通过分析这些信息，了解企业的组织和文化状况；（4）周边绩效指标——在完成任务时的周边支持因素，如责任心，服务意识和工作效率等。3、考评体系：44企业的考评体系表：考评人被考评人办公室人力部计财部经管部质控部市场部国际部办公室人力部计财部经管部质控部市场部国际部企业的考评体系表：考评人办公室人力部计45关键业绩指标（KPI）表：产量业绩记录数量通销售额业务数据损失率独特率准确率生产记录上级评估客户评估成本时限质量单位产品的成本利润投资回报率财务数据及时性供货周期到市场时间上级评估客户评估关键业绩指标（KPI）表：产量468.6企业研发战略

1、核心研发形式：（1）内部研发；（2）控股研发；（3）联合研发；（4）委托研发；（5）协同研发。第八章企业职能472、研发执行计划

（1）研发产品技术选择；（2）研发技术管理体系；（3）研发组织管理体系；（4）研发风险管理体系；（5）研发质量管理体系。第八章企业职能48第八章企业职能49

50第八章企业职能51演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！52第八章：企业职能战略制定

8.1企业职能战略概述：1、企业职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略是为公司战略和竟争战略服务的，所以必须与企业战略和竟争战略相配合。2、职能战略描述了在执行公司战略和竟争战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。3、职能战略与总体战略的区别：1）期限职能部门的策略用于确定和协调短期的经营活动，期限一般在一年左右。2）具体性职能部门的策略要比总体战略更加具体，更加精确，更加明确。3）职权与参与职能部门的管理人员在总部的授权下负责制定年度经营目标和部门策略。第八章：企业职能战略制定8.1企业职能战略概538.2企业品牌战略8.2.1品牌战略的概念：品牌战略是指企业通过创立市场良好的品牌形象，提升产品知名度，并以产品知名度来开拓市场、吸引顾客、扩大市场占有率，获取丰厚的利润回报，培养忠诚品牌消费者的战略。8.2企业品牌战略548.2.2品牌的培育：

品牌被目标顾客赋予独特的个性并拥有无所不在的能见度时成为强劲品牌。一个产品拥有相当好的价值定位并将这一价值定位一致性地交付给顾客时，名字转为品牌。任何一种普通商品在顾客中赢得知名度并在一定程度上享有其声誉时，即成为名字。商品即是该产品的名字没有普遍的知名度或与之相关的任何收益。知名度可信度听我说信过任这这个个品品牌牌美誉度忠诚度依赖度我我我喜会无欢继法这续离个使开品用这牌这个个品品牌牌强劲品牌品牌名字商品8.2.2品牌的培育：品牌被目标顾客赋予独特55

8.2.3品的成长过程：

1、明确品牌定位；2、展开特色的宣传；3、让消费者有内心的感受和体验；4、发挥老客户对品牌宣传的作用；5、让品牌的概念和价值深入人心。8.2.3品的成长过程：56图：品牌结构图品牌品牌品味个性文化定位推广广告高超的营销技巧雄厚的公司实力图：品牌结构图品牌品牌品味个性文化定位推广广告高超的营销技巧578.3.1品牌的定位与扩张1、品牌定位（1）对立性定位；（2）品类代表忌复杂；（3）不专注之。8.3.1品牌的定位与扩张58

品牌过多的负累：某顾客到小烟店买一盒香烟顾客：我要一包黄果树香烟；店主：请问你要磨砂黄果树还是普通黄果树？顾客：就要普通的吧，店主：请问你要红色的那种还是黄色的那种？顾客：就要黄色的吧，店主：请问你要金牌黄果树、精品黄果树还是简装黄果树？顾客：就拿简装的，快一点，店主：不好意思，请问你要软包的还是翻盖硬包的？顾客：……品牌过多的负累：592、品牌扩张品牌扩张是指运用品牌及其包含的资本进行发展，推广的活动。它是品牌的延伸，品牌资本的运作，品牌的市场扩张等内容。2、品牌扩张60

8.2.3品牌提炼与打造1、品牌核心价值提炼（1）品牌核心价值品牌的核心价值是指一个品牌承诺并兑现给消费者的最主要的、最具差异性与持续性的理性价值、感性价值或象征性价值。8.2.3品牌提炼与打造61（2）品牌核心价值的提炼方法：1）高度的差异化；2）富有感染力；3）核心价值与企业资源能力相匹配；4）具备广阔的包容力；5）有利于获得较高溢价。（2）品牌核心价值的提炼方法：62

用A、B、C三个字母代表中国三个最大的彩电品牌，来看看消费者对它们的联想：A品牌：是一个彩电品牌，是彩电行业中的老大，价格便宜，技术质量还可以。B品牌：中档、大众化品牌，质量技术处于中上水平，有明星为之拍广告。C品牌：彩电企业，名气大，老牌子，很熟悉，价格比较适合一般的消费者，有信赖感。看完关于ABC三个品牌的联想，你认为它们之间有什么区别吗？明显是没有什区别，实际上就可以视为A=B=C，几乎惊人的一致。用A、B、C三个字母代表中国三个最大的彩电品牌，632、品牌价值打造（1）打造品牌价值，必须在企业内部全方位体现，要让全体员工认同，并落实到企业运行的各个环节；（2）打造品牌价值，必须做到专心、专注和专业。2、品牌价值打造648.2企业国际化战略

8.2.1企业国际化战略概念：企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。8.2企业国际化战略658.2.2企业国际化的动因：1、为现有的产品和服务寻找新的顾客；2、寻找低成本的资源；3、打造核心竞争力。8.2.2企业国际化的动因：668.2.3企业国际化经营环境分析（1）政治法律因素；（2）经济因素；（3）社会文化因素。8.2.3企业国际化经营环境分析678.2.4国际化战略的类型：

（1）国际战略——指企业将其具有价值的产品或技能转移到国外市场，以创造价值的举措。（2）多国战略——根据不同国家的不同市场，生产能满足当地市场需要的产品或服务。（3）全球战略——向全球各国提供相同标准的产品或服务，并选择有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线的规模经济效益，以获得更高利润。

（4）跨国战略——企业根据当地市场的需要，转移其特殊的竟争力，从而形成以经验为基础的成本效益和区域效益。8.2.4国际化战略的类型：68表：四种基本国际化战略的比较：战略选择优点缺点国际战略

向国外输出独特竟争力难以取得区域经济效果；难以取得经营曲线效果。多国战略根据具体需求情况，调整产品结构和营销方法，改善当地市场反应。难以取得区域经济效果；难以取得经验曲线效果；难以向国外输出独特竟争力；当地市场反应差。全球战略获得经验曲线效果；获得区域经济效果。当地市场反应性差跨国战略获得经济曲线；获得区域经济效果；改善当地市场反应；获得全球学习利益。由于组织问题难以实施。表：四种基本国际化战略的比较：战略选择优69

8.2.4中国企业的国际化之路（1）中国企业国际化进入新阶段。（2）中国企业国际化面临的主要障碍。1）资金障碍；2）人才障碍；3）管理障碍；4）品牌障碍。

中国企业国际化要做好五个方面的工作：1、培养国际化经营人才；3、进行跨文化整合；4、从事国际品牌推广；5、打造企业核心竞争力。8.2.4中国企业的国际化之路708.2.5中国企业国际化战略的内涵及层次（1）中国企业国际化战略的内涵：

１）广义“走出去”战略是指产品、服务、劳务、管理和企业本身走向国际市场的战略取向。

２）狭义“走出去”战略是指企业到国外投资，设立生产以营机构，向国外伸延自己能力，获取优化资源配置。（2）中国企业国际战略的层次：

第一层次：商品和劳务输出，主要是商品、服务、劳务和技术出口贸易。第二层次：资本输出，对外直接投资，实现跨国企业化。8.2.5中国企业国际化战略的内涵及层次71（3）中国企业国际化的途径：1）最终产品的市场直接交易，生产者与海外采购者的国际贸易；2）引进国外资金在国内设厂，生产产品出口；3）企业直接进入全球生产体系；4）众多企业以产业集团参与全球生产体系，进入世界市场。（3）中国企业国际化的途径：728.3企业资本运营战略资本运营战略是指对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。8.3企业资本运营战略738.3.1企业资本运营的模式（1）资本扩张型运营模式：扩张型资本运营，是指在现有的资本结构下，通过内部积累﹑追加投资﹑兼并收购等方式，使企业实现资本规模的扩大法。1）横向资本扩张；。2）纵向资本扩张；3）混合型资本扩张。8.3.1企业资本运营的模式74（2）收缩型资本运营模式收缩型资本运营，是指企业为了追求企业价值最大化以及提高企业运行效率，把自己拥有的部分资产﹑子公司﹑某部门或分支机构转移到公司之外,缩小公司的规模法。

1）资产剥离；2）公司分立；

3）分拆上市；4）股份回购。（2）收缩型资本运营模式75

8.3.2融资周期理论1、合理资金链的构成：（1）银行融资占30%；（2）股本融资占30%；（3）公司间融资占10%；（4）从私募市场融资占10%；（5）可变现资产融资占10%；（6）其他渠道融资占10%。8.3.2融资周期理论762、融资周期：

1）萌芽期：（0ºC—0ºC冰、水）；2）起步期：（0ºC度—10ºC水）；3）扩张期：（10ºC—90ºC水）；4）融资期：（90ºC—99ºC水）；5）上市期：（100ºC—100ºC水、水蒸气）；6）跨越期（100ºC水蒸气）。2、融资周期：77走出实验室0ºC冰、水首次公开发行100ºC并购重组ABCDE规模时间走出实验室0ºC冰、水首次公开发行100ºC并购重组A788.3.3五级增值链（1）一级增值—企业通过溢价增资扩股实现原有股东价值和企业价值的增值；（2）（2）二级增值—在证券发行市场中，证券发行上市的溢价收益形成二级增值；8.3.3五级增值链79（3）三级增值—投资者进行证券交易的差价收益即三级增值。（4）四级增值—上市公司的并购重组增值活动。（5）五级增值—金融衍生工具的应用产生的增值。（3）三级增值—投资者进行证券交易的差价收益即三级增值。808.3.3企业并购战略1、企业并购概念：企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。8.3.3企业并购战略812、企业并购动因分析：1）购并可以节省时间；2）并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险；3）购并可以促进企业的跨国发展。2、企业并购动因分析：823、企业购并的类型：1）横向购并；2）纵向购并；3）混合购并。3、企业购并的类型：834、并购应注意的问题：1）在企业战略的指导下，选择并购目标；2）并购前对目标企业进行详细审查；3）合理估计自身的实力；4）并购后对目标企业整合。4、并购应注意的问题：84

8.3.5企业联盟的战略1、企业联盟的概念：企业战略联盟由两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目标而达成的一种长期或短期的合作关系。

852、战略联盟的动因：（1）提升企业的竞争力；（2）获得规模经济的同时分担风险与成本；（3）低成本进入新市场；（4）扩大市场份额。2、战略联盟的动因：863、战略联盟的形式（1）合资——由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。（2）研发协议——为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。（3）定牌生产——如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。（4）特许经营——通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。（5）相互持股——合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。3、战略联盟的形式878.4企业系统创新战略8.4.1观念创新1、观念创新的概念：观念创新是指人们适应客观世界的发展和变化，并科学、准确地把握客观世界变化的规律和发展趋势，以正确的方式构建新的思维、新的理念、新的思想，以形成对变化了的客观世界新的正确的认识。8.4企业系统创新战略882、观念创新的地位（1）观念创新是创新的先导；

（2）观念创新是企业管理创新的灵魂；（3）观念创新是制度创新的关键。2、观念创新的地位898.4.2技术创新1、技术创新的概念：