对公营销新观念、新策略与新手段课件

对公营销新观念、新策略与新手段对公营销新观念、新策略与新手段银行对公客户营销竞争力提升—对公营销新观念、新策略与新手段江苏银行对公客户营销竞争力提升—对公营销新观念、新策略与新手段金牌对公客户营销精英银行对公客户营销竞争力提升—对公营销新观念、新策略与新手角色认知与定位角色认知与定位海炮角色认知与定位—卓越对公营销精英核心维他命海炮角色认知与定位—卓越对公营销精英核心维他命

行为 百分比完全、彻底推进82％信息获取与分析能力 78％沟通协调能力 72％自信与惊喜营造能力 60％市场知识、愿意分享 59％脚踏实地做事 39％销售前的准备 20％创新能力 15％经常与客户保持电话联系 9％技术知识教育 9％注：上面百分比表示意义为：银行对公营销人员的能力构成要素的重要性排列例如，78%的被调查者认为“完全、彻底推进”是银行对公营销最重要行为素质。角色认知与定位—卓越对公营销精英核心维他命行为 题号

实干者

协调者

推进者

创新者

信息者

监督者

凝聚者

完美者1G

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总计

IMPCOSHPLRIMETWFI角色认知与定位—卓越对公营销精英核心维他命

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客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系（环环相扣）夹子战略

纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品（用时夹住，不用放开）尼龙搭钩战略

按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系（大面积多层次合作，密不可分）最紧密的客户关系按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。对公营销认知与定位—三种类型客户关系的运用客户拉链战略夹子战略尼龙搭钩战略最紧密的客户关系按照关系紧密夹子拉链呢龙搭扣每月每周每天123451654327814121310911165432781412131091115161823241721201922对公营销认知与定位—三种类型客户关系的运用夹子拉链呢龙每月每周每天12345165432781412五子登科关键点甩下鱼钩子收得住步子竖立好杆子安插好探子打得开话匣子对公营销认知与定位—三种类型客户关系的运用五子登科关键点甩下鱼钩子收得住步子竖立好杆子安插好探子打得开当今银行对公营销所面临的挑战市场竞争日趋激烈超负荷工作压力重精细管理核心要求

客户忠诚度的下降技能转化能力不够客户期望值的提升对公营销认知与定位—银行对公营销所面临的六大挑战当今银行对公营市场竞争日趋激烈超负荷工作压力重精细管理核心要打通决策关系打通决策关系理清决策关系—决策梳理是把握对公客户进度关键

天向公司基本户主办行项目招标理清决策关系—决策梳理是把握对公客户进度关键厂长生产副总研发副总销售副总计划和调度采购设备维护研发部副经理产品A系列产品B系列供应商评估质量检验客户投诉总工商务合同销售总监地区经理销售代表产品服务合同副总工信息办主任ERP项目计算机中心IT平台经理项目经理市场沟通理清决策关系—解构对公客户竞争营销黑箱子厂长生产副总研发副总销售副总计划和调度采购设备维护研发部副经天哪!我天天都在忙!运气为什么这么差!理清决策关系—解构对公客户竞争营销黑箱子天哪!理清决策关系—解构对公客户竞争营销黑箱子画图—

画出客户的组织机构图123456理清决策关系提取—

把决策相关人员从客户组织机构图里面拉出来分类—

对提取出来的相关决策成员进行细致的分类识别—

识别客户决策流程不同阶段相关人员影响力的大小把握—

有效把握增进客户信任关系的六大关键点运用—

寻找并高效运用七大关键人影响渠道、内部关系、外部联络、亚群体、关键活动和事件、个人动机理清决策关系—解构对公客户竞争营销黑箱子画图—画出客户的组织机构图123456理清决策关系厂长生产副总研发副总销售副总计划和调度采购设备维护研发部副经理产品A系列产品B系列供应商评估质量检验客户投诉总工商务合同销售总监地区经理销售代表产品服务合同副总工信息办主任ERP项目计算机中心IT平台经理项目经理市场沟通提取与项目有关的决策成员厂长生产副总研发副总销售副总计划和调度采购设备维护研发部副经项目决策中扮演的角色：11位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：D：决策者（decider）

对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）

对项目具有评估权。S：过滤者（screener）

对供应商进行筛选。U：使用者（user）

业务的实际使用者。工作态度：为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下：

A：积极的态度（active）。 P：被动的态度（passive）。 R：抵触的态度（resistant）。与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程起着阻挡作用。如陈虹。要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。对客户决策委员会成员进行细致的分类项目决策中扮演的角色：工作态度：与我方的关系：注：百分比代表个人对决策过程的影响程度客户：APEX公司目标：确保取得为客户的新仓库供应和安装计算机系统的合同，并让客户同意在明年1月1日安装完成截至日期：28/317/41/612/622/815/930/1131/12决策小组成员角色评估决策小组发现需求需求或问题优先排序大小和紧迫性制定指标偏好信息咨询向潜在的供应商方案索取供应商的方案方案评估对筛选过的方案项目谈判与候选的供应商项目实施决策和跟踪角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄20%30%20%20%10%100%20%20%10%20%100%20%20%20%40%100%30%20%30%20%100%20%40%40%20%20%100%40%20%20%20%100%20%20%20%100%30%20%10%20%20%100%40%30%识别决策不同阶段个人影响力注：百分比代表个人对决策过程的影响程度客户：目标：确保取得为客户：APEX公司影响力覆盖计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄实物演示图文演示展览讲座行业刊物杂志直邮内部报告竞争对手咨询顾问大众舆论广告影响力来源其他用户黑点表示对决策成员最有效的影响渠道影响六大关键点—确定对决策人最有效的影响渠道客户：APEX公司影响力覆盖计划决策小组成员角色评估决策小客户：APEX公司关系计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄王丹李青夏云刘军王薇杨雄赵跃陈虹张欣宋江孙林内部关系黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立影响六大关键点—把握决策成员之间的微妙关系客户：APEX公司关系计划决策小组成员角色评估决策小组角色影响六大关键点—巧用决策成员与外部单位的关系客户：APEX公司外部联络计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄客户－供应商的联系服务经理银行政府外部联系办公室经理电话销售主管服务工程师首席执行官生产总监财务主管其他客户竞争对手A竞争对手B黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立市场营销经理影响六大关键点—巧用决策成员与外部单位的关系客户：APE客户：APEX公司开会日期决策小组成员角色评估决策小组17日技术委员会12日采购委员会1—15日财务委员会14-28日销售委员会15日工厂委员会每周产品研发小组每周X项目攻坚队5-20日决策和跟踪角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄20%20%30%20%10%100%10%30%30%20%100%50%20%100%20%100%10%10%20%100%30%20%10%20%100%30%100%10%20%100%委员会覆盖计划10%20%10%10%10%30%30%10%20%20%30%20%10%10%30%30%10%影响六大关键点—发挥客户内部亚群体的作用客户：APEX公司开会日期决策小组成员角色评估决策小组17客户：Apex公司项目：为仓储网络供应并安装一套新的计算机系统和库存系统发现需求或问题优先排序大小和紧迫性产品规格及性能偏好咨询向潜在的供应商索取供应商的方案评估对筛选过的方案谈判与候选的供应商实施决策和跟踪信息截止日期建议截止日期审批会议截止日期竞争对手的行动20/3刘军对Y部分进行汇报24/3刘军/张欣进行咨询28/3质量小组会议28/3竞争对手与王丹吃午饭04/4王薇的咨询报告到期15/4工厂委员会过目17/4技术委员会开会25/5杨雄出产品规格及性能报告31/5宋江/刘军向管理层汇报1/6管理委员会开会1/6管理委员会开会1/6管理委员会开会28/5陈虹没有去竞争对手的讲座3/6李青作出招标细则3/6李青作出招标细则10/6赵跃批准招标12/6采购委员会同意1/8招标结束日20/8标书评审讨论22/8向采购委员会作图文演示30/7竞争对手的标底比预期的低10％25/8入围者名单出来12/9最终入围者推荐15/9最终入围者定下来30/9提交详细的方案10/11谈判完成30/11管理层批准合同1/12宣布决定12/12实施工作落实31/12批准安装影响六大关键点—借助客户端关键活动和事件客户：Apex公司项目：为仓储网络供应并安装一套新的客户：：APEX公司有计划的动机性策略决策小组角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄职能化的技术的设计质量角色情感需求标新立异冲突地位与尊重规则与遵守细节计划/思考命令/和睦决策小组成员角色评估价格因素耐用性安全性完成任务成功感控制—职责个人能见度团队归属感工作风格决策思维风格做事风格社交风格情感克制物意见表达/时间/风险黑点表示最看重此项动机，白点表示最不看重此项动机影响六大关键点—分析并利用客户的真正动机客户：：APEX公司有计划的动机性策略决策小组角色工作关系列出客户端所有有影响力的人员

·他是评估者、使用者、决策者还是过滤者？评估他在采购/决策中的影响力（%）·积极的、被动的还是抵触的？支持者、啦啦队员、中立者还是对立者、阻挡者？·标出决策成员之间的相互关系影响力来源——杂志、讲座、竞争对手、演示等？

客户名称：销售人员：联系人姓名职位角色影响力（%）与决策小组成员的关系信息/影响力来源其他信息：对我们持正面或负面态度的联系人，与竞争对手的关系理清关键决策关系—

客户决策流程应用简化图列出客户端所有有影响力的人员幕后决策人分析不做分析浪费时间给“小人物”“小人物”推给幕后人幕后人否决做分析既不浪费时间，又达到目的阶段性探寻幕后人意见根据对方回答随时分析理清关键决策关系—对公客户营销的七大核心关键人幕后决策人分析不做分析浪费时间给“小人物”“小人物”推给幕后幕后决策人技术把关者首倡人员内部支持者

辅助影响者项目守门人拉拉队员理清客户决策关系—对公客户营销的七大核心关键人幕后决策人技术把关者首倡人员内部支持者辅助影响者项目守门人无影响力的当权者有影响力的当权者无影响力的无权者有影响力的无权者影响力狐狸精职位幕后决策人理清客户决策流程—集团客户营销的七大核心关键人无影响力的有影响力的无影响力的有影响力的影响力狐狸确定竞争定位确定竞争定位竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素低高客户购买价值因素的匹配业务提供能力客户关系能力银行的诚信客户需求匹配性对客户支持反应时间销售和服务人员的素质项目报价竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素低高客户购买价值因素的竞争定位的第二个维度：银行业务的提供能力高低高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力业务提供能力服务质量业务创新能力产品价位方案定制化网点覆盖率竞争定位的第二个维度：银行业务的提供能力高低高高客户购买关键竞争定位的第三个维度:银行客户关系深入能力业务提供能力低高高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力解决方案的实际能力组织内部协调能力公司高层对项目的重视程度与客户历史交往和口碑

长期合作的潜力竞争定位的第三个维度:银行客户关系深入能力业务提供能力低说明:在下表中选择0-100分之间来衡量在某一地区不同银行对客户购买价值因素的匹配程度,并乘以最右一栏的权重系数,最后把每家银行的各项得分合计。我银行A银行B银行C银行［客户关键购买价值因素雷达分析图］诚信匹配性反映时间人员素质价格客户关键购买价值因素分析说明:在下表中选择0-100分之间来衡量在某业务能力比较分析量化表30我银行A银行B银行C银行［各银行业务能力比较雷达分析图］市场覆盖率定制化服务质量业务创新价位说明:在下表中选择0-100分之间来衡量同一地区不同银行的相关业务提供能力,并乘以相应的权重系数,最后把不同业务要素的各项得分合计。通过使用下表，应当对我银行和竞争对手分别进行填表分析，最后进行汇总比较。业务能力比较分析业务能力比较分析量化表30我银行A银行B银行C银行［各银行说明:在下表中选择0-100分之间来衡量客户关系能力的不同软性指标的程度,并乘以相应的权重系数,最后把每家银行的各项得分合计。［各银行客户关系能力比较雷达分析图］客户经理影响组织内部协调高层重视程度交易历史口碑长期合作潜力我银行A银行B银行C银行客户关系能力比较分析说明:在下表中选择0-100分之间来衡量客户通过对“客户购买关键因素”、“业务能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够对自身的竞争定位有清晰的了解。这样，我们对于自身的优劣势将一目了然，从而对于确定自己的销售价值命题以及可能采用的竞争战术做到了然于胸。例如，如下图所示，相对于竞争对手A而言，我行在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占有相对优势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；而相对竞争对手B而言，我方在业务能力和客户关系能力方面居于相对优势地位，而在客户购买关键语素匹配方面则处于相对劣势。低高高高客户购买关键因素的匹配我方对手A对手B客户关系能力业务能力

竞争定位的确定与图示通过对“客户购买关键因素”、“业务能力”、以及低高高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力某银行的项目竞争定位

强大的品牌诚信度高切合度的需求介入业务提供能力

全程资金管理

综合业务嵌入

良好的历史交往公司高层的高度重视某商业银行金融解决方案示例：竞争定位呈现与提炼对于A电器行业客户,以良好的链式客户关系为基础，充分发挥我行全程资金管理的优势，进行综合业务捆绑，在客户心目中最为关注的资金集中管理上提供较大的优惠折扣，并结合客户采购和销售等环节进行票据营销，降低客户采购成本，降低财务费用，促进产品销售以换取客户对我行的品牌忠诚度促进新业务的拓展，争取与客户签订全面的唯一性协议.低高高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力某银行的项目竞争定综上所述,经过三个维度的分析,我们开始确立了自己的竞争定位.然后,我们需要站在客户的角度上,把自己对某一个项目的竞争定位清晰地描述出来,也就是确立客户的价值命题.价值命题的建立可以分成三个步骤.首先是确立总体的销售价值命题.然后是把价值命题具体化.最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通.总体的价值命题具体化价值命题价值命题的层次化竞争定位的描述:核心价值命题综上所述,经过三个维度的分析,我们开始确立了自己的竞争定以市场为导向–基于市场和整个行业的情况有意义的激起客户兴趣能帮助客户经理与客户建立起联系纽带基于我们在_____方面的知识和经验，我们具备_____的能力， 为（客户）___提高___________.例1：基于我们在企业重组方面的知识和经验，我们具备重新 构造企业运作流程的能力，为ｘｙｚ公司提高核心竞争力。例2：基于我行在电器行业供应链金融管理方面的知识和经验，我们具备资金全程管理，采购与销售票据运作，项目融资、综合理财、统一产业链运作的能力，能够为ｘｙｚ电器公司降低采购成本，降低财务费用，促进产品销售。高效提升企业经常竞争力确立客户价值命题的第一步:总体的价值命题以市场为导向–基于市场和整个行业的情况确立客户价值命题的以客户为中心–基于与客户的合作和客户的商业信息(SMART)S:specific 具体的。比如说企业价值、投资回报率、市场份额等；M:measurable 可以度量的。比如说“提高多少”，“要多少成本”等；A:achievable 可以实现的;R:realistic 是现实的；T:time-based 必须是有时间限制的，比如说“什么时间完成？”下面是一个提供销售人员参考的模版：

“从2008年12月开始到2010年12月，基于我行提供的供应链金融管理业务，ｘｙｚ电器公司

将能把现有产品销售额提升30%，并且使ｘｙｚ电器公司降低财务费用25%，降低采购成本15%。结果是，客户通过与我行2年合作的合作，共将为企业创造价值1000万元通过银企合作建立了强大的共生系统增强了企业的核心竞争力确立客户价值命题的第二步:具体化价值命题以客户为中心–基于与客户的合作和客户的商业信息(SMA

回顾前面提到的客户关系链条,优秀的一流客户经理能够保证自己的银行从高,中和基层三个层次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通.

确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化回顾前面提到的客户关系链条,优秀的一流客户经高层行政管理人员成为本市实施财务管理的模范部门保证本市报关系统财务一致性管理通过提高报关的效率促进引入外资我方客户中层经营团队不断用创新方法丰富内部系统化管理确定和分配系统财务计划和预算保证项目的运作，提升部门竞争力运作人员节约财务费用的开支追求财务操作的简易性和稳定性对操作人员提升其工作效率和业绩高层高层中层中层基层基层示例:某市海关项目价值命题的层次化高层行政管理人员我方客户竞争定位的三个维度价值命题的三个步骤客户关键购买价值因素的匹配银行的业务提供能力客户关系能力总体的价值命题具体化价值命题价值命题的层次化市场竞争中随着三个维度相关指标的变化，竞争定位将呈动态变化特点，因此我们将对价值命题进行相应动态调整小结：确立竞争定位和制定客户价值命题竞争定位的三个维度价值命题的三个步骤客户关键购买价值因素的匹选择竞争战术选择竞争战术选择竞争战术—认识对公客户营销运作中价格战选择竞争战术—认识对公客户营销运作中价格战为什么要你死我活?怎么不考虑

我的感受呢?生命诚可贵爱情价更高!选择竞争战术—认识对公客户营销运作中价格战为什么要怎么不考虑

我的感受呢?生命诚可贵选择竞争战术—客户为什么坚持降价引起和竞争者竞价没有向我们购买的诚意竞争者价格低价值视角不同为压价而压价方案缺乏理解没有购买诚意预算支付能力有限选择竞争战术—分析客户要求降价真正原因客户为什引起和竞争者竞价没有向我们竞争者价值视为压价而压价方新价格要反映

新的价值组合分辨出方案中的不变量、可变量重新组合可变量变量举例支付方式交付方式性能指标关系影响风险承受力时间灵活性选择竞争战术—分析客户要求降价真正原因新价格要反映

新的价值组合分辨出方案中的重变量举例选择竞争战非价格手段价格的手段质量竞争互补者合作揭示降价能力新产品捆绑调整价格复合型报价选择竞争战术—积极应对价格战六大基本策略非价格手段价格的手段质量竞争互补者合作揭示降价能力新产品捆绑质量竞争互补者合作揭示降价能力

宣布价格优惠保证政策（沃尔玛）欧洲某著名商业银行定期

发布其运营效率指标，远

低于同一地区的其它银行变动成本结构使其他竞争

对手们回避在价格上较量质量竞争互补者合作揭示降价能力

医药公司出现药物价格战亚马逊书价高于同行对手国内某银行对大客户每年做金融产品运行质量监测调研，并发布业务损失经济评估和客户满意度报告选择竞争战术—积极应对价格战六大基本策略质量竞争互补者合作揭示降价能力宣布价格优惠保证政策（沃尔玛质量竞争互补者合作揭示降价能力

某电脑公司和软件开发商的价格捆绑报价，使竞争对手无法直接比较价格，同时因时间紧迫竞争对手也无从找到软件合作单位捆绑资本纽带关系（长江集团）和地方政府联手推动金融业务建设，提升竞争的政治含金量选择竞争战术—积极应对价格战六大基本策略质量竞争互补者合作揭示降价能力某电脑公司和软件开发商的价格新产品捆绑调整价格复合型报价

麦当劳和TacoBell价格战由产品比较转为午餐比较航空公司“限定”价格战只是在某些航线上价格竞争国内某南方商业银行，在激烈的价格战中主动提供了资金管理优惠价，但同时说服客户采纳了票据融资业务，抵消了价格低于竞争对手的劣势。新产品捆绑调整价格复合型报价

3M在软盘产品上推“边缘品牌”和低价产品竞争从而树立壁垒

“买一送一”不是新产品而是“经济型”新包装是为了回避价格战

“私有品牌”保护任何可能的价格竞争损失

Delta航空公司通过特殊渠道

销售剩余座位，但同时保护品牌选择竞争战术—积极应对价格战六大基本策略新产品捆绑调整价格复合型报价麦当劳和TacoBell价格新产品捆绑调整价格复合型报价

国内北方某商业银行用低于竞争对手的价格赢得一个中央政府部门的业务，

后期由此客户帮助开发新的对公大客户国内某地方商业银行用优于

竞争对手的报价、改变客户2年服务合同为6年合同。选择竞争战术—积极应对价格战六大基本策略新产品捆绑调整价格复合型报价国内北方某商业银行用低选择竞争借力战术瓦解战术以强制弱战术迂回战术选择竞争战术—十二大核心竞争战术的应用借力战术瓦解战术以强制弱战术迂回战术选择竞争战术—十二大价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术++选择竞争战术—十二大核心竞争战术的应用价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术++选择竞争战术—十恐吓战术让步战术黑白脸战术蚕食战术成交选择竞争战术—十二大核心竞争战术的应用恐吓战术让步战术黑白脸战术蚕食战术成交选择竞争战术—十以强制弱战术的前提是我方具有明显优势我方具有明显优势强大产品竞争力服务竞争力卓越服务竞争力解决方案的优越性强大的公司品牌系统兼容性制定行业标准竞争对手以强制弱战术是实现营销目标最直接的方法。在这种战术思想的指导下，你集中所有兵力与敌人做面对面的较量，在实力上彻底压倒对方。采用直接战术，一般要求我银行处于明显的优势，比如说有好的金融产品结构、高质量服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者提供的行业标准是领先的或是主流的标准。以强制弱战术的前提是我方具有明显优势我方具有明显优势强大产品瓦解战术案例：破坏对手的竞争基础某公司对外基本户招标，公司财务部门是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，我方似乎胜算不大。了解到采购部门领导与财务部门领导关系密切后，我方设法让采购部门参与到财务部门的招标中。最终财务部门的招标计划加入了采购部门的需求。对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。在此案例中，对手的竞争基础只是满足财务部门的需求，而没有意识到采购部门的参与有何影响。由于我方的努力，使得招标范围扩大，从而破坏了对手的竞争基础，使自己得以胜出。只能满足A部门需求对手从A部门需求扩大到A、B两部门需求我方能满足两部门需求成功中标瓦解战术案例：破坏对手的竞争基础某公司对外基本户招标借力战术案例：借助第三方成功签单

某市A企业进行基本户主办行竞标，决策小组由吴副总裁、财务中心李主任以及项目组刘主任组成。李主任属于技术方面的权威，该项目最后的实施由他负责，他跟吴副总裁是一种纯粹的上下级关系，但是他很想和局长发生一些私人方面的感情交往。项目的采购权属于刘主任，他跟老总是亲戚，所以他对价格有最后的决策权。通过了解到吴副总裁的太太跟同事原来是同学，关系很好。所以银行通过该同事把吴副总裁的太太、李主任的太太一块邀到外面打牌，把关系弄好。然后邀请吴副总裁和李主任到他们成功的客户哪里去进行参观，由银行行长作陪。此外，银行行长通过找到吴副总裁原来的老同学出面搭桥。最终在第三方的大力帮助下，再加之自身的实力，最终拿下订单！在市场竞争中，巧妙利用第三方力量有时能起到事半功倍的效用，打破竞标过程中的坚冰。局长太太同事同学局长原来的老领导借力战术案例：借助第三方成功签单某市A企业进行基本户迂回战术通过改变竞争规则能够扭转被动局面

当处于竞争劣势时，你需要考虑迂回战术。迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决策指标趋向于对我们有利的一面。

将指标转向敌弱我强的地方某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。但是我方成功说服客户，使得第二轮招标的指标参数变为服务支持，因为我银行在服务支持方面占有优势，从而改变战局。举例结果我方凭借服务支持的优势可以抵消竞争对手的价格优势，顺利赢得竞争。某公司目前只需要法人账户透支业务，但客户未来会使用银行的其他对公产品。我行提出如果客户购买金融组合套餐，可以给一定优惠。

从短期需求扩大到中长期需求由于方案对客户有吸引力，我方成功地获得所有产品订单，为建立牢固的客户关系打下基础。迂回战术通过改变竞争规则能够扭转被动局面当处于竞争劣分割战术案例：美乐淡啤酒抢夺新市场美乐酿酒公司的啤酒在市场上仅处于第7位，与行业巨头A公司相距甚远。A公司身为市场龙头老大，实力雄厚，拥有充足的现金和财力，旗下品牌众多，在分销渠道、宣传力度上也远远超过美乐公司。一般而言，在处于弱势的情况下，很多公司会采取直接战术，增加自己的广告预算，拓宽自己的分销渠道。然而，精明的美乐公司管理层决定另辟蹊径，避开市场上的正面交锋。他们注意到随着生活水平的提高，人们越来越关注自己的健康，不希望变得大腹便便。因此美乐公司决定针对这个尚未开拓垦的市场采取保守但有力的分割战术，开发出符合节食群体口味的美乐淡啤酒，它为美乐公司连续5年市场份额的持续增长提供了充足动力。美乐公司的市场排名也一举从第7位飙升到第2位。

第7位第2位

市场排名美乐美乐淡啤酒抢占新市场分割战术案例：美乐淡啤酒抢夺新市场美乐酿酒公司的啤酒定向融资、采购理财、资金管理北京某科技有限公司正在上一个高科技芯片项目，该客户有一揽子金融需求，包括融资、资金管理、理财、采购等。A银行了解到该项目后。立刻索取资料进行初审，认为项目前景较好，但融资金额较大，A银行凭借与客户的良好关系基础，计划向客户提供一揽子金融解决方案，但该银行在融资方面的相对较弱，需要分担风险，同时，B银行对此项目也相当感兴趣，在进行项目分析之后发现自身在融资产品方面具有相对优势。鉴于A银行在该项目的先入优势，因此，B银行从自身比较优势出发，

选取了部分金融业务与A银行形成组合。B商业银行A商业银行分割战术案例：B银行与其他银行合作规避风险定向融资、采购理财、资金管理北京某科技有限公司正在上陷阱战术的应用举例当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明,但我们确实又掌握着较准确的“内线消息”时,我们可以利用这种信息的极为不对称来迷惑竞争对手,使其错误地判断局面,做出对我们有力的决策。比如，某公司A在和公司B的竞争中，从一开始A就表达了“高价格服务承诺合同+免费赠送设备”的想法，大张旗鼓地向客户宣传该方案，竞争对手B从客户端很容易地获得了这个提案。公司A其实摸清了客户的关键价值诉求是“愿意投资优质设备,但服务要可靠、不间断”。因此在项目的后期冲刺阶段，A公司突然正式提案“购买优质设备，十年保修、包换、专门服务小组跟踪”。公司B的大量前期准备工作都集中在对付A公司的“免费设备赠送”上，后期根本无时间做方案使客户信服其雄厚的服务实力。最后A公司获得项目的全部合同。陷阱战术高价格服务合同免费赠送设备高价格设备合同免费服务保证客户诉求竞争聚焦陷阱战术的应用举例当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明,拖延战术着眼于减慢客户决策流程的速度当我们处于非常不利的被动情况下，竞争对手胜利在望，而我们的方案与公关推进需要更多的时间来准备，拖延战术就是最佳的选择。通过尽量减慢客户决策流程的速度，减小竞争对手胜利的概率，可为我们重新获得竞争优势争取到更多的时间。在使用拖延战术时你可以采取多种多样的方法，比如说引进新人或咨询顾问到项目小组，以正当的理由把客户引入到新的话题，占用客户的时间资源，减慢其决策流程。在延长销售周期的过程中，客户经理可以设法烘托温暖友好的客户关系，比如邀请客户参加运动比赛和娱乐活动，引荐新老客户互相结识，告知客户如何运用我们的产品来解决类似问题等。甚至在一种极端的情况下，你可以有目的地引进与你有互补性的新的竞争对手。这样可以预防对你威胁最大的竞争对手，减少将来销售损失的程度。拖延战术着眼于减慢客户决策流程的速度当我们处于非常不拖延战术案例：延长客户决策流程，为己方争取时间某国有企业现有金融业务需求。经过对多家商业银行的挑选，基本确定将此项业务交给A银行来执行。正当银行B苦苦思索如何挽回颓势之际，恰逢该国有企业领导班子换届选举，决标工作被迫推迟。银行B趁势抓紧机会，设法和新领导建立联系，向其保证服务的可靠性，使新领导产生一定兴趣，从而争取到宝贵的时间来改善产品、调配资源。经过努力，银行B最终与运银行A重新回到同一起跑线。银行A与银行B争夺C公司的金融业务，该公司倾向于银行A。但银行B与该公司项目负责人之一李某关系颇好，因此通过李某邀请该公司相关决策人参加某大型国际金融论坛。在论坛上，银行B的合作伙伴D公司向C公司领导展示产品，并借机宣传银行B的相关优势。回到公司后，李某等人向决策小组建议重新考虑商业银行的选择。银行B充分利用这段来之不易的宝贵时间，制定更优惠的方案，最终打动客户，成功大逆转！老兄，先别急着拍板。我们的东西也不赖。

战胜对手拖延决策时间嗯，我再考虑考虑。抓住领导换届机遇！改变客户思维定势！拖延战术案例：延长客户决策流程，为己方争取时间某国有价值组合战术的应用在市场竞争中，当我方和竞争对手实力相当或者我方略处下风时，我方通过实施业务捆绑销售、引入合作伙伴、以及和能满足客户其他需求的提供商（如软件提供商）结成联盟等方法进行攻击，这样我方提供的是一个价值的组合，相对于竞争对手的单一价值提供，我方则能获得相对竞争优势地位。++价值组合战术的应用在市场竞争中，当我方和竞争对价值组合战术案例：某国有企业金融系统建设某大型国有企业集团为了提升财务运营效率，决定对企业财务系统进行全新升级和更新，得到主管上级部门的批准，该系统分为两部分，一部分是主办银行，负责财务运营的执行，另一部分是软件部分，建立全新的效率平台，两部分开招标。

某商业银行A在此项目上投入精力和时间较竞争对手银行多，与客户关系好，客户应邀参观过银行，行长直接与副老总交流，表示会全力以赴。同时银行A观察到企业倾向于曾经为其设计过客户关系管理软件的开发商B，软件开发商B中标的可能性极大。对手对此项目也非常重视，纷纷表示能以低于银行A的价格提供同样的内容。通过分析客户需求，银行A决定与软件开发商B合作，实施捆绑销售，最终成功中标！银行A软件开发商B曾中标软件开发财务运营平台搭建软件开发+一体化界面价值组合战术案例：某国有企业金融系统建设某大型国有企蚕食战术在项目营销中的应用举例哥们，去大庙镇多少钱好了，最后就这个价吧大哥，这趟我亏了，唉你看，大老远回来，加一点经历过后锦上添花后来同意人们之所以应用蚕食策略成功，是因为你的脆弱环节1、刚刚做完一笔买卖你感觉不错，你感觉好的时候容易把原来不愿意给与别人的东西给与别人2、你在想：我什么都谈好了，我不想再冒险重新来，如果重新谈会重新经历一次决策的痛苦与威胁，最好还是做出一点让步把。避免买主对你使用蚕食策略的方法：1、要明确写出任何外加的让步需要他们付出的代价。并且事先把所有的细节都谈好，形成书面文字，千万不要留下尾巴：以后再说2、用受托策略和黑白脸策略堵住自己让步的通道3、运用策略创造一种双方都赢的气氛，蚕食战术在项目营销中的应用举例哥们，去大庙镇多少钱好了，最后黑白脸战术在对公客户项目营销中应用举例雾都孤儿谈判上当记策略主体：一个人扮白脸，即站在你的立场替你说话一个人扮黑脸，即强硬的站在你的对立面启示：不用冲突就给对方施加压力，两个或两个以上的人参加谈判时提防

对付黑白脸策略的方法：1、第一个策略是揭穿它。2、你可以创造一个自己的更加强硬的黑脸来回击。3、你可以通过内线向他们的上级核对此事（注意越级的风险）4、让对方黑脸充分表达他的意见，使他们的人让他闭嘴5、两个黑脸对策，你对那个白脸说：我知道你们两个用的是什么对策，从现在起他说的任何话我都认为是你说的。黑白脸战术在对公客户项目营销中应用举例雾都孤儿让步战术在对公客户项目营销中应用方法举例为“善意让步”辩论的两个论点：1、我先在若干小事上作出让步，为的是“软化”对方的将盈立场；2、总得有人推一把，否则谈判将无法进行。单方面作出的“善意的让步”，不但不能“软化”对方的立场，相反只能使之更加僵硬。，对方也以善意相报的可能性极小极小，而你是在一方情愿的希望能感动对方并软化他。

你要明白对方也在极力想推动谈判的进行，你的善意就是在使自己的谈判立场向对方的立场靠拢。实际上是走到了“举手投降”的边缘。对策：在你谈判的时候应该细心观察买主对你作出的让步，把它写下来。不要认为让步的幅度越来越小就认为已经到了底线了，那可能是一种诡计让步战术在对公客户项目营销中应用方法举例为“善意让步”辩论的恫吓战术在对公客户项目营销中的应用方法举例买方威胁卖方的种种表现：1、让对方接待室久等，或借口与重要人物会晤屡屡推迟约会2、将对方让进办公室，随便让其坐在一张小椅子上，以示双方地位悬4、让对方面对一盏强光灯或是朝着阳光耀眼的玻璃。5、进来的门不关，能听到室外人走动和说话声，并时有秘书进来送文件6、房间太冷、太热、太大或太小，让对方不舒服7、对方讲话时总有电话铃声响个不停8、老有职员进来请示工作，打断谈话9、让秘书告诉打电话的人稍等，并不时看表，暗示谈话可以结束之意11、累次说错对方人或公司的名字12、脸上现出厌烦的神色，心不在焉的听对方讲话13、把对方的文字材料轻放一旁，连正眼也不瞧上一眼14、对对方送来的样品不理不采15、对对方的为人、仪表、体重、脱发、牙齿、口音以至背景表示轻蔑16、对双方的交易能否成功毫不在意，更是不闻不问更深的细节

17、推崇你的竞争对手，并且显得关系亲密

18、考问你一些让你自感地位底下的问题

19、你下次再去时，与你会谈的人肯定换人，并且是高低不齐，态度恶劣

20、要求一切问题以书面提出，报价务必是“最佳价”恫吓战术在对公客户项目营销中的应用方法举例买方威胁卖方的银行对公客户营销竞争力提升—对公营销新观念、新策略与新手段江苏银行对公客户营销竞争力提升—对公营销新观念、新策略与新手段金牌对公客户营销精英银行对公客户营销竞争力提升—对公营销新观念、新策略与新手谢谢未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快！

只要认定了路在远方，留给世界的就永远是背影谢谢只要认定了路在远方，留给世界的就永远是背影对公营销新观念、新策略与新手段对公营销新观念、新策略与新手段银行对公客户营销竞争力提升—对公营销新观念、新策略与新手段江苏银行对公客户营销竞争力提升—对公营销新观念、新策略与新手段金牌对公客户营销精英银行对公客户营销竞争力提升—对公营销新观念、新策略与新手角色认知与定位角色认知与定位海炮角色认知与定位—卓越对公营销精英核心维他命海炮角色认知与定位—卓越对公营销精英核心维他命

行为 百分比完全、彻底推进82％信息获取与分析能力 78％沟通协调能力 72％自信与惊喜营造能力 60％市场知识、愿意分享 59％脚踏实地做事 39％销售前的准备 20％创新能力 15％经常与客户保持电话联系 9％技术知识教育 9％注：上面百分比表示意义为：银行对公营销人员的能力构成要素的重要性排列例如，78%的被调查者认为“完全、彻底推进”是银行对公营销最重要行为素质。角色认知与定位—卓越对公营销精英核心维他命行为 题号

实干者

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创新者

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完美者1G

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总计

IMPCOSHPLRIMETWFI角色认知与定位—卓越对公营销精英核心维他命

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客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系（环环相扣）夹子战略

纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品（用时夹住，不用放开）尼龙搭钩战略

按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系（大面积多层次合作，密不可分）最紧密的客户关系按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。对公营销认知与定位—三种类型客户关系的运用客户拉链战略夹子战略尼龙搭钩战略最紧密的客户关系按照关系紧密夹子拉链呢龙搭扣每月每周每天123451654327814121310911165432781412131091115161823241721201922对公营销认知与定位—三种类型客户关系的运用夹子拉链呢龙每月每周每天12345165432781412五子登科关键点甩下鱼钩子收得住步子竖立好杆子安插好探子打得开话匣子对公营销认知与定位—三种类型客户关系的运用五子登科关键点甩下鱼钩子收得住步子竖立好杆子安插好探子打得开当今银行对公营销所面临的挑战市场竞争日趋激烈超负荷工作压力重精细管理核心要求

客户忠诚度的下降技能转化能力不够客户期望值的提升对公营销认知与定位—银行对公营销所面临的六大挑战当今银行对公营市场竞争日趋激烈超负荷工作压力重精细管理核心要打通决策关系打通决策关系理清决策关系—决策梳理是把握对公客户进度关键

天向公司基本户主办行项目招标理清决策关系—决策梳理是把握对公客户进度关键厂长生产副总研发副总销售副总计划和调度采购设备维护研发部副经理产品A系列产品B系列供应商评估质量检验客户投诉总工商务合同销售总监地区经理销售代表产品服务合同副总工信息办主任ERP项目计算机中心IT平台经理项目经理市场沟通理清决策关系—解构对公客户竞争营销黑箱子厂长生产副总研发副总销售副总计划和调度采购设备维护研发部副经天哪!我天天都在忙!运气为什么这么差!理清决策关系—解构对公客户竞争营销黑箱子天哪!理清决策关系—解构对公客户竞争营销黑箱子画图—

画出客户的组织机构图123456理清决策关系提取—

把决策相关人员从客户组织机构图里面拉出来分类—

对提取出来的相关决策成员进行细致的分类识别—

识别客户决策流程不同阶段相关人员影响力的大小把握—

有效把握增进客户信任关系的六大关键点运用—

寻找并高效运用七大关键人影响渠道、内部关系、外部联络、亚群体、关键活动和事件、个人动机理清决策关系—解构对公客户竞争营销黑箱子画图—画出客户的组织机构图123456理清决策关系厂长生产副总研发副总销售副总计划和调度采购设备维护研发部副经理产品A系列产品B系列供应商评估质量检验客户投诉总工商务合同销售总监地区经理销售代表产品服务合同副总工信息办主任ERP项目计算机中心IT平台经理项目经理市场沟通提取与项目有关的决策成员厂长生产副总研发副总销售副总计划和调度采购设备维护研发部副经项目决策中扮演的角色：11位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：D：决策者（decider）

对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）

对项目具有评估权。S：过滤者（screener）

对供应商进行筛选。U：使用者（user）

业务的实际使用者。工作态度：为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下：

A：积极的态度（active）。 P：被动的态度（passive）。 R：抵触的态度（resistant）。与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程起着阻挡作用。如陈虹。要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。对客户决策委员会成员进行细致的分类项目决策中扮演的角色：工作态度：与我方的关系：注：百分比代表个人对决策过程的影响程度客户：APEX公司目标：确保取得为客户的新仓库供应和安装计算机系统的合同，并让客户同意在明年1月1日安装完成截至日期：28/317/41/612/622/815/930/1131/12决策小组成员角色评估决策小组发现需求需求或问题优先排序大小和紧迫性制定指标偏好信息咨询向潜在的供应商方案索取供应商的方案方案评估对筛选过的方案项目谈判与候选的供应商项目实施决策和跟踪角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄20%30%20%20%10%100%20%20%10%20%100%20%20%20%40%100%30%20%30%20%100%20%40%40%20%20%100%40%20%20%20%100%20%20%20%100%30%20%10%20%20%100%40%30%识别决策不同阶段个人影响力注：百分比代表个人对决策过程的影响程度客户：目标：确保取得为客户：APEX公司影响力覆盖计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄实物演示图文演示展览讲座行业刊物杂志直邮内部报告竞争对手咨询顾问大众舆论广告影响力来源其他用户黑点表示对决策成员最有效的影响渠道影响六大关键点—确定对决策人最有效的影响渠道客户：APEX公司影响力覆盖计划决策小组成员角色评估决策小客户：APEX公司关系计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄王丹李青夏云刘军王薇杨雄赵跃陈虹张欣宋江孙林内部关系黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立影响六大关键点—把握决策成员之间的微妙关系客户：APEX公司关系计划决策小组成员角色评估决策小组角色影响六大关键点—巧用决策成员与外部单位的关系客户：APEX公司外部联络计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄客户－供应商的联系服务经理银行政府外部联系办公室经理电话销售主管服务工程师首席执行官生产总监财务主管其他客户竞争对手A竞争对手B黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立市场营销经理影响六大关键点—巧用决策成员与外部单位的关系客户：APE客户：APEX公司开会日期决策小组成员角色评估决策小组17日技术委员会12日采购委员会1—15日财务委员会14-28日销售委员会15日工厂委员会每周产品研发小组每周X项目攻坚队5-20日决策和跟踪角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄20%20%30%20%10%100%10%30%30%20%100%50%20%100%20%100%10%10%20%100%30%20%10%20%100%30%100%10%20%100%委员会覆盖计划10%20%10%10%10%30%30%10%20%20%30%20%10%10%30%30%10%影响六大关键点—发挥客户内部亚群体的作用客户：APEX公司开会日期决策小组成员角色评估决策小组17客户：Apex公司项目：为仓储网络供应并安装一套新的计算机系统和库存系统发现需求或问题优先排序大小和紧迫性产品规格及性能偏好咨询向潜在的供应商索取供应商的方案评估对筛选过的方案谈判与候选的供应商实施决策和跟踪信息截止日期建议截止日期审批会议截止日期竞争对手的行动20/3刘军对Y部分进行汇报24/3刘军/张欣进行咨询28/3质量小组会议28/3竞争对手与王丹吃午饭04/4王薇的咨询报告到期15/4工厂委员会过目17/4技术委员会开会25/5杨雄出产品规格及性能报告31/5宋江/刘军向管理层汇报1/6管理委员会开会1/6管理委员会开会1/6管理委员会开会28/5陈虹没有去竞争对手的讲座3/6李青作出招标细则3/6李青作出招标细则10/6赵跃批准招标12/6采购委员会同意1/8招标结束日20/8标书评审讨论22/8向采购委员会作图文演示30/7竞争对手的标底比预期的低10％25/8入围者名单出来12/9最终入围者推荐15/9最终入围者定下来30/9提交详细的方案10/11谈判完成30/11管理层批准合同1/12宣布决定12/12实施工作落实31/12批准安装影响六大关键点—借助客户端关键活动和事件客户：Apex公司项目：为仓储网络供应并安装一套新的客户：：APEX公司有计划的动机性策略决策小组角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄职能化的技术的设计质量角色情感需求标新立异冲突地位与尊重规则与遵守细节计划/思考命令/和睦决策小组成员角色评估价格因素耐用性安全性完成任务成功感控制—职责个人能见度团队归属感工作风格决策思维风格做事风格社交风格情感克制物意见表达/时间/风险黑点表示最看重此项动机，白点表示最不看重此项动机影响六大关键点—分析并利用客户的真正动机客户：：APEX公司有计划的动机性策略决策小组角色工作关系列出客户端所有有影响力的人员

·他是评估者、使用者、决策者还是过滤者？评估他在采购/决策中的影响力（%）·积极的、被动的还是抵触的？支持者、啦啦队员、中立者还是对立者、阻挡者？·标出决策成员之间的相互关系影响力来源——杂志、讲座、竞争对手、演示等？

客户名称：销售人员：联系人姓名职位角色影响力（%）与决策小组成员的关系信息/影响力来源其他信息：对我们持正面或负面态度的联系人，与竞争对手的关系理清关键决策关系—

客户决策流程应用简化图列出客户端所有有影响力的人员幕后决策人分析不做分析浪费时间给“小人物”“小人物”推给幕后人幕后人否决做分析既不浪费时间，又达到目的阶段性探寻幕后人意见根据对方回答随时分析理清关键决策关系—对公客户营销的七大核心关键人幕后决策人分析不做分析浪费时间给“小人物”“小人物”推给幕后幕后决策人技术把关者首倡人员内部支持者

辅助影响者项目守门人拉拉队员理清客户决策关系—对公客户营销的七大核心关键人幕后决策人技术把关者首倡人员内部支持者辅助影响者项目守门人无影响力的当权者有影响力的当权者无影响力的无权者有影响力的无权者影响力狐狸精职位幕后决策人理清客户决策流程—集团客户营销的七大核心关键人无影响力的有影响力的无影响力的有影响力的影响力狐狸确定竞争定位确定竞争定位竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素低高客户购买价值因素的匹配业务提供能力客户关系能力银行的诚信客户需求匹配性对客户支持反应时间销售和服务人员的素质项目报价竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素低高客户购买价值因素的竞争定位的第二个维度：银行业务的提供能力高低高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力业务提供能力服务质量业务创新能力产品价位方案定制化网点覆盖率竞争定位的第二个维度：银行业务的提供能力高低高高客户购买关键竞争定位的第三个维度:银行客户关系深入能力业务提供能力低高高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力解决方案的实际能力组织内部协调能力公司高层对项目的重视程度与客户历史交往和口碑

长期合作的潜力竞争定位的第三个维度:银行客户关系深入能力业务提供能力低说明:在下表中选择0-100分之间来衡量在某一地区不同银行对客户购买价值因素的匹配程度,并乘以最右一栏的权重系数,最后把每家银行的各项得分合计。我银行A银行B银行C银行［客户关键购买价值因素雷达分析图］诚信匹配性反映时间人员素质价格客户关键购买价值因素分析说明:在下表中选择0-100分之间来衡量在某业务能力比较分析量化表30我银行A银行B银行C银行［各银行业务能力比较雷达分析图］市场覆盖率定制化服务质量业务创新价位说明:在下表中选择0-100分之间来衡量同一地区不同银行的相关业务提供能力,并乘以相应的权重系数,最后把不同业务要素的各项得分合计。通过使用下表，应当对我银行和竞争对手分别进行填表分析，最后进行汇总比较。业务能力比较分析业务能力比较分析量化表30我银行A银行B银行C银行［各银行说明:在下表中选择0-100分之间来衡量客户关系能力的不同软性指标的程度,并乘以相应的权重系数,最后把每家银行的各项得分合计。［各银行客户关系能力比较雷达分析图］客户经理影响组织内部协调高层重视程度交易历史口碑长期合作潜力我银行A银行B银行C银行客户关系能力比较分析说明:在下表中选择0-100分之间来衡量客户通过对“客户购买关键因素”、“业务能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够对自身的竞争定位有清晰的了解。这样，我们对于自身的优劣势将一目了然，从而对于确定自己的销售价值命题以及可能采用的竞争战术做到了然于胸。例如，如下图所示，相对于竞争对手A而言，我行在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占有相对优势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；而相对竞争对手B而言，我方在业务能力和客户关系能力方面居于相对优势地位，而在客户购买关键语素匹配方面则处于相对劣势。低高高高客户购买关键因素的匹配我方对手A对手