人力资源规划与招聘培训教材课件

工作分析、人力资源规划与招聘工作分析、纲要工作分析人力资源规划招聘案例讨论纲要工作分析工作分析

对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析对某特定的工作作出明确规定，并确定你该怎么办？

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂物的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。你该怎么办？一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、问题：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需要改进之处？问题：

我觉得应该是操作工的原因，如果他能在操作中为企业着想，不浪费资源就一切都不会发生，即然发生了，就自己去处理，这是他的工作职责范围内，有责任保持自己机床的清洁，如果什么事情都留给服务工去做的话，我想厂房就不算是厂房了，会是垃圾场，每个人都这么做的话，那岂不是垃圾场！对于服务工的工作职责，他也有一定的义务，在操作工不愿去做的话，应该主动去清洁，这样的话就不会影响工作了，当然最大的原因是操作工的事情！我觉得公司在管理上要让大家团结一致，把公司当成自己的家，我们多么希望看到这个场面：操作工不小心将机油撒了一地，正准备清洁的进修，服务工主动走过来清理，这是一个多么温馨的场面啊！我觉得应该是操作工的原因，如果他能在操作中为企业着想，不浪我觉得这是传统中国式管理与现代西方式管理的冲突。

中国的管理讲究模糊管理，讲究主人翁精神等等，不会讲的很清楚的，以为谁都会看到的或者想到的。但是西方管理讲究规章制度，或者说依法治厂，而且往往都规定的很细。比如清扫的问题，在5s管理中肯定会有明确描述的。这种矛盾是必然的。因此，我建议马上搞5s管理，明确工作职责，进行详尽的工作分析。就象美国的法律一样。我觉得这是传统中国式管理与现代西方式管理的冲突。

中国的管我想首先是该公司的制度有问题，可能的是公司太“本本主义”或“教条主义”才导致的这种局面。1、我认为应该对该操作工批评教育，首先是他违规操作在先才造成的，他就应对此事负责到底，2、关键是从制度入手，公司鼓励什么，员工就会做什么，应鼓励大家在公司制度下灵活的做事情。我想首先是该公司的制度有问题，可能的是公司太“本本主义”或“首先应该对服务工进行安抚，毕竟车间主任的作法有些不妥(竟然公然威胁，太没水平了吧？)。然后对服务工进行中国传统的“主人翁”精神教育。说白一些，就是要加强企业文化建设，增强企业凝聚力，对员工进行企业文化教育，增强员工对企业的忠诚度。从本案例可以看出，该公司的凝聚力不是很强，员工对公司缺乏应有的主人翁责任感，因而在这一方面该公司要加强一些。而操作工呢，除了没有相应责任心外还可能操作不熟练，所以公司还要对各种员工的任职资格做一次普查，必要时进行相应的培训。首先应该对服务工进行安抚，毕竟车间主任的作法有些不妥(竟然公公司编写工作说明书的目的就是要便于关管理员工，以免工作中出现工作交叉和工作遗漏，责任到人，但任何事物都不是绝对的，问题的处理是要灵活的，公司会在工作中不断完善各种制度，在各种制度还没有完善之前，肯定会有像案例中出现的这种现象。我个人认为：让每个员工明白他的直接上级是谁很重要，尽量不要出现多重领导，我想如果是他的直接主管给他分配任务，他是不会不去完成的，即使工作说明书中没有出现，上级也有给下级不知临时任务的权力吧！公司编写工作说明书的目的就是要便于关管理员工，以免工作中出现工作分析的历史1公元前六世纪SOCRATES218世纪DenisDiderot320世纪Taylor4第一次世界大战“职位分析”51920年美国国家人事协会正式引入“职位分析”6四五十年代定量管理7七八十年代结构化、定量化的职位分析方法8工作消逝(dejobbing)工作分析的历史1公元前六世纪SOCRATES

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师

职责范围和工作结果工作内容

标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围

独立负责/与人合作/协助衡量标准

数量、质量、时间、满意度等

1、

实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例

2、

对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度

知识与能力描述

1、职业礼仪l

职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l

表现愿意帮助客户的态度l

能让客户感到友善、礼貌和有耐心l

让客户感到讲信用、可信赖和有责任心

2、客户意识l

理解助理工程师在客户满意中的作用l

能对客户的要求做出迅速有效的反应l

快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l

信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l

能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来

干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗工作说明书定义哪些内容？

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位技术职务：工工作分析模式图工作说明书工作分析组织结构工作流程工作分析模式图工作分析组织结构工作流程组织结构图总经理销售部人力资源部行政部产品一部产品三部产品二部总经理办公室生产部组织结构图总经理销售部人力资源部行政部产品一部产品三部产品二工作流程图收集本部门的图书需求信息将信息进行汇总审批购买归档保管借阅各部门负责人图书资料室行政副总工作流程图收集本部门将信息进行汇总审批购买归档保管借阅各部门工作分析七问活动VS品质（activitiesvsattributes)通用VS特殊（generalvsspecific)定性VS定量(qualitativevsquatitative)观察者VS员工和管理者(observersvsincumbentsandsupervisors)知识技能性向VS知识技能性向其它(KSAVSKSAOs)单一工作VS多个工作的对比(singlejobvsmultiplejobcomparison)描述性VS指定性（descriptivevsprescriptive)工作分析七问活动VS品质（activitiesvs职位分析的内容–6个WWHY:为什么做即该职位的主要目的和价值的是什么。

WHOM:为谁做客户（包括内部客户和外部客户）是谁，该职位在整个企业中处于什么样的位置，与公司内部哪些职位有经常性的业务往来，与公司外部哪些单位有经常性的合作关系。

职位分析的内容–6个WWHY:为什么做职位分析的内容–6个W

WHAT:做什么？即该职位的主要工作活动内容是什么，应达到什么样的成果，任职者对其工作成果承担多大程度的责任，对其工作成果的衡量标准是什么。

WHEN:何时做？指在时间方面的工作要求，即该工作应在什么时候完成。

职位分析的内容–6个WWHAT:做什么？职位分析的内容–6个W

WHO:谁去做？从事此项工作，承担多大程度的责任。对任职者在学历、知识、技能、

能力、态度、品质和价值观方面有什么具体要求。

WHERE:在哪里？工作的地点、环境等，一般在什么样环境下完成工作。

职位分析的内容–6个WWHO:谁去做？专业职位设置举例职位层级销售系列产品系列设置依据规划控制层高级销售总监高级产品总监独立管理一个业务群，负责一个完整专业领域的规划、实施。销售总监产品总监独立管理多个专业团队，负责一个完整专业领域的规划、实施。组织实施层高级销售经理高级产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的、重要的专业领域销售经理产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的专业领域操作层销售主管产品主管独立负责宽泛或高难度的操作流程，且能够指导初入者。高级销售代表高级产品代表能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度一般。销售代表产品代表具备本专业职位系列的发展潜力的初入者，从事基础操作层面的工作。专业职位设置举例职位层级销售系列产品系列设置依据规划控制层高技术族职位评定结果技术族职位评定结果营销族职位评定结果营销族职位评定结果职能族职位评定结果职能族职位评定结果工作分析的产品——工作说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 工作分析的产品——工作说明书基本资料（1）职务名称；（2）直任职资格说明

最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具——工作说明书任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作环工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致工作分析方法

观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法工作分析方法观察法逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重要性代号N12345重要性无关很低低一般高很高1.保护交通事故现场证据______2.在经常发生事故的地段注意防止新事故______3.使用闪光信号灯指挥交通______4.使用交通灯指挥交通______5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______6.估计驾驶员的驾驶能力______7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识______8.跟踪可疑车辆，观察违章情况______9.签发交通传票______10.对违反交通规则的人发出警告______11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员______12.检查驾驶执照或通行证______13.护送老人、儿童、残疾人过马路______14.参加在职培训______15.参加射击训练______16.操作电话交换机______17.擦洗和检查装备______18.维修本部门的交通工具______民警任务调查表工作分析方法逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析程序准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；调查阶段编制调员工上司顾客专家小组……数据来源员工数据来源重“硬”工作，轻软工作重“份内”工作，轻协调合作重“硬”技能，轻软技能创造性沟通人际技能团队精神与合作能力顾客至上情绪稳定常见问题重“硬”工作，轻软工作常见问题工作分析的具体步骤：

以问卷法、访谈法结合为例工作分析的具体步骤：

以问卷法、访谈法结合为例工作分析收集人员工作分析专家部门主管工作任职者工作分析收集人员工作分析专家部门主管工作任职者清岗各岗位代表填写问卷问卷整理与分类编写职位说明书职位说明书的检验职位说明书的定稿清岗职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿职务信息的初步调查步骤(1):

职务信息的初步调查1．浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；2．准备最初的提纲，作为面谈的参考；3．列出此项工作的主要任务与职责。步骤(1):职务信息的初步调查1．浏览已有的文件，对此步骤(2):

第一次工作现场考察1．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。步骤(2):第一次工作现场考察1．目的是使分析者熟悉现场步骤(3):

谈话1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。2．同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。3．每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。步骤(3):谈话1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作步骤(4):

第二次工作现场考察1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；2．最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。步骤(4):第二次工作现场考察1．澄清、明确或进一步充实步骤(5):

信息的综合处理1．对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；3．再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。步骤(5):信息的综合处理1．对从书面材料、现场观察、与步骤(6):

职位说明书的检验1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。步骤(6):职位说明书的检验1．召集整个调查中所涉及的基步骤(7):

职位说明书的定稿1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；2．最后的工作说明书应清楚、明了。步骤(7):职位说明书的定稿1．根据讨论的结果，最后确定选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练习选择一个同伴。练习工作特性模型技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的体验对工作结果责任的体验对工作活动实际结果的了解员工积极性高高质量的工作绩效工作满意度高低缺勤率和流动率核心工作维度关键心理状态个人与工作结果员工成长需要强度工作特性模型技能多样性工作自主性工作反馈对工作意对工作结果对“50%的成功取决于入职人员原来的素质。”“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功”招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘“50%的成功取决于入职人员原来人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的程序人力资源计划招聘计划招募选拔录用评价招聘的程人员资源规划

一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。内部一致性：人员计划应该与其它人事功能如招募、培训、工作分析等计划相一致。外部一致性：人员计划应该与企业的整体计划相配合。人员资源规划一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中各组管理人数设定施行程序总人数设定全公司计划编制总人数（上下限）计算方法明年总业务收入预估总收入与总人数之回归平均每人生产力与时间之回归每年平均人数各部室人数设定各部室人数计划编制（上下限）直线部门总收入与部室人数之回归每人生产力与部室人数之回归各年各部室平均人数部室人数与时间之回归职能部门部室每年平均人数部室人数与时间之回归（部室人数与人数）比例之平均各组人数设定各组人数只计划编制（上下限）每年平均组内人数组人数与时间之回归组管理人数之计划编制（上下限）设定组内人数之上下限除以各组合理之SOC

编制完成各组合理之SOC各单位人数可调整因素各组管理人数设定施行程序总人数设定全公司计划编制总人数（上下人力资源规划与招聘培训教材课件1.所谓控制幅度（SpanOfControl；SOC），是指每一位管理者直接管理的部属人数。不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。

2．影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性部属工作位置的紧密性部属工作内容的复杂程度部属所需指导与控制之程度部属与他人工作协调的密度部属规划范围及复杂程度等因素。1.所谓控制幅度（SpanOfControl；SOC影响控制幅度的因素

1.部属职位功能是否一致? (工作性质,形态的类似程度)

(1)完全一致(2)相当一致

(3)部分一致(4)一致偏低 (5)几乎无一致性

2.部属工作场所的紧密性

(1)几乎均同处工作(2)大半时间在同处工作(3)部分时间在同处工作(4)工作处所颇分散(5)工作处所相距甚远,见面不易. 3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复(2)例行工作偏多

(是否多样化或具有标准作(3)例行与非例行业模式) (4)工作富变化且较无固定模式(5)极富变化且复杂 4.部属所需指导与控制之程度(部属可自行处理及决定事务之程度)

(1)极不需要控制(2)须少数控制(3)需中度控制(4)需较常指导与控制 (5)需固定严密控制 5.部属与他人工作协调密度(承办业务是否需经常与他人沟通,取得共识或了解后始可顺利执行?)

(1)及少需协调(2)协调频率略低(3)协调频率中等(4)需较常协调(5)紧密协调

6.部属规划范围之复杂度(承办业务需规划之广度及深度)(1)及少需规划之事务(2)规划之范围窄且不深(3)规划之范围及深度约属中等(4)需做较广泛且深入之规划(5)需规划之事务甚为广泛且深入 影响控制幅度的因素 六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示:

(1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5 (2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4,5 (3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15 (5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10 (6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10 人力资源规划与招聘培训教材课件评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度.

监督指数建议控制幅度

37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照人力资源规划社会发展趋势对雇主的影响1对产品和服务需求产生影响的消费品市场2对生产产品和服务的人的供给产生影响的劳动力市场。人力资源规划社会发展趋势对雇主的影响人力资源规划要想获得竞争优势，应该注意三点：

1）企业对自己现有的人力资源状况有一个清醒的认识，尤其是目前已有员工存量的优势和劣势。

2）公司对自己未来发展方向有一个规划，并且对目前现状和未来发展之间是什么关系有认识。

3）如果两者有差距，需要制定一系列的计划来设法弥补这个差距。人力资源规划要想获得竞争优势，应该注意三点：人员预测1可能的雇员流动比率2雇员的质量与性质3与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定4导致生产率提高的技术与管理方面的变化5本部门能够获得的经济资源人员预测1可能的雇员流动比率人力资源规划两种方法：统计学方法主观判断方法人力资源规划两种方法：确定劳动力需求劳动力需求预测是围绕与组织当前的以及未来某种状态有关的具体工作类型和技能领域来进行的。先行指标：能够准确的预测未来劳动力需求的一种客观衡量手段。确定劳动力需求劳动力需求预测是围绕与组织当前的以及未来某种状销售量库存雇佣人数利润对生产线上的操作工人的劳动力需求销售量对生产线上的操作工人的劳动力需求确定劳动力供给1劳动力来源：内部招募和外部招募

2转移矩阵：能够显示在不同的时间里，处于不同工作类型的雇员的比例。确定劳动力供给1劳动力来源：内部招募和外部招募汽车零部件生产商的一个虚拟的员工流动情况矩阵

19981995（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）(1)销售管理人员0.95

0.05（2）销售代表0.050.60

0.35（3）实习销售员

0.200.50

0.30（4）工厂助理管理人员

0.900.05

0.05（5）生产管理人员

0.100.75

0.15（6）生产操作人员

0.100.80

0.10（7）事务性工作人员

0.700.30（8）不在企业中0.000.200.500.000.100.200.30

汽车零部件生产商的一个虚拟的员工流动情况矩阵

1998199有关技术趋势分析:首先通过分析企业在过去五年中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。比率分析：假定生产率不变。散点分析：通过对确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。有关技术趋势分析:首先通过分析企业在过去五年中的雇佣趋势，然过去两年10人的销售额为500万每人平均销售额为50万

计划销售800万

必须增加（800—500）/50=？趋势分析过去两年10人的销售额为500万每人平均销售额为50万

趋医院规模注册护士数量2002403002604004705005006006207006608008209008601200？比率分析医院规模注册护士数量20024030026040047050200400600800100012001400140012001000800600400200散点分析20040060080010001200招聘1，招聘的前期工作2，招聘成本的控制3，人力资源部和部门经理在招聘中的分工4，招聘前必要的沟通内容5，招聘过程6，招聘的后期工作招聘1，招聘的前期工作课前测试：检测自己掌握多少招聘和面试的知识问题判断1工作空缺由一线经理来判断是否2招人时要把工作环境描述得好一点，以吸引人是否3职位分析是人力资源管理的基础工作是否4职位评估要请专业公司来做是否5职位说明书由人力资源部来制作是否6对机构变动频繁的公司，可以不制作职位说明书是否7招聘管理人员适合使用小组面试的方式是否8所有职位的候选人都要进行面试是否9人力资源经理和销售人员的胜任力一致是否10面试的问题一旦确定不能更改是否11了解行为表现应直截了当地询问开放性问题是否12对所有应聘人员都要进行心理测评是否课前测试：检测自己掌握多少招聘和面试的知识问题判断1工作空缺案例一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。案例一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简案例（续）某甲到一家外国公司面试。面试的主面试者是一个外国人，进去之后主面试者就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主面试者就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。案例（续）某甲到一家外国公司面试。面试的主面试者是一个外国人招聘前的准备工作1，应聘者关心什么样的问题？2，招聘前期流程图招聘前的准备工作1，应聘者关心什么样的问题？招聘前期流程图NO1识别工作空缺NO2确定如何弥补空缺NO3不新招人加班工作重新设计防止跳槽NO4通知目标群体招聘应急核心内/外临时/租用/承包NO3辨认目标群体NO5会见候选人招聘前期流程图NO1识别工作空缺NO2确定如何弥补空缺N发布信息校园招聘职业介绍中心猎头网络广告员工推荐发布信息校园招聘

内部晋升与外部聘任例1：张先生10年前来到A公司时，只是一个销售员；5年前晋升为所在销售部门的经理；3年前被提升为主管销售的副总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。例2：李先生本科毕业留在学校任教，3年前被B公司直接聘为销售经理；今年又被猎头公司挖到C公司担任总裁。问题：为什么A公司采取内部提升制度，而C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？内部晋升与外部聘任例1：张先生10年前来到A公司内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招聘途径内部招聘外部招聘了解全面，准确性高来源广，余地大，利于内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备

来源

方法

招聘途径内部招聘内部提拔张贴海报来源 方法 招聘途径外部招聘推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）

AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘来源

方法

招聘途径外部招聘推荐广告（媒体选择与设计）来源 方法 招聘途径把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员招聘途径把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者如何成功地招招聘分工人力资源部的工作部门经理的工作规范招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向应聘者传达信息招聘分工人力资源部的工作部门经理的工作规范招聘过程辨认招聘需招聘前沟通的内容如何描述公司的主营业务提供有关数据与事实实事求是描述公司情况描述空缺职位如实告知工作环境如实描述职业生涯发展机会招聘前沟通的内容如何描述公司的主营业务招聘中常见的问题问题是否存在产生原因控制方法刻板印象相信介绍信非结构化面谈寻找超人忽视情商因素反应性方法招聘中常见的问题问题是否存在产生原因控制方法刻板印象相信介绍三种常见面试类型的优缺点及使用场合比较顺序型系列型小组面试型三种常见面试类型的优缺点及使用场合比较顺序型筛选简历的注意事项

学历要求（内松外紧）基础岗位的经验要求（外松内紧）职业生涯的发展趋势阅历的事实依据（行为描述特征）自我评价的适度性推荐人的资格审定及内容的事实依据书写格式的规范化及英文水平联系方式及求职者的自由度筛选简历的注意事项学历要求（内松外紧）

作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题申请表信息收集技术作用：初始阶段筛选工具。申请表信息收集技术申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估申请表申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当封闭式，限制创造性实例你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源……你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？申请表实例你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？申请表审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？申请表面试面试人员招聘面试工作的三步曲面试之前回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽设计计划询问的问题及顺序面试之中建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度推销公司面试提问，开始问问题面试聆听面试结束面试之后所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定®现在即拒绝®聘用®需要进一步考量®入人才库注意事项人员招聘面试工作的三步曲面试之前回顾工作职责，设计面试目标，面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之一请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之一请谈谈你的主要您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之二您最大的缺点是什么？面试问题的设计与分析——五个传统的面试问您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？主要目的探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之三您最喜爱的工作是什么？面试问题的设计与分析——五个传统的面试您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的分析对方对自身的了解情况面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之四您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样警告对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之四（续）警告对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最3年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划？主要目的抱负，认知，实干精神等

面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之五（续）3年以后您会在哪里？面试问题的设计与分析——五个传统的面试问有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？避免招聘中的陷阱1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭到的冷遇）2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个名牌大学毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。避免招聘中的陷阱1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾谢谢！谢谢！

工作分析、人力资源规划与招聘工作分析、纲要工作分析人力资源规划招聘案例讨论纲要工作分析工作分析

对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析对某特定的工作作出明确规定，并确定你该怎么办？

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂物的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。你该怎么办？一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、问题：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需要改进之处？问题：

我觉得应该是操作工的原因，如果他能在操作中为企业着想，不浪费资源就一切都不会发生，即然发生了，就自己去处理，这是他的工作职责范围内，有责任保持自己机床的清洁，如果什么事情都留给服务工去做的话，我想厂房就不算是厂房了，会是垃圾场，每个人都这么做的话，那岂不是垃圾场！对于服务工的工作职责，他也有一定的义务，在操作工不愿去做的话，应该主动去清洁，这样的话就不会影响工作了，当然最大的原因是操作工的事情！我觉得公司在管理上要让大家团结一致，把公司当成自己的家，我们多么希望看到这个场面：操作工不小心将机油撒了一地，正准备清洁的进修，服务工主动走过来清理，这是一个多么温馨的场面啊！我觉得应该是操作工的原因，如果他能在操作中为企业着想，不浪我觉得这是传统中国式管理与现代西方式管理的冲突。

中国的管理讲究模糊管理，讲究主人翁精神等等，不会讲的很清楚的，以为谁都会看到的或者想到的。但是西方管理讲究规章制度，或者说依法治厂，而且往往都规定的很细。比如清扫的问题，在5s管理中肯定会有明确描述的。这种矛盾是必然的。因此，我建议马上搞5s管理，明确工作职责，进行详尽的工作分析。就象美国的法律一样。我觉得这是传统中国式管理与现代西方式管理的冲突。

中国的管我想首先是该公司的制度有问题，可能的是公司太“本本主义”或“教条主义”才导致的这种局面。1、我认为应该对该操作工批评教育，首先是他违规操作在先才造成的，他就应对此事负责到底，2、关键是从制度入手，公司鼓励什么，员工就会做什么，应鼓励大家在公司制度下灵活的做事情。我想首先是该公司的制度有问题，可能的是公司太“本本主义”或“首先应该对服务工进行安抚，毕竟车间主任的作法有些不妥(竟然公然威胁，太没水平了吧？)。然后对服务工进行中国传统的“主人翁”精神教育。说白一些，就是要加强企业文化建设，增强企业凝聚力，对员工进行企业文化教育，增强员工对企业的忠诚度。从本案例可以看出，该公司的凝聚力不是很强，员工对公司缺乏应有的主人翁责任感，因而在这一方面该公司要加强一些。而操作工呢，除了没有相应责任心外还可能操作不熟练，所以公司还要对各种员工的任职资格做一次普查，必要时进行相应的培训。首先应该对服务工进行安抚，毕竟车间主任的作法有些不妥(竟然公公司编写工作说明书的目的就是要便于关管理员工，以免工作中出现工作交叉和工作遗漏，责任到人，但任何事物都不是绝对的，问题的处理是要灵活的，公司会在工作中不断完善各种制度，在各种制度还没有完善之前，肯定会有像案例中出现的这种现象。我个人认为：让每个员工明白他的直接上级是谁很重要，尽量不要出现多重领导，我想如果是他的直接主管给他分配任务，他是不会不去完成的，即使工作说明书中没有出现，上级也有给下级不知临时任务的权力吧！公司编写工作说明书的目的就是要便于关管理员工，以免工作中出现工作分析的历史1公元前六世纪SOCRATES218世纪DenisDiderot320世纪Taylor4第一次世界大战“职位分析”51920年美国国家人事协会正式引入“职位分析”6四五十年代定量管理7七八十年代结构化、定量化的职位分析方法8工作消逝(dejobbing)工作分析的历史1公元前六世纪SOCRATES

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师

职责范围和工作结果工作内容

标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围

独立负责/与人合作/协助衡量标准

数量、质量、时间、满意度等

1、

实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例

2、

对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度

知识与能力描述

1、职业礼仪l

职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l

表现愿意帮助客户的态度l

能让客户感到友善、礼貌和有耐心l

让客户感到讲信用、可信赖和有责任心

2、客户意识l

理解助理工程师在客户满意中的作用l

能对客户的要求做出迅速有效的反应l

快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l

信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l

能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来

干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗工作说明书定义哪些内容？

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位技术职务：工工作分析模式图工作说明书工作分析组织结构工作流程工作分析模式图工作分析组织结构工作流程组织结构图总经理销售部人力资源部行政部产品一部产品三部产品二部总经理办公室生产部组织结构图总经理销售部人力资源部行政部产品一部产品三部产品二工作流程图收集本部门的图书需求信息将信息进行汇总审批购买归档保管借阅各部门负责人图书资料室行政副总工作流程图收集本部门将信息进行汇总审批购买归档保管借阅各部门工作分析七问活动VS品质（activitiesvsattributes)通用VS特殊（generalvsspecific)定性VS定量(qualitativevsquatitative)观察者VS员工和管理者(observersvsincumbentsandsupervisors)知识技能性向VS知识技能性向其它(KSAVSKSAOs)单一工作VS多个工作的对比(singlejobvsmultiplejobcomparison)描述性VS指定性（descriptivevsprescriptive)工作分析七问活动VS品质（activitiesvs职位分析的内容–6个WWHY:为什么做即该职位的主要目的和价值的是什么。

WHOM:为谁做客户（包括内部客户和外部客户）是谁，该职位在整个企业中处于什么样的位置，与公司内部哪些职位有经常性的业务往来，与公司外部哪些单位有经常性的合作关系。

职位分析的内容–6个WWHY:为什么做职位分析的内容–6个W

WHAT:做什么？即该职位的主要工作活动内容是什么，应达到什么样的成果，任职者对其工作成果承担多大程度的责任，对其工作成果的衡量标准是什么。

WHEN:何时做？指在时间方面的工作要求，即该工作应在什么时候完成。

职位分析的内容–6个WWHAT:做什么？职位分析的内容–6个W

WHO:谁去做？从事此项工作，承担多大程度的责任。对任职者在学历、知识、技能、

能力、态度、品质和价值观方面有什么具体要求。

WHERE:在哪里？工作的地点、环境等，一般在什么样环境下完成工作。

职位分析的内容–6个WWHO:谁去做？专业职位设置举例职位层级销售系列产品系列设置依据规划控制层高级销售总监高级产品总监独立管理一个业务群，负责一个完整专业领域的规划、实施。销售总监产品总监独立管理多个专业团队，负责一个完整专业领域的规划、实施。组织实施层高级销售经理高级产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的、重要的专业领域销售经理产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的专业领域操作层销售主管产品主管独立负责宽泛或高难度的操作流程，且能够指导初入者。高级销售代表高级产品代表能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度一般。销售代表产品代表具备本专业职位系列的发展潜力的初入者，从事基础操作层面的工作。专业职位设置举例职位层级销售系列产品系列设置依据规划控制层高技术族职位评定结果技术族职位评定结果营销族职位评定结果营销族职位评定结果职能族职位评定结果职能族职位评定结果工作分析的产品——工作说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 工作分析的产品——工作说明书基本资料（1）职务名称；（2）直任职资格说明

最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具——工作说明书任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作环工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致工作分析方法

观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法工作分析方法观察法逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重要性代号N12345重要性无关很低低一般高很高1.保护交通事故现场证据______2.在经常发生事故的地段注意防止新事故______3.使用闪光信号灯指挥交通______4.使用交通灯指挥交通______5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______6.估计驾驶员的驾驶能力______7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识______8.跟踪可疑车辆，观察违章情况______9.签发交通传票______10.对违反交通规则的人发出警告______11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员______12.检查驾驶执照或通行证______13.护送老人、儿童、残疾人过马路______14.参加在职培训______15.参加射击训练______16.操作电话交换机______17.擦洗和检查装备______18.维修本部门的交通工具______民警任务调查表工作分析方法逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析程序准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；调查阶段编制调员工上司顾客专家小组……数据来源员工数据来源重“硬”工作，轻软工作重“份内”工作，轻协调合作重“硬”技能，轻软技能创造性沟通人际技能团队精神与合作能力顾客至上情绪稳定常见问题重“硬”工作，轻软工作常见问题工作分析的具体步骤：

以问卷法、访谈法结合为例工作分析的具体步骤：

以问卷法、访谈法结合为例工作分析收集人员工作分析专家部门主管工作任职者工作分析收集人员工作分析专家部门主管工作任职者清岗各岗位代表填写问卷问卷整理与分类编写职位说明书职位说明书的检验职位说明书的定稿清岗职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿职务信息的初步调查步骤(1):

职务信息的初步调查1．浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；2．准备最初的提纲，作为面谈的参考；3．列出此项工作的主要任务与职责。步骤(1):职务信息的初步调查1．浏览已有的文件，对此步骤(2):

第一次工作现场考察1．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。步骤(2):第一次工作现场考察1．目的是使分析者熟悉现场步骤(3):

谈话1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。2．同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。3．每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。步骤(3):谈话1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作步骤(4):

第二次工作现场考察1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；2．最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。步骤(4):第二次工作现场考察1．澄清、明确或进一步充实步骤(5):

信息的综合处理1．对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；3．再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。步骤(5):信息的综合处理1．对从书面材料、现场观察、与步骤(6):

职位说明书的检验1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。步骤(6):职位说明书的检验1．召集整个调查中所涉及的基步骤(7):

职位说明书的定稿1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；2．最后的工作说明书应清楚、明了。步骤(7):职位说明书的定稿1．根据讨论的结果，最后确定选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练习选择一个同伴。练习工作特性模型技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的体验对工作结果责任的体验对工作活动实际结果的了解员工积极性高高质量的工作绩效工作满意度高低缺勤率和流动率核心工作维度关键心理状态个人与工作结果员工成长需要强度工作特性模型技能多样性工作自主性工作反馈对工作意对工作结果对“50%的成功取决于入职人员原来的素质。”“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功”招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘“50%的成功取决于入职人员原来人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的程序人力资源计划招聘计划招募选拔录用评价招聘的程人员资源规划

一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。内部一致性：人员计划应该与其它人事功能如招募、培训、工作分析等计划相一致。外部一致性：人员计划应该与企业的整体计划相配合。人员资源规划一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中各组管理人数设定施行程序总人数设定全公司计划编制总人数（上下限）计算方法明年总业务收入预估总收入与总人数之回归平均每人生产力与时间之回归每年平均人数各部室人数设定各部室人数计划编制（上下限）直线部门总收入与部室人数之回归每人生产力与部室人数之回归各年各部室平均人数部室人数与时间之回归职能部门部室每年平均人数部室人数与时间之回归（部室人数与人数）比例之平均各组人数设定各组人数只计划编制（上下限）每年平均组内人数组人数与时间之回归组管理人数之计划编制（上下限）设定组内人数之上下限除以各组合理之SOC

编制完成各组合理之SOC各单位人数可调整因素各组管理人数设定施行程序总人数设定全公司计划编制总人数（上下人力资源规划与招聘培训教材课件1.所谓控制幅度（SpanOfControl；SOC），是指每一位管理者直接管理的部属人数。不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。

2．影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性部属工作位置的紧密性部属工作内容的复杂程度部属所需指导与控制之程度部属与他人工作协调的密度部属规划范围及复杂程度等因素。1.所谓控制幅度（SpanOfControl；SOC影响控制幅度的因素

1.部属职位功能是否一致? (工作性质,形态的类似程度)

(1)完全一致(2)相当一致

(3)部分一致(4)一致偏低 (5)几乎无一致性

2.部属工作场所的紧密性

(1)几乎均同处工作(2)大半时间在同处工作(3)部分时间在同处工作(4)工作处所颇分散(5)工作处所相距甚远,见面不易. 3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复(2)例行工作偏多

(是否多样化或具有标准作(3)例行与非例行业模式) (4)工作富变化且较无固定模式(5)极富变化且复杂 4.部属所需指导与控制之程度(部属可自行处理及决定事务之程度)

(1)极不需要控制(2)须少数控制(3)需中度控制(4)需较常指导与控制 (5)需固定严密控制 5.部属与他人工作协调密度(承办业务是否需经常与他人沟通,取得共识或了解后