第二章职务分析课件

第2章工作分析基本要求:

掌握工作分析的基本概念、程序和方法，掌握工作描述和工作规范的编写方法和规范，能进行工作分析和工作设计。第2章工作分析基本要求:引入讨论问题（5分钟）你工作中和你单位里是不是常常出现责任推诿现象？是哪些岗位和环节最容易出现推诿？为什么？怎样廓清员工职责边界？你有规范的工作说明书吗？事事有人管人人有事做引入讨论问题（5分钟）你工作中和你单位里是不是常常出现责任推你清楚你的岗位职责吗？你清楚你的岗位职责吗？

工作分析：

——Jobanalysis，又称职务分析、岗位分析

——是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题

主要成果为职位说明书与任职资格一、工作分析概述工作分析：一、工作分析概述工作分析在人力资源管理中的地位工作分析职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础工作分析在人力资源管理中的地位工作分析职工作要求充分地储备岗位人员，科学地管理员工，公正地考核各部门工作人员及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度职位：人力资源部经理上、下级关系直接上级：总经理直接下级：员工配置主管、绩效考核主管

主要工作主持公司年度人力资源战略制定、实施流程协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适人选协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才主持定编定岗工作贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等主持公司的定期业绩考核工作督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程并组织定期的培训负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜技能与经验要求丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源市场的特点。从事人力资源管理工作五至十年的实际经验，具备在大型企业人力资源的领导管理经历对人的性格与能力有敏锐的洞察与判断力拥有良好的人际沟通能力熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法工作原则性强，处事公正、公平

关键业绩指标(KPI)公司总体人力资源需求的保证，管理队伍素质的提高和优秀后备人才的培养关键岗位人员的合理推荐情况招聘任务完成率重要人员及后备人才的流失率合理有效激励机制的建立和实施情况考核工作完成的时间和质量举例工作要求职位：人力资源部经理上、下级关系主要工作技能与职位分析的两个前提基于战略与组织的分析在对企业战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。基于流程的分析在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。职位分析的两个前提基于战略与组织的分析前提细解：流程的梳理简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出流程无处不在，每天都在我们身边发生：病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定前提细解：流程的梳理简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程流程的种类一般公司有以下两类流程：核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等流程的种类一般公司有以下两类流程：对哪些流程进行梳理此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行重新设计对哪些流程进行梳理此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行流程存在的弊端原流程可能存在的弊端弊端1症状：过多的信息交换，过多的数据处理，任务重复原因：职责划分不清，任意分割流程弊端2症状：检查、控制等活动比增值活动还多原因：部门分割，授权不够弊端3症状：过多的返工和重做原因：工作流程长，流程中反馈不够弊端4症状：过于复杂、例外和特殊情况原因：原工作流程不完善流程存在的弊端原流程可能存在的弊端改进流程的方法活动本身的突破活动的清除活动的简化活动的整合活动的自动化活动间关系的突破活动的先后顺序改变活动的逻辑关系改变改进流程的方法活动本身的突破前提细解：公司战略核心价值观企业的愿景战略落地使命与追求行业命题的思考企业文化事业理论盈利模式外部环境分析内部生态研究业务领域管理领域市场营销策略产品研发策略产品生产策略产品销售策略组织流程再造人力资源开发资本财务营运企业文化塑造部门功能定位前提细解：公司战略核心价值观企业的愿景战略使命与追求行业命部门职责的编制根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务部门职责的编制根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就各部门职位体系建设根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认各部门职位体系建设根据各部门职能，对各部门职位进行规划；如何确立职位体系职位分析是职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。如何确立职位体系职位分析是职位体系设计的基本工具。职位分析有职位体系示意图总经理副总经理a部经理职员1职员2b部经理职员1职员2副总经理职位体系示意图总经理副总经理a部经理职员1职员2b部经理职员前提细解：部门职能定位部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书前提细解：部门职能定位部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及二如何认识职位？职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；二如何认识职位？职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职职位同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。职位同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；工作分析的基本概念工作分析---通过调查、研究和分析确定工作的两个方面：1）工作本身的规定；2）承担者的行为和资格要求。最后形成工作描述和工作规范。工作描述：工作需要从事的活动、使用的设备和工作条件的信息(又叫工作说明)工作规范：承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求最低要求理想工作者工作分析的基本概念工作分析---通过调查、研究和分析确定工作工作分析与职位说明书的关系

工作分析绩效标准报酬因素工作规范工作描述职位说明书工作分析结果工作分析与职位说明书的关系绩效标准报酬因素工作规范工作描述职三、工作分析的流程信息收集流程梳理部门职责职位设置公司战略部门职能定位职位说明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认战略商业模式流程优化组织结构设计部门设计岗位设计三、工作分析的流程信息收集流程梳理部门职责职位设置公司战略部需要掌握的几个关键环节谁来做用什么方法做收集到的信息如何整理成工作说明书需要掌握的几个关键环节谁来做1收集工作分析资料的人员工作分析专家：客观公正、信息一致、价格高、会忽视无形方面主管：对工作了解、速度快，但方法上要培训，负担重工作任职者：熟悉、速度有保证，但收集信息的标准化和完整性差组合？？1收集工作分析资料的人员工作分析专家：客观公正、信息一致职责分工人力资源部门经理人员协调工作分析流程撰写工作描述和说明书，供经理人员核实定期回顾、检查工作描述和说明书检查和确保管理措施到位可能寻求外部专家帮助解决困难和分析完成或提供工作分析所需信息检查并确保工作描述和说明书的准确度工作变化时要求更新分析在工作分析信息的基础上设定绩效标准职责分工人力资源部门经理人员协调工作分析流程完成或提供工作分2工作分析的程序

四个阶段：第一阶段：工作分析的范围，主要包括：决定工作分析的目的确定工作分析的目标工作2工作分析的程序四个阶段：

工作分析的程序第二阶段：工作分析的方法确定所需信息的类型识别工作信息的来源选择工作分析的具体程序工作分析的程序第二阶段：工作分析的方法工作分析的程序第三阶段：信息的收集与分析收集工作信息分析信息向组织报告结果定期检查工作分析信息工作分析的程序第三阶段：信息的收集与分析工作分析的程序第四阶段：工作分析方法的评价以收益、成本与合法性为标准评价工作分析的结果工作分析的程序第四阶段：工作分析方法的评价

所需信息工作活动：任务描述、与其他工作和设备关系、进行工作的程序、承担这项工作所需要的行为、动作与工作要求工作中使用的机器、工具和设备等辅助设施工作条件：人身工作条件、组织的各种有关情况、社会背景、工作进度安排、激励对员工的要求：特定的技能、特定的教育和训练背景、与工作有关的工作经验、身体特征、态度所需信息工作活动：任务描述、与其他工作和设备关系、进行工作分析数据的形式定性描述：工作内容、工作条件、社会关系和个性要求定量分析：使用数量单位表示测量的结果工作分析数据的形式定性描述：工作内容、工作条件、社会关系和个3工作分析方法工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法及典型事例法3工作分析方法

工作实践法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作。优点：准确了解工作的实际任务和各种要求，适用于短期内可以从事的工作缺点：不适用要进行大量训练和危险工作工作实践法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作。

直接观察法直接观察所需要分析的过程，以标准格式记录各个环节内容、原因和方法优点：能全面、深入了解工作内容和要求，适用于主要由身体活动来完成的活动缺点：不适用脑力劳动成分较多和处理紧急情况的间歇性工作直接观察法直接观察所需要分析的过程，以标准格式记录各个环

面谈法与工作者面谈了解工作的内容、原因和做法个别员工面谈集体员工面谈主管面谈面谈法与工作者面谈了解工作的内容、原因和做法信息收集的常用方法三种访谈法对每个雇员进行个人访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；访谈法特别适用对文字理解有困难的人；能够及时控制和引导；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；可以当场评价信息质量，决定取舍；适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。信息收集的常用方法三种访谈法

面谈法（技巧）分析人员应该只是被动地接收信息与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工尽快与面谈者建立感情，不要让对方有正在进行业绩考核的感觉事先准备完整的问卷表结束后及时细致整理资料面谈法（技巧）分析人员应该只是被动地接收信息信息收集的常用方法访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你又如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能是怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？信息收集的常用方法访谈法的典型提问方式：

问卷法可以由工作分析人员来填写，也可以由承担工作的员工来写开放式问卷“请叙述工作的主要职责”结构化问卷：列举一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生作出回答问卷法可以由工作分析人员来填写，也可以由承担工作的员工来信息收集的常用方法问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量很重要例：（管理类）1、工作中的决策程度2、与人交往3、在教育、经验和性格方面需求4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求5、工作的保密程度6、特殊的沟通技能7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度9、什么是最重要的职责10、监督什么职位和监督多少职位11、监督的多样化和复杂化程度12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性14、决策，包括理由、决定等信息收集的常用方法问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方信息收集的常用方法15、困难和复杂程度16、正确和失误的影响类型17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例20、内部工作关系信息收集的常用方法15、困难和复杂程度信息收集的常用方法例：工作问卷的设计（一般）1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；3、教育需求程度；4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；5、工作概要，你工作的所以目的是什么；6、应该如何做和为什么这样做；7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等；10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；12、外出时间，每周、月和年的比例；信息收集的常用方法例：工作问卷的设计（一般）信息收集的常用方法工作日志法：序号工作活动名称工作活动的程序权限时间消耗备注1复印文件审核领导签字-复印-登记执行45分钟例行2开介绍信审核领导签字-开信-登记执行15分钟例行3起草公文领会领导意图-撰写-修改-提交需报审2小时偶然4送公文亲送-收件人签收委托负责40分钟例行信息收集的常用方法工作日志法：序号工作活动名称工作活动的程序典型事件法对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。典型事件法对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的四工作说明书撰写工作描述：说明某一工作的性质、责权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。侧重于反映工作定向分析的结果工作规范：需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作，是对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不是最理想的工作者形象四工作说明书撰写工作描述：说明某一工作的性质、责权利关系编制各部门职位的职位说明书职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。编制各部门职位的职位说明书职位说明书制定的原则是直接上级为下1、如何填写“职位名称”职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进行职位管理；1、如何填写“职位名称”职位名称是对工作名称的进一步明确，规2、如何填写“所在部门”所在部门是指该职位所属的机构或部门；繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的最小组织细胞；一般会有以下几种情况：机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称；各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处；例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称+人力资源部”；如果部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称+人力资源部招聘处”2、如何填写“所在部门”所在部门是指该职位所属的机构或部门；3、如何填写“报告关系”报告关系指该职位的直接上级；一般会有以下几种情况：机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职；各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导；

各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如果部门内还有处，则处长的直接上级是否部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长；

3、如何填写“报告关系”报告关系指该职位的直接上级；4、如何填写“职位薪资等级”职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和级别的位置4、如何填写“职位薪资等级”职位薪资等级是指该职位经过职位评5、如何填写“职位编号”职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码；编码的繁简程度视企业具体需要而定；职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位；职位编码的步骤：为整个集团所有机构进行编号；机构内部门编码；对部门内各处进行编码；对各处职位进行编码；例如：某一职位编码01010202，表示公司某区局综合部人力资源部副主任这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职位说明书统一编号并填补上；5、如何填写“职位编号”职位编号是指职位的代码，组织中的每个6、如何填写“编制日期”编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间；这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一填补上；6、如何填写“编制日期”编制日期是指工作说明书的具体编写日期职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准确地表示该职位为什么存在；机构整体目的的哪一部分由该职位完成？该职位对机构的独特贡献是什么？如果该职位不存在，会有什么工作完不成？我们究竟为什么需要这一职位？例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下：如果有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得以明确说明而未被遗漏、在上面结果例子中，并不是不惜任何代价进行生产7、如何填写“职位概要”动词

对象

结果/限制

管理与协调空调公司全部设备、设施或者在符合质量要求的条件下，在安全和无害环境的工作场所及时生产出按计划而设定的产量职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主8、如何填写“职位概要”职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说，它的综述可以描写为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上所需要的所有材料。”

应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大的灵活度，但专家明确认为，如果一项经常可以看到的工作内容不被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞8、如何填写“职位概要”职位设置的目的部分还应当描述工作的总9、如何填写“职位位置”职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置；例如：某公司招聘主管的职位位置：招聘专员主管副总人力资源部经理劳资主管培训主管薪酬主管考核主管招聘主管同一直接主管之下的，平级的其他职位名称直接主管职位名称二级主管职位名称9、如何填写“职位位置”职位位置表明本职位在整个组织中所处10－1、如何填写“职责要求”工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权限；职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应该做什么；在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述；在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语”；10－1、如何填写“职责要求”工作的责任与任务是编写说明书最10－2、如何填写“职责要求”职位的职责分解职位职位使命和主要职责职位职责的分解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.510－2、如何填写“职责要求”职位的职责分解职位职位使命和主10－3、如何填写“职责要求”例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是“组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实施”。这条职责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写清楚。又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直接上级，经批准后督导实施”这条职责中，“输入”是“国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令”，“输出”是“报直接上级”，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条职责进行描述。10－3、如何填写“职责要求”例如：对某办公室主任来说，首先10－4、如何填写“职责要求”在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中，经常会碰到下面这些情况：针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等动词；针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词；关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词；思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词；直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提供、协助等动词；上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词；

10－4、如何填写“职责要求”在职位职责的描述中，重要的是清10－5、如何填写“职责要求”管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等动词；专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价等动词；下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词；例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限。10－5、如何填写“职责要求”管理行为可以用达到、评估、控制11、如何填写“关键业绩指标”绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果；绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工作过程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为结果界定和行为界定；对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公司的战略及价值观；职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将会对考核指标进行标准分级的描述

11、如何填写“关键业绩指标”绩效指标是指从哪些方面、以什么12、如何填写“任职资格”任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据；任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系；任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求；任职资格包括以下这些项目：资历所需资格证书知识要求技能要求能力要求素质要求12、如何填写“任职资格”任职资格是决定职位价值、招募、培训12－1、如何填写“资历”资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）；资历一般作为参考要求；例如：某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”；某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（30万平米以上）公共建筑工程造价控制工作”；某集团公司企业管理部经理的资历要求是“MBA，八年以上工作经验，其中有管理一个子企业的工作经验”。12－1、如何填写“资历”资历包括学历（学位）、所学专业（或12－2、如何填写“所需资格证书”所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照；例如：出纳必须有会计证才能上岗；某公司财务部经理需要“注册会计师证”；某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”；某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”；某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”；某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。

12－2、如何填写“所需资格证书”所需资格证书不是职称，而是12－3－1、如何填写“知识要求”知识要求包括业务知识和管理知识；这些知识都应区分其广博程度和精通程度；例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别。业务知识是指该职位开展业务工作时所必须具备的知识；例如：一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体例这些知识；一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识；一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核设计的方法（KPI、BSC）；12－3－1、如何填写“知识要求”知识要求包括业务知识和管理12－3－2、如何填写“知识要求”一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本知识；管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职位在进行管理工作时所必须具备的知识；例如：作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、时间管理知识等等；一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作的运作流程；知晓业务流程重组与改进的知识；熟悉分解及分派任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训开发的方法和技巧；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法；熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径12－3－2、如何填写“知识要求”一个集团企业管理部经理应具12－4－1、如何填写“技能要求”技能包括基本技能和业务技能；这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准来加以区分。基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通常指“写作能力、外语能力和计算机能力”；例如：一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用OFFICE办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件及网络应用12－4－1、如何填写“技能要求”技能包括基本技能和业务技能12－4－2、如何填写“技能要求”业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力；例如：对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供；对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目（30万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预结算；对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计；12－4－2、如何填写“技能要求”业务技能是指运用所掌握的业12－5－1、如何填写“能力要求”能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什么能力及其级别；能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求；能力要求一般不宜多，三到五个即可；常见的能力有：学习能力：通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法的能力；在工作中总结经验教训的能力；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力；创新能力：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力；改进工作方式和方法的能力；开拓新局面的能力；协调能力：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力；协调平衡大家的利益，促成“共赢”合作的能力；沟通能力：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取得共识的能力；通过说服改变对方行为的能力；

12－5－1、如何填写“能力要求”能力要求是指完成工作应具备12－5－2、如何填写“能力要求”分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力；问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能力；解决问题的周到程度；解决问题的效率；适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望并与人合作的能力；培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力；计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实施目标的能力；组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力；控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情正常、有序地发展的能力；12－5－2、如何填写“能力要求”分析判断能力：对现有信息进12－5－3、如何填写“能力要求”执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力；信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力；领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三，做出系列反应的能力；举例说明：一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力；一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力；市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力；销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力；事务类人员只需要执行能力；

12－5－3、如何填写“能力要求”执行能力：领会目标要求，完12－6－1、如何填写“素质要求”素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变；素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求；素质要求一般不宜多，一到两个即可；常见的素质有：情绪稳定性：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己，恢复常态；处变不惊，临危不乱；心理承受力：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”；忠诚：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不遗余力维护组织声誉；自我认识：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自己的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行；12－6－1、如何填写“素质要求”素质是指一个人的潜在特质，12－6－2、如何填写“素质要求”团队合作精神：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象；全局意识：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受到损害时，挺身而出维护大局利益；人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体内部的人际气氛及其细微变化；责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方百计加以补救；原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争；12－6－2、如何填写“素质要求”团队合作精神：对团队共同12－6－3、如何填写“素质要求”成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好，经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允许自己浪费一分钟魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先，做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域；例如：销售人员需要较强的心理承受能力；掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任；一般研发人员都需要有很强的成就动机；中层管理者需要有较强的全局意识；飞行员需要较强的情绪稳定性；一般财务人员应具备较强的原则性；高层管理人员需要有魄力；12－6－3、如何填写“素质要求”成就动机：不满足于已取得的13、如何填写“工作联系”工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象；例如：某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人力资源部、信息技术部；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公司相关处室；某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门；13、如何填写“工作联系”工作联系是指与本职位有较多工作沟通14、如何填写“职业通道”职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要结合具体情况决定；某物流公司市场营销中心主任的职业通道为：区域公司营销经理可以晋升到本职位的相关职位名称可以轮换到本职位的相关职位名称本职位可晋升的相关职位名称产品物流部营销经理

产品物流部总经理产品物流部副总经理

区域公司物流部经理本职位

14、如何填写“职业通道”职位说明书中的建议职业通道仅仅从专五工作分析评价通过工作分析的灵活性与成本收益的权衡说明工作分析可靠性:不同的工作分析人员对同一工作的分析所得到的结果的一致性和同一工作人员在不同时间对同一工作分析得到结果的一致性工作分析有效性:工作分析结果精确性五工作分析评价通过工作分析的灵活性与成本收益的权衡说明工作说明书编写的误区

功能错位：很多企业的岗位说明书，事实上仅仅是岗位职责制。岗位职责制侧重于岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果。职责交叉：同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成，就会出现职责交叉。职责重叠：

在企业的实际中，对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作，有的岗位不可避免会出现了一岗多人的现象。工作说明书编写的误区功能错位：很多企业的岗位说明书，事实上工作说明书编写的误区闭门造车：有的企业在追求管理科学化、现代化对工作分析缺乏正确认识的情况下，就盲目随大流，要各个岗位上的任职人自己编写岗位说明书；有的企业，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本企业的实际，尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使岗位说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。不成体系：岗位说明书编写的过程，其实是对企业业务流程重新认识的过程。一套科学、规范的岗位说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。但是，不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有的为了节约成本，甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述，导致后续的岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一的尺度，科学的人力资源管理工作也无从谈起。工作说明书编写的误区闭门造车：有的企业在追求管理科学化、现代思考：工作分析面临的困境与挑战工作和职位的不确定性增加知识型员工工作内容宽泛，很难明确界定和描述出路在哪里？

思考：工作分析面临的困境与挑战六工作设计在一个现有的职位上改变所要完成的工作任务或者是改变工作完成方式的过程。为什么要改变？六工作设计在一个现有的职位上改变所要完成的工作任务或者是工作设计的方式泰勒的科学管理方法—工作简单化，严密监督（机械型职位设计法）人际关系方法：具体有工作扩大化、工作轮换、工作丰富化（激励型职位设计法）工作设计的方式泰勒的科学管理方法—工作简单化，严密监督（机械推荐：激励型职位设计设计工作丰富化的方法，在工作中添加一些可以使员工获得成就感的激励因子，使工作更有趣，更富有挑战性。组成自然的工作群体实行任务合并建立客户关系让员工规划和控制其工作畅通反馈渠道，找出更好的办法，让员工知道其绩效情形。推荐：激励型职位设计设计工作丰富化的方法，在工作中添加一些可思考题1、工作分析、工作描述、工作规范、工作设计的概念2、了解并理解工作分析在人力资源管理中的地位和作用3、简述工作分析的基本程序4、熟悉工作分析的各种方法（定性和定量），并指出各自的适用范围和特点思考题1、工作分析、工作描述、工作规范、工作设计的概念作业收集自己的工作说明书，认真思考自己职位并根据所学进行修订作业收集自己的工作说明书，认真思考自己职位并根据所学进行修订演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第2章工作分析基本要求:

掌握工作分析的基本概念、程序和方法，掌握工作描述和工作规范的编写方法和规范，能进行工作分析和工作设计。第2章工作分析基本要求:引入讨论问题（5分钟）你工作中和你单位里是不是常常出现责任推诿现象？是哪些岗位和环节最容易出现推诿？为什么？怎样廓清员工职责边界？你有规范的工作说明书吗？事事有人管人人有事做引入讨论问题（5分钟）你工作中和你单位里是不是常常出现责任推你清楚你的岗位职责吗？你清楚你的岗位职责吗？

工作分析：

——Jobanalysis，又称职务分析、岗位分析

——是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题

主要成果为职位说明书与任职资格一、工作分析概述工作分析：一、工作分析概述工作分析在人力资源管理中的地位工作分析职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础工作分析在人力资源管理中的地位工作分析职工作要求充分地储备岗位人员，科学地管理员工，公正地考核各部门工作人员及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度职位：人力资源部经理上、下级关系直接上级：总经理直接下级：员工配置主管、绩效考核主管

主要工作主持公司年度人力资源战略制定、实施流程协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适人选协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才主持定编定岗工作贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等主持公司的定期业绩考核工作督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程并组织定期的培训负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜技能与经验要求丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源市场的特点。从事人力资源管理工作五至十年的实际经验，具备在大型企业人力资源的领导管理经历对人的性格与能力有敏锐的洞察与判断力拥有良好的人际沟通能力熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法工作原则性强，处事公正、公平

关键业绩指标(KPI)公司总体人力资源需求的保证，管理队伍素质的提高和优秀后备人才的培养关键岗位人员的合理推荐情况招聘任务完成率重要人员及后备人才的流失率合理有效激励机制的建立和实施情况考核工作完成的时间和质量举例工作要求职位：人力资源部经理上、下级关系主要工作技能与职位分析的两个前提基于战略与组织的分析在对企业战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。基于流程的分析在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。职位分析的两个前提基于战略与组织的分析前提细解：流程的梳理简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出流程无处不在，每天都在我们身边发生：病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定前提细解：流程的梳理简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程流程的种类一般公司有以下两类流程：核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等流程的种类一般公司有以下两类流程：对哪些流程进行梳理此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行重新设计对哪些流程进行梳理此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行流程存在的弊端原流程可能存在的弊端弊端1症状：过多的信息交换，过多的数据处理，任务重复原因：职责划分不清，任意分割流程弊端2症状：检查、控制等活动比增值活动还多原因：部门分割，授权不够弊端3症状：过多的返工和重做原因：工作流程长，流程中反馈不够弊端4症状：过于复杂、例外和特殊情况原因：原工作流程不完善流程存在的弊端原流程可能存在的弊端改进流程的方法活动本身的突破活动的清除活动的简化活动的整合活动的自动化活动间关系的突破活动的先后顺序改变活动的逻辑关系改变改进流程的方法活动本身的突破前提细解：公司战略核心价值观企业的愿景战略落地使命与追求行业命题的思考企业文化事业理论盈利模式外部环境分析内部生态研究业务领域管理领域市场营销策略产品研发策略产品生产策略产品销售策略组织流程再造人力资源开发资本财务营运企业文化塑造部门功能定位前提细解：公司战略核心价值观企业的愿景战略使命与追求行业命部门职责的编制根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务部门职责的编制根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就各部门职位体系建设根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认各部门职位体系建设根据各部门职能，对各部门职位进行规划；如何确立职位体系职位分析是职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。如何确立职位体系职位分析是职位体系设计的基本工具。职位分析有职位体系示意图总经理副总经理a部经理职员1职员2b部经理职员1职员2副总经理职位体系示意图总经理副总经理a部经理职员1职员2b部经理职员前提细解：部门职能定位部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书前提细解：部门职能定位部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及二如何认识职位？职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；二如何认识职位？职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职职位同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。职位同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；工作分析的基本概念工作分析---通过调查、研究和分析确定工作的两个方面：1）工作本身的规定；2）承担者的行为和资格要求。最后形成工作描述和工作规范。工作描述：工作需要从事的活动、使用的设备和工作条件的信息(又叫工作说明)工作规范：承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求最低要求理想工作者工作分析的基本概念工作分析---通过调查、研究和分析确定工作工作分析与职位说明书的关系

工作分析绩效标准报酬因素工作规范工作描述职位说明书工作分析结果工作分析与职位说明书的关系绩效标准报酬因素工作规范工作描述职三、工作分析的流程信息收集流程梳理部门职责职位设置公司战略部门职能定位职位说明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认战略商业模式流程优化组织结构设计部门设计岗位设计三、工作分析的流程信息收集流程梳理部门职责职位设置公司战略部需要掌握的几个关键环节谁来做用什么方法做收集到的信息如何整理成工作说明书需要掌握的几个关键环节谁来做1收集工作分析资料的人员工作分析专家：客观公正、信息一致、价格高、会忽视无形方面主管：对工作了解、速度快，但方法上要培训，负担重工作任职者：熟悉、速度有保证，但收集信息的标准化和完整性差组合？？1收集工作分析资料的人员工作分析专家：客观公正、信息一致职责分工人力资源部门经理人员协调工作分析流程撰写工作描述和说明书，供经理人员核实定期回顾、检查工作描述和说明书检查和确保管理措施到位可能寻求外部专家帮助解决困难和分析完成或提供工作分析所需信息检查并确保工作描述和说明书的准确度工作变化时要求更新分析在工作分析信息的基础上设定绩效标准职责分工人力资源部门经理人员协调工作分析流程完成或提供工作分2工作分析的程序

四个阶段：第一阶段：工作分析的范围，主要包括：决定工作分析的目的确定工作分析的目标工作2工作分析的程序四个阶段：

工作分析的程序第二阶段：工作分析的方法确定所需信息的类型识别工作信息的来源选择工作分析的具体程序工作分析的程序第二阶段：工作分析的方法工作分析的程序第三阶段：信息的收集与分析收集工作信息分析信息向组织报告结果定期检查工作分析信息工作分析的程序第三阶段：信息的收集与分析工作分析的程序第四阶段：工作分析方法的评价以收益、成本与合法性为标准评价工作分析的结果工作分析的程序第四阶段：工作分析方法的评价

所需信息工作活动：任务描述、与其他工作和设备关系、进行工作的程序、承担这项工作所需要的行为、动作与工作要求工作中使用的机器、工具和设备等辅助设施工作条件：人身工作条件、组织的各种有关情况、社会背景、工作进度安排、激励对员工的要求：特定的技能、特定的教育和训练背景、与工作有关的工作经验、身体特征、态度所需信息工作活动：任务描述、与其他工作和设备关系、进行工作分析数据的形式定性描述：工作内容、工作条件、社会关系和个性要求定量分析：使用数量单位表示测量的结果工作分析数据的形式定性描述：工作内容、工作条件、社会关系和个3工作分析方法工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法及典型事例法3工作分析方法

工作实践法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作。优点：准确了解工作的实际任务和各种要求，适用于短期内可以从事的工作缺点：不适用要进行大量训练和危险工作工作实践法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作。

直接观察法直接观察所需要分析的过程，以标准格式记录各个环节内容、原因和方法优点：能全面、深入了解工作内容和要求，适用于主要由身体活动来完成的活动缺点：不适用脑力劳动成分较多和处理紧急情况的间歇性工作直接观察法直接观察所需要分析的过程，以标准格式记录各个环

面谈法与工作者面谈了解工作的内容、原因和做法个别员工面谈集体员工面谈主管面谈面谈法与工作者面谈了解工作的内容、原因和做法信息收集的常用方法三种访谈法对每个雇员进行个人访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；访谈法特别适用对文字理解有困难的人；能够及时控制和引导；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；可以当场评价信息质量，决定取舍；适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。信息收集的常用方法三种访谈法

面谈法（技巧）分析人员应该只是被动地接收信息与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工尽快与面谈者建立感情，不要让对方有正在进行业绩考核的感觉事先准备完整的问卷表结束后及时细致整理资料面谈法（技巧）分析人员应该只是被动地接收信息信息收集的常用方法访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你又如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能是怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？信息收集的常用方法访谈法的典型提问方式：

问卷法可以由工作分析人员来填写，也可以由承担工作的员工来写开放式问卷“请叙述工作的主要职责”结构化问卷：列举一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生作出回答问卷法可以由工作分析人员来填写，也可以由承担工作的员工来信息收集的常用方法问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量很重要例：（管理类）1、工作中的决策程度2、与人交往3、在教育、经验和性格方面需求4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求5、工作的保密程度6、特殊的沟通技能7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度9、什么是最重要的职责10、监督什么职位和监督多少职位11、监督的多样化和复杂化程度12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性14、决策，包括理由、决定等信息收集的常用方法问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方信息收集的常用方法15、困难和复杂程度16、正确和失误的影响类型17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例20、内部工作关系信息收集的常用方法15、困难和复杂程度信息收集的常用方法例：工作问卷的设计（一般）1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；3、教育需求程度；4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；5、工作概要，你工作的所以目的是什么；6、应该如何做和为什么这样做；7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等；10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；12、外出时间，每周、月和年的比例；信息收集的常用方法例：工作问卷的设计（一般）信息收集的常用方法工作日志法：序号工作活动名称工作活动的程序权限时间消耗备注1复印文件审核领导签字-复印-登记执行45分钟例行2开介绍信审核领导签字-开信-登记执行15分钟例行3起草公文领会领导意图-撰写-修改-提交需报审2小时偶然4送公文亲送-收件人签收委托负责40分钟例行信息收集的常用方法工作日志法：序号工作活动名称工作活动的程序典型事件法对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。典型事件法对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的四工作说明书撰写工作描述：说明某一工作的性质、责权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。侧重于反映工作定向分析的结果工作规范：需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作，是对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不是