项目管理(概要)课件

项目管理概论1项目管理概论1目录项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理2目录项目特征和环境2现在的位置项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理3现在的位置项目特征和环境3项目特征和环境什么是项目管理？什么是项目？项目的生命周期项目环境项目的组织结构目标管理4项目特征和环境什么是项目管理？4什么是项目？一般而言：以完成某一特定目标为导向(目标明确）涉及各种相互关联的活动之间的协调有限定的期限---起点和终点是独一无二的（独特性）5什么是项目？一般而言：5什么是项目管理?正式定义：以尽可能有效的方式取得项目预期成果的过程项目管理者如是说：项目管理关心的是完成项目任务！按时在预算范围内按性能指标要求让所有参与者都满意6什么是项目管理?正式定义：6项目的生命周期需求项目选择项目计划项目实施项目控制评价评价评价结束差异=计划-实际不要过多地指望没有差异----实行例外管理7项目的生命周期需求项目选择项目计划项目实施项目控制评价评价评典型的生命周期结构项目要求项目分析项目发展系统分析系统设计建设和采购用户验收运行维护立项阶段运行与维护阶段开发阶段8典型的生命周期结构项目要求项目分析项目发展系统分析系统设计建项目生命周期的不同形态缓慢爬升9项目生命周期的不同形态缓慢爬升9项目生命周期的不同形态（续）快速攀升缓慢下降10项目生命周期的不同形态（续）快速攀升10项目环境政府供应商承包商外部用户组织目标顶层管理老板项目经理项目成果同事项目经理控制的内部资源内部用户11项目环境政府供应商承包商外部用户组织目标顶层管理老板项目经理政府环境复杂的办事机构和程序非赢利的性质很难对工作成果进行测量矛盾—中标价格低但是总是追加费用行为受政治活动的影响需要国内环境的支持公共服务—最高层次的道德标准持续不断的审计项目通常是分包出去的频繁的人事变动多年期项目对出色工作缺少鼓励12政府环境复杂的办事机构和程序12项目管理环境中的一些变量硬件和软件长期与短期渐进的发展与重大的突破低风险与高风险小项目与大项目单一项目与多项目低技术与新工艺13项目管理环境中的一些变量硬件和软件13职能组织14职能组织14矩阵组织（借用的资源）工程信息系统市场项目A项目B项目C15矩阵组织（借用的资源）工程信息系统借用的资源存在的问题对项目中不同的角色带来不同的问题本身的问题项目经理的问题职能经理的问题预期的问题有哪些？16借用的资源存在的问题对项目中不同的角色带来不同的问题16目标管理树立明确而现实的目标描述清楚：目标中包含相应的评估标准以衡量目标是否达到现实的，目标必须是由管理者和执行人员共同制定的—一个自上而下、自下而上的过程定期评估项目目标是否逐步被实现根据评估结果采取行动目标管理方法的优缺点是什么？17目标管理树立明确而现实的目标17现在的位置项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理18现在的位置项目特征和环境18项目启动项目选择需求分析的生命周期需求定义中的误区项目选择的方法19项目启动项目选择19项目选择项目选择=未来需承担的责任内容：需要决定我们将支持什么样的项目重要：因为项目选择意味着我们将投入人员、材料和其它资源去取得所预期的成果如果我们随意的做出选择，将来我们可能会受到这一选择所带来的后果的惩罚20项目选择项目选择=未来需承担的责任20需求分析的生命周期需求的产生需求的确认需求的清晰表达功能要求的建立技术要求的清晰表达注意：明确要求是指确定产品的外观及功能21需求分析的生命周期需求的产生21案例分析22案例分析22需求定义中的误区对原本模糊的需求的处理动态的需求客户对其需求的忽略过早的确定解决方案23需求定义中的误区对原本模糊的需求的处理23需求的“张冠李戴”多个客户的需求必须加以区别系统分析员的个人好恶会改变和扭曲客户的需求对需求进行镀金（拔高需求）“先入为主”的识别和表达客户的需求24需求的“张冠李戴”多个客户的需求必须加以区别24客户并不知道他们需要什么当看过所列出的需求后，他们知道哪些不是他们所需要的如果他们说十分清楚他们需要什么，实际上可能并非如此随着可交付成果的发展和呈现出具体的形式，客户看到了各种新的可能性并想使项目也因此改变必须认真对待客户—当项目成果不被客户使用或降低使用或被误用时，此项目便可认为是失败的25客户并不知道他们需要什么当看过所列出的需求后，他们知道哪些不案例分析26案例分析26项目产生于:环境组织工作单元环境组织工作单元27项目产生于:环境环境组织工作单元27项目选择的方法根据益本比对项目进行排序利用第三方来评估项目利用直觉确定项目是否与项目的总体布局相适应要求项目经理在项目审批过程中为立项的理由进行辩护28项目选择的方法根据益本比对项目进行排序28益本比分析可用于对项目进行排序第一步：定量测算费用和效益第二步：计算效益/成本的比值并根据此值对项目进行排序29益本比分析可用于对项目进行排序29益本比分析的不足之处益/成比不能比较效益和成本的绝对值通常基于效益和成本是可以定量的：但通常一些决定性的成本和效益是难以定量的效益/成本分析使用的时间范围是十分重要的，必须予以重视，但通常没有得到重视30益本比分析的不足之处益/成比不能比较效益和成本的绝对值30项目选择----对项目进行排序费用高中低高中低财务效益费用高中低高中低技术效益费用高中低高中低市场效益费用高中低高中低满足目标的程度31项目选择----对项目进行排序费用高中低高项目评分表—示例技术因素（权数=0.20)低高可行性12345采用新技术12345按时完工12345市场因素（权数=0.30)低高产品满足需求的程度12345价格的现实性12345

财务因素（权数=0.25)12345其它因素（权数=0.25)12345总分__________32项目评分表—示例技术因素（权数=0.20)综合排序矩阵费用高中低高中低综合效益33综合排序矩阵费用高中低高中低简易层次分析法ABCD项目A项目B项目C项目D合计排序04th2nd1st13rd000101111100项目优先级：C>B>D>A34简易层次分析法ABC现在的位置项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理35现在的位置项目特征和环境35项目计划与控制项目计划项目控制挣值方法36项目计划与控制项目计划36项目计划计划的过程处理风险和不确定性计划的复杂性计划的技术37项目计划计划的过程37进入计划阶段前要明确的问题明确谁是客户？客户的需求是什么？我们的工作现在处在什么阶段？我们的工作应该在什么情况下结束？技术性能要求是什么？费用限额是多少项目期是多长？38进入计划阶段前要明确的问题明确谁是客户？38风险和不确定性风险：我们知道不同结果发生的概率不确定性：我们什么也不知道39风险和不确定性风险：39处理风险和不确定性将风险和不确定性最小化：在某小区建造第30栋房子高风险和高不确定性：探索一种癌症的治疗方法不确定性的程度在决定一个计划能否对行动起到有效的指导作用方面扮演着重要的角色不同的项目有不同程度的不确定性40处理风险和不确定性将风险和不确定性最小化：40路线选择？低复杂性，高不确定性高复杂性，低不确定性41路线选择？低复杂性，高不确定性高复杂性，低不确定性41具有高度不确定性的项目的计划听取专家的意见借鉴类似项目的经验根据过去的项目进行推断进行风险分析警告！当你处在高度不确定性下时，不要被计划精确的外表所蒙骗！42具有高度不确定性的项目的计划听取专家的意见42风险分析风险识别（指明风险因素）风险影响分析风险应对计划风险转移（保险、合同）风险回避应急费用和备用的管理措施43风险分析风险识别（指明风险因素）43项目计划的精确复杂程度取决于项目风险的水平计划工具用户界面的友好程度与计划工具相关的费用（费用是指整个生命周期的费用，不仅仅是购买的价格）44项目计划的精确复杂程度取决于项目风险的水平44计划与控制的成本计划和控制要消耗资源----不是免费的项目总成本=任务执行成本+管理成本在决定我们想要做的计划和控制工作时，必须估计我们所能承受的计划和控制成本45计划与控制的成本计划和控制要消耗资源----不是免费的45进度安排的工具工作分解结构（WBS)甘特图里程碑图网络图PERT（计划评审技术）CPM（关键路径法）GERT（图形评审技术）VERT（风险评审技术）46进度安排的工具工作分解结构（WBS)46工作分解结构一种必须执行的任务的清单作为制订活动计划的基础越来越趋向于被用作面向产品（可交付成果）的工具而不是面向活动47工作分解结构一种必须执行的任务的清单47列表式工作分解结构撰写间谍小说10.0.0 背景资料搜集 10.1.0 图书馆 10.1.1 美苏关系 10.1.2 其它间谍小说 10.2.0 访谈 10.2.1 访问情报机构 10.2.2 访问军事机构11.0.0 故事梗概 11.1.0 初步构思 11.1.1 主题 11.1.2 主要人物 11.2.0 精确构思 11.2.1 任务与实践的关系图 11.2.2 确定章节48列表式工作分解结构撰写间谍小说图表式工作分解结构49图表式工作分解结构49练习：自下而上的费用估算50练习：自下而上的费用估算50项目进度安排任务1任务2任务3任务1任务2任务3任务1任务2任务3甘特图里程碑图PERT/CPM图51项目进度安排任务1任务1任务1甘特图里程碑图PERT/CPM跟踪甘特图任务1任务2任务3任务4今天实际计划52跟踪甘特图任务1今天实际计划52里程碑是一种现实项目进展程度的标记里程碑不同于任务任务要消耗---时间、金钱和人力里程碑仅仅是一些标记53里程碑是一种现实项目进展程度的标记53多种类型的里程碑标记的类型标注X各工时的任务的完成显示逻辑上相关任务的完成例如建立里程碑表明已完成500个工时的任务建立里程碑表明需求评估任务完成建立里程碑表明设计任务的结束54多种类型的里程碑标记的类型54箭线图法（ADM,双代号网络图）

Activity-on-ArrowDiagram123456烤面包T=2烧水T=7准备咖啡T=7摆桌子T=2在面包上抹黄油T=0.5煮鸡蛋T=3倒咖啡T=0.5准备谷类食物T=155箭线图法（ADM,双代号网络图）

Activity-on-A节点图法（PDM,双代号网络图）

Activity-on-NodeDiagram

PrecedenceDiagram开始烤面包T=2烧水T=7准备咖啡T=7摆桌子T=2在面包上抹黄油T=0.5煮鸡蛋T=3倒咖啡T=0.5准备谷类食物T=1结束56节点图法（PDM,双代号网络图）

Activity-on-N完全节点图法任务A任务B任务C任务D任务E任务F任务G任务H滞后期=3天滞后期=5天滞后期=0天滞后期=2天57完全节点图法任务A任务B任务C任务D任务E任务F任务G任务H工作时间与耗用时间工作时间要考虑节假日、周末、午休实际时间通常一个工作周包括5个8小时工作日耗用时间指实际的时间而不考虑午间休息和周末油漆不管在工作日还是周末都会变干在计算完成任务所需的时间时，工作时间与延续时间是大不相同的。58工作时间与耗用时间工作时间要考虑节假日、周末、午休实际时间5利用计划评审技术（PERT）估计任务的持续时间e(t)=乐观估计值+4*最可能估计值+悲观估计值6e(t)=[3+4*4+7]6=4.33 其中： e(t)： 估计值 乐观估计值： 3 最可能估计值： 4 悲观估计值： 759利用计划评审技术（PERT）估计任务的持续时间e(t)=乐观利用计划评审技术（PERT）估计进度风险用标准差来衡量进度风险：SD=悲观估计值-乐观估计值6SD=[7-3]6=0.67 其中： 乐观估计值： 3 最可能估计值： 4 悲观估计值： 760利用计划评审技术（PERT）估计进度风险用标准差来衡量进度风利用计划评审技术（PERT）用于多任务的项目执行一条路经的期望时间：e(t)=e(t1)+e(t2)+e(t3)+…….+e(tn)执行一条路经的风险：SD=(SD1)*(SD1)+(SD2)*(SD2)+…….+(SDn)*(SDn)61利用计划评审技术（PERT）用于多任务的项目执行一条路经的期费用估算中的问题技术方法不恰当人员缺乏经验在项目执行过程中的变化解决技术方面的问题适应市场变化而进行的调整适应客户在性能指标方面的调整对付项目成员难以抑制的追求尽善尽美的愿望环境因素心理因素不切实际，低价抢标政治上的压力62费用估算中的问题技术方法不恰当62项目生命周期中的费用要素完成任务所需要的费用：劳动工资、材料成本、合同服务项目管理费用：与状态管理、挣值系统和冲突管理等相关的费用在重大项目中可能占50-60%63项目生命周期中的费用要素完成任务所需要的费用：63费用估算的方法建立详细的工作分解结构对工作分解结构最底层的每一个元素进行费用估计对单个的估计进行汇总64费用估算的方法建立详细的工作分解结构64自上而下的估算不需要详细的费用分析，是以粗略的统计资料为依据的。通常采用费用估算法65自上而下的估算不需要详细的费用分析，是以粗略的统计资料为依据自上而下的估算举例人工费用： 专业人员（800小时*￥25/小时） ￥20000 技术人员（2000小时*￥20/小时） ￥40000小计：直接工资 ￥60000管理费（直接工资的65%）： ￥39000合计： ￥99000附加福利（直接工资与管理费之和的25%） ￥24750总计： ￥123750总费用率=￥123750/￥60000=2.06（合理范围1.8~2.2）此外：还包括附属费用（如材料、复制、运输及外包费用）66自上而下的估算举例人工费用：66运行和维护的费用元素运行费用安装培训系统备份（故障与恢复）与系统运行相关的工资和材料管理费用维护的费用修理升级（增强功能）预防性维修管理费用67运行和维护的费用元素运行费用67运行和维护的费用估计基于过去的经验，列出一份详细的各种可能的费用元素的清单硬件和软件二者的公共项目：周期性培训支持设备维护技术资料修订更新设施承包商服务按计算期估计每项费用元素（例如按8年）68运行和维护的费用估计基于过去的经验，列出一份详细的各种可能的累积费用曲线实际支出计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异时间费用今天总的计划支出69累积费用曲线实际支出计划支出当日实际支出与时间费用今天总的计资源计划最根本的问题如何为项目分配人力和物质资源需考虑的因素项目的技术要求拟选用的项目成员的能力哪些人力和物质资源是可用的70资源计划最根本的问题70资源矩阵任务 课程专家评估员学科专家 印刷设备计算机主机识别需求PS建立需求PS设计预备课程PS评价设计SP开发科学课程SP开发数学课程SP测试综合课程PS印刷与成果开发SPP=主要负责人 S=次要负责人71资源矩阵任务 课程专家评估员学科专家 资源数据表时间课程专家11111111111111评估员22学科专家1.51.51.51.5印刷设备0.30.3计算机主机0.10.10.1合计1112.52.52.5331.11.11.11.31.3资源1234567891011121314表中的数据为工作的人周72资源数据表时间课程专家11人力资源甘特图任务1王林和平大卫任务2王林和平大卫任务3王林和平大卫时间73人力资源甘特图任务1任务2任务3时间73资源甘特图评估员

评价设计 测试综合课程学科专家

设计预备课程 开发科学课程印刷设备 印刷与成果开发计算机主机 测试综合课程时间（周）12345678974资源甘特图时间（周）12人力资源负载图75人力资源负载图75资源均衡以最有效的利用资源的方式进行项目的进度安排根据资源闲置时间最小化的原则进行项目进度安排尽量避免超出我们的资源能力来安排计划76资源均衡以最有效的利用资源的方式进行项目的进度安排76项目控制什么是项目控制差异反馈应对措施77项目控制什么是项目控制77什么是项目控制?控制是指项目经理确定项目进展情况满足计划要求的程度的过程控制的重点 进度预算资源分配实施与计划的不同78什么是项目控制?控制是指项目经理确定项目进展情况满足计划要求检查差异差异=计划-实际不要问：这个月有没有差异发生？回答总是肯定的。应该问：这个月发生的差异是否在我们可接受的范围内？例外管理：着重关注那些超出可接受范围的活动。79检查差异差异=计划-实际79例外管理项目工作者我有不能接受的进度差异吗？我有不能接受的成本差异吗？我有不能接受的技术指标差异吗？我有不能接受的政治压力差异吗？项目经理制定决策NONONONOYESYESYESYES80例外管理项目工作者我有不能接受的进度差异吗？我有不能接受的成要求无差异执行计划所带来的问题是不可能达到的可能导致执行中取巧走捷径将扭曲计划81要求无差异执行计划所带来的问题是不可能达到的81来自任务负责人的反馈应能定期获得有关任务进展情况的反馈信息信息反馈的形式可以是口头报告，书面报告或二者兼用重要提示：建立一个能激励项目成员作出真实、及时与准确报告的报告系统非常重要。82来自任务负责人的反馈应能定期获得有关任务进展情况的反馈信息8一种简易的周报告格式日期————————————项目————————————项目负责人—————————任务————————————执行任务的人员———————任务按计划完成了吗？————任务能否按计划完成？————说明主要的问题———————83一种简易的周报告格式日期————————————83项目文档的重要性文档编制工作经常遇到来自项目成员的巨大阻力，他们认为文档编制是一项流于形式且毫无创造性的工作好的项目文档通常是项目成功的重要组成部分项目文档是控制、评估、调试及在项目成员间协调项目工作所必需的项目文档是系统维护必不可少的84项目文档的重要性文档编制工作经常遇到来自项目成员的巨大阻力，赶工向项目投入资源以加快项目进度或阻止进度拖期常常需要追加费用原则：只紧缩关键路径上的任务在可紧缩工期的任务中，选择赶工程本最低的任务85赶工向项目投入资源以加快项目进度或阻止进度拖期85快速跟进平行作业以加快进度并行工程利用团队工作方法将多项任务和多个阶段重叠以加快项目进度，其中团队成员代表不同方面的利益人力资源控制我们是否在寻找我们所需要的人员，我们何时需要这些人员？项目成员是否在按计划进行他们的工作86快速跟进平行作业以加快进度86快速跟进下的人员载荷图0510152025303540452520151050计划的实际的今天87快速跟进下的人员载荷图0510人力资源载荷图人员的实际分配88人力资源载荷图人员的实际分配88人力资源载荷图89人力资源载荷图89财务控制：月费用分配费用类别期初累计发生额预算金额本期发生额差额累计预算总额累计发生额总计差额工资2871615001716-2163000030432-432交通5361500150800536264供应24183000300400024181582咨询9900050099401管理费178049751115-1401950018919581报酬39652482262249504192758合计53538317330571165975056596315490财务控制：月费用分配费用期初累计预算本期发差额累计预累计发总累计项目支出：1-12月91累计项目支出：1-12月91每月项目支出：1-12月92每月项目支出：1-12月92项目每月差异93项目每月差异93累计项目差异94累计项目差异94项目控制图解（案例A）需要确定需求设计开发测试人员负载计算机小时05101520253035400510152025303540051015202530354095项目控制图解（案例A）需要确定人员负载计算机小时05项目控制图解（案例B）需要确定需求设计开发测试人员负载计算机小时05101520253035400510152025303540051015202530354096项目控制图解（案例B）需要确定人员负载计算机小时05挣值方法对工作进度的衡量进度/费用与挣值97挣值方法对工作进度的衡量97衡量工作进展情况项目中最总要的问题：已经完成了多少工作？大多数人部知道如何回答。他们倾向于高估项目进展解决问题最佳方法：挣值98衡量工作进展情况项目中最总要的问题：9850-50规则专为克服对任务进展情况的主管估计所带来的问题而制定的。在项目开始时，加上该任务预算的50%的费用在项目结束时，加上剩余的50%重要假设：所有被检查的任务具有大致相同的量纲9950-50规则专为克服对任务进展情况的主管估计所带来的问题而基于50-50规则的演变20-80规则：比较保守0-100规则：最保守，假定一向任务在没有结束之前是没有价值的。100基于50-50规则的演变20-80规则：比较保守10050-50规则的应用￥100任务￥100任务￥100任务￥100任务0510152025303540实际计划开始结束合计￥50￥50￥100￥50￥50￥100￥50￥50￥100￥50￥0￥50挣值BCWP=$350当日10150-50规则的应用￥100任务05101进度费用控制系统：基本构件计划工作的预算费用（BCWS）=计划的费用已完成工作的实际费用（ACWP）=实际的费用已完成工作的预算费用（BCWP）=挣值对BCWP的解释：我今天预计要完成任务A，计划费用1000元，我只完成了85%的工作量。因此，我今天完成了价值850元的工作----这就是我的挣值（BCWP）。102进度费用控制系统：基本构件计划工作的预算费用（BCWS）=计进度费用控制系统：基本构件（续）费用偏差（CV）=BCWP-ACWP对CV的解释：我已完成了价值850元的工作（BCWP），但完成这些工作实际花费了900元（ACWP）。我已经作了的工作比当初想象的多花了50元（CV）。进度偏差（SV）=BCWP-BCWS对SV的解释：我原计划完成价值1000元的工作（BCWS），但实际上我只完成了价值850元的工作（BCWP），因此我比原计划落后了价值150元（SV）的工作量。103进度费用控制系统：基本构件（续）费用偏差（CV）=BCWP挣值：检查进度偏差当日当日当日￥700￥700￥700￥200￥300￥300￥300BCWP=￥850-BCWS=-￥1000SV=-￥150BCWP=￥1000-BCWS=-￥1000SV=0BCWP=￥1200-BCWS=-￥1000SV=￥200104挣值：检查进度偏差当日当日当日￥700￥700￥700￥20进度费用控制系统：预测未来的发展趋势总预算（BAC）：项目预算费用的总和是多少？估算尚需费用（ETC）：根据当天已知的情况，完成该项目还需多少费用？总费用估算：根据当天已知的情况，估算该项目所需的总费用是多少？105进度费用控制系统：预测未来的发展趋势总预算（BAC）：105进度费用控制系统：预测未来的发展趋势(续）费用业绩指数（CPI）=BCWP/ACWP注释：我已经完成了￥850（BCWP）的工作，而完成该工作实际花了￥900（ACWP）。我实际支出的每一个人民币只产生94.4元的工作价值。检查系数=[BAC-BCWP]/[EAC-ACWP]注释：项目总预算为100百万元(BAC)，我已经完成了60万元(BCWP)的工作，我还有价值40万元（BAC-BCWP)的工作要做。我重新估计后发现，整个项目在结束时将花费120万元(EAC)。到目前为止，我实际支出了70万元，因此，我估计要完成还需要花费50万元。我实际支出的每一个人民币只产生0.8元的工作价值。106进度费用控制系统：预测未来的发展趋势(续）费用业绩指数（CP进度费用控制系统：预测未来的发展趋势(续）尚需费用估算(ETC)：需一位成本会计经理，检查所有至今为止的各项支出，估计将来的支出，尽可能精确的估计完成项目所需要的费用。业绩指数，用来衡量至今为止已发生的费用的效率，可以用来计算ETC。如果CPI=0.944，我还有10万的预算，可以估算出，假设项目仍然按目前的费用效率水平执行话，还需要105930元才能完成项目（100000/0.944）。107进度费用控制系统：预测未来的发展趋势(续）尚需费用估算(ET项目进展情况数据本日进度费用差异CV进度差异SV总费用估计EAC总预算BAC108项目进展情况数据本日进度费用差异CV进度差异SV总费用总预算计算挣值（BCWP）BCWS和ACWP的计算比较简单他们分别是计划费用和实际费用挣值（BCWP）的计算比较复杂：要估算一项任务已经晚完成了多少。注意：它不同于询问：我们已经在这项目任务商花费了多少钱？我们已经用了多少原材料？109计算挣值（BCWP）BCWS和ACWP的计算比较简单109现在的位置项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理110现在的位置项目特征和环境110项目执行组建团队项目评价项目收尾项目的财务问题处理项目要求项目管理中人的的因素111项目执行组建团队111组建团队是一项重要的任务项目的成功取决于团队的素质项目成员对“完成任务”的承诺是非常重要的由于项目成员实际上是外界的资源，如何培养他们对项目的责任感成为项目经理们所面临的基本问题112组建团队是一项重要的任务项目的成功取决于团队的素质112团队名言一个团队的有效性预其能否实现其工作目标紧密相关团队的五个阶段工作小组雏形团队名义上的团队真正的团队高效率的团队113团队名言一个团队的有效性预其能否实现其工作目标紧密相关113组织支持服务因为项目是临时性的，通常没有在项目中设立具体的支持服务职能部门，如会计、采购、财务、出版、销售等项目经理必须安排好莱资本团队之外的必要的服务114组织支持服务因为项目是临时性的，通常没有在项目中设立具体的支团队构建存在巨大差异例1：在北京建一栋摩天大楼项目的队伍庞大且担负着许多不同的工作项目团队的成员是个分包商项目经理的任务是协调项目成员的工作例2：设计和实现一个软件系统项目经理可以是项目团队中重要的一员，参与具体的项目工作115团队构建存在巨大差异例1：在北京建一栋摩天大楼115团队规模与沟通渠道116团队规模与沟通渠道116人责对应的团队结构（同构）117人责对应的团队结构（同构）117专业分工的团队结构专家A专家B专家C第1章第2章第3章第4章第5章项目经理118专业分工的团队结构专家A专家B专家C第1章第2章第3章第4章集体负责的团队结构第1章第2章第3章第4章第5章专家A专家B专家C119集体负责的团队结构第1章第2章第3章第4章第5章专家A专家B外科手术式的团队结构首席撰稿人特别助理专家A专家B专家C项目管理人员编辑行政保护圈来自其他项目的时间要求第1章第2章第3章第4章第5章120外科手术式的团队结构首席撰稿人特别助理专家A专家B专家C项目项目经理的任务主要任务在规定的时间和预算内，按照技术要求完成任务其它任务促进项目成员为组织服务作为高级管理层和项目组织之间沟通的桥梁委组织积累经验教训121项目经理的任务主要任务121高效项目经理所具有的特征善于处理人际关系注重工作细节强烈的责任感能应对不确定性、阻碍和挫折关心组织目标是面项结果实干的人政治上老成—知道如何影响别人良好的谈判技巧能力强122高效项目经理所具有的特征善于处理人际关系122项目经理必须处理的一些矛盾既要注重计划又要注重适应变化既要注重总体有要注重细节既要冷静分析有要相信直觉既有原则性又有灵活性棉里藏针123项目经理必须处理的一些矛盾既要注重计划又要注重适应变化123树立权威职位性的（正式的）专家的（技术上的）超凡魅力的掌管财务的官场关系的124树立权威职位性的（正式的）124管理风格理论上的风格专断型放任型民主型每一种方法都有其优缺点一个有效的管理者将根据具体情况的需要运用每一种风格的适当要素。125管理风格理论上的风格125专断型管理风格优点：对高度程序化的项目可能很有效在需要快速决策的情况下可能有效缺点：可能导致员工因不能参与决策而产生的消极情绪可能导致独断的决策决策是考虑的因素可能不够充分126专断型管理风格优点：126放任型管理风格优点：对经常变动的新技术项目可能有效可能会在大多数不喜欢封闭式管理且富有创造力的工作人员中形成高涨的士气缺点：可能导致群龙无首的局面员工可能会因漫无目标而降低士气在需要快速决策的情况下可能会损失惨重127放任型管理风格优点：127民主型管理风格优点：是达成一致意见的有效途径可以反映广泛的观点若员工感到他们的观点被重视可能会提高士气在大多数项目管理中是有效的缺点：可能导致“少数服从多数”所到来的问题若参与民主表决的人员不合适则可能不会有效在需要快速决策的情况可能会无效128民主型管理风格优点：128什么是“政治”政治是影响的艺术。政治家的强大在于他们可以影响其他人按他们的意愿行事项目管理需要影响的技巧，因为项目经理直接控制的事情很少。因此，有效的项目管理需要政治手腕。129什么是“政治”政治是影响的艺术。政治家的强大在于他们可以影响有政治头脑的项目经理所作的工作评估环境（项目介入者是谁？）明确介入者的目标评估自身的能力确定问题开发解决方案测试和修订解决方案130有政治头脑的项目经理所作的工作评估环境（项目介入者是谁？）1案例分析131案例分析131项目评价定期进行评价项目的基本目标是否正在被逐步实现评价的结果可能是：项目方向彻底转变项目目标重新评定放弃项目132项目评价定期进行132评价与控制控制连续的监控（例如：对预算和进度的监控）重点对项目计划中的个别要素的完成情况进行控制控制活动投入的花费相对较少评价定期评审重点在于项目最基本的目标的实现单独的评价活动需要较高的花费----在时间和金钱两方面133评价与控制控制133项目进行中的评价评价通常被认为是在项目结束时才进行的一种活动必须在项目全过程中定期地进行评价项目进行中评价的目的是:判断我们是否迷失了方向判断最初的目标是否仍然具有现实意义根据评价的结果采取行动134项目进行中的评价评价通常被认为是在项目结束时才进行的一种活动项目进行中评价的主要结果NONONONONOYESYESYESYESYES135项目进行中评价的主要结果NONONONONOYESYESYE项目后评价主要作用：吸取经验教训基本问题：我们如何让这些经验和教训人其他人了解并予以借鉴？我们如何才能使评价中的发现不被束之高阁而是投入使用？136项目后评价主要作用：吸取经验教训136一种评价工具:

特邀合作型评价的产生背景结构化的与评价方法：IBM60年代开发的。主要目标通过减少评价给人们带来的威胁感以提高评价工作的有效性137一种评价工具:

特邀合作型评价的特邀合作型评价的规则由接受评价的项目组自行选择评判人员项目组确定评价工作的日程安排项目组主持有关会议没有高层管理者参加没有顾客参加（非正式的规则）注:该方法要求保存会议记录、制定具体措施并予以落实138特邀合作型评价的规则由接受评价的项目组自行选择评判人员138项目收尾项目结束井然有序的结束项目的工作随着项目的逐步收缩，绝大多数有趣的工作已经被完成使项目成员集中精力所做那些为顺利完成项目所必须做的工作139项目收尾项目结束139收尾阶段的工作项目人员的安排物料资源的分配合同义务的履行顾客需求的评估----得到满足了吗？总结经验教训提交项目成果准备维护所需要的资料140收尾阶段的工作项目人员的安排140项目中途停止的一些原因评价的结果显示项目已明显偏离了目标项目的最初目标已经不再有效资源耗尽141项目中途停止的一些原因评价的结果显示项目已明显偏离了目标14沉没成本案例A至今为止的项目估计还需要的费用估计的效益时间0 0 10000 20000时间t 6000 8000 12000

选择的标准：效益/成本=2.0在时间t: 效益/成本=1.5决策：终止项目案例A至今为止的项目估计还需要的费用估计的效益时间0 0 10000 20000时间t 6000 6000 12000

选择的标准：效益/成本=2.0在时间t: 效益/成本=2.0决策：继续投资注：已支出的费用被视为“沉没成本”，因为这些费用已经支出，且对未来的决策不产生影响。142沉没成本案例A至今为止的项目现在的位置项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理143现在的位置项目特征和环境143现在的位置项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理144现在的位置项目特征和环境144项目管理概论145项目管理概论1目录项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理146目录项目特征和环境2现在的位置项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理147现在的位置项目特征和环境3项目特征和环境什么是项目管理？什么是项目？项目的生命周期项目环境项目的组织结构目标管理148项目特征和环境什么是项目管理？4什么是项目？一般而言：以完成某一特定目标为导向(目标明确）涉及各种相互关联的活动之间的协调有限定的期限---起点和终点是独一无二的（独特性）149什么是项目？一般而言：5什么是项目管理?正式定义：以尽可能有效的方式取得项目预期成果的过程项目管理者如是说：项目管理关心的是完成项目任务！按时在预算范围内按性能指标要求让所有参与者都满意150什么是项目管理?正式定义：6项目的生命周期需求项目选择项目计划项目实施项目控制评价评价评价结束差异=计划-实际不要过多地指望没有差异----实行例外管理151项目的生命周期需求项目选择项目计划项目实施项目控制评价评价评典型的生命周期结构项目要求项目分析项目发展系统分析系统设计建设和采购用户验收运行维护立项阶段运行与维护阶段开发阶段152典型的生命周期结构项目要求项目分析项目发展系统分析系统设计建项目生命周期的不同形态缓慢爬升153项目生命周期的不同形态缓慢爬升9项目生命周期的不同形态（续）快速攀升缓慢下降154项目生命周期的不同形态（续）快速攀升10项目环境政府供应商承包商外部用户组织目标顶层管理老板项目经理项目成果同事项目经理控制的内部资源内部用户155项目环境政府供应商承包商外部用户组织目标顶层管理老板项目经理政府环境复杂的办事机构和程序非赢利的性质很难对工作成果进行测量矛盾—中标价格低但是总是追加费用行为受政治活动的影响需要国内环境的支持公共服务—最高层次的道德标准持续不断的审计项目通常是分包出去的频繁的人事变动多年期项目对出色工作缺少鼓励156政府环境复杂的办事机构和程序12项目管理环境中的一些变量硬件和软件长期与短期渐进的发展与重大的突破低风险与高风险小项目与大项目单一项目与多项目低技术与新工艺157项目管理环境中的一些变量硬件和软件13职能组织158职能组织14矩阵组织（借用的资源）工程信息系统市场项目A项目B项目C159矩阵组织（借用的资源）工程信息系统借用的资源存在的问题对项目中不同的角色带来不同的问题本身的问题项目经理的问题职能经理的问题预期的问题有哪些？160借用的资源存在的问题对项目中不同的角色带来不同的问题16目标管理树立明确而现实的目标描述清楚：目标中包含相应的评估标准以衡量目标是否达到现实的，目标必须是由管理者和执行人员共同制定的—一个自上而下、自下而上的过程定期评估项目目标是否逐步被实现根据评估结果采取行动目标管理方法的优缺点是什么？161目标管理树立明确而现实的目标17现在的位置项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理162现在的位置项目特征和环境18项目启动项目选择需求分析的生命周期需求定义中的误区项目选择的方法163项目启动项目选择19项目选择项目选择=未来需承担的责任内容：需要决定我们将支持什么样的项目重要：因为项目选择意味着我们将投入人员、材料和其它资源去取得所预期的成果如果我们随意的做出选择，将来我们可能会受到这一选择所带来的后果的惩罚164项目选择项目选择=未来需承担的责任20需求分析的生命周期需求的产生需求的确认需求的清晰表达功能要求的建立技术要求的清晰表达注意：明确要求是指确定产品的外观及功能165需求分析的生命周期需求的产生21案例分析166案例分析22需求定义中的误区对原本模糊的需求的处理动态的需求客户对其需求的忽略过早的确定解决方案167需求定义中的误区对原本模糊的需求的处理23需求的“张冠李戴”多个客户的需求必须加以区别系统分析员的个人好恶会改变和扭曲客户的需求对需求进行镀金（拔高需求）“先入为主”的识别和表达客户的需求168需求的“张冠李戴”多个客户的需求必须加以区别24客户并不知道他们需要什么当看过所列出的需求后，他们知道哪些不是他们所需要的如果他们说十分清楚他们需要什么，实际上可能并非如此随着可交付成果的发展和呈现出具体的形式，客户看到了各种新的可能性并想使项目也因此改变必须认真对待客户—当项目成果不被客户使用或降低使用或被误用时，此项目便可认为是失败的169客户并不知道他们需要什么当看过所列出的需求后，他们知道哪些不案例分析170案例分析26项目产生于:环境组织工作单元环境组织工作单元171项目产生于:环境环境组织工作单元27项目选择的方法根据益本比对项目进行排序利用第三方来评估项目利用直觉确定项目是否与项目的总体布局相适应要求项目经理在项目审批过程中为立项的理由进行辩护172项目选择的方法根据益本比对项目进行排序28益本比分析可用于对项目进行排序第一步：定量测算费用和效益第二步：计算效益/成本的比值并根据此值对项目进行排序173益本比分析可用于对项目进行排序29益本比分析的不足之处益/成比不能比较效益和成本的绝对值通常基于效益和成本是可以定量的：但通常一些决定性的成本和效益是难以定量的效益/成本分析使用的时间范围是十分重要的，必须予以重视，但通常没有得到重视174益本比分析的不足之处益/成比不能比较效益和成本的绝对值30项目选择----对项目进行排序费用高中低高中低财务效益费用高中低高中低技术效益费用高中低高中低市场效益费用高中低高中低满足目标的程度175项目选择----对项目进行排序费用高中低高项目评分表—示例技术因素（权数=0.20)低高可行性12345采用新技术12345按时完工12345市场因素（权数=0.30)低高产品满足需求的程度12345价格的现实性12345

财务因素（权数=0.25)12345其它因素（权数=0.25)12345总分__________176项目评分表—示例技术因素（权数=0.20)综合排序矩阵费用高中低高中低综合效益177综合排序矩阵费用高中低高中低简易层次分析法ABCD项目A项目B项目C项目D合计排序04th2nd1st13rd000101111100项目优先级：C>B>D>A178简易层次分析法ABC现在的位置项目特征和环境项目启动项目计划与控制项目执行质量管理风险管理179现在的位置项目特征和环境35项目计划与控制项目计划项目控制挣值方法180项目计划与控制项目计划36项目计划计划的过程处理风险和不确定性计划的复杂性计划的技术181项目计划计划的过程37进入计划阶段前要明确的问题明确谁是客户？客户的需求是什么？我们的工作现在处在什么阶段？我们的工作应该在什么情况下结束？技术性能要求是什么？费用限额是多少项目期是多长？182进入计划阶段前要明确的问题明确谁是客户？38风险和不确定性风险：我们知道不同结果发生的概率不确定性：我们什么也不知道183风险和不确定性风险：39处理风险和不确定性将风险和不确定性最小化：在某小区建造第30栋房子高风险和高不确定性：探索一种癌症的治疗方法不确定性的程度在决定一个计划能否对行动起到有效的指导作用方面扮演着重要的角色不同的项目有不同程度的不确定性184处理风险和不确定性将风险和不确定性最小化：40路线选择？低复杂性，高不确定性高复杂性，低不确定性185路线选择？低复杂性，高不确定性高复杂性，低不确定性41具有高度不确定性的项目的计划听取专家的意见借鉴类似项目的经验根据过去的项目进行推断进行风险分析警告！当你处在高度不确定性下时，不要被计划精确的外表所蒙骗！186具有高度不确定性的项目的计划听取专家的意见42风险分析风险识别（指明风险因素）风险影响分析风险应对计划风险转移（保险、合同）风险回避应急费用和备用的管理措施187风险分析风险识别（指明风险因素）43项目计划的精确复杂程度取决于项目风险的水平计划工具用户界面的友好程度与计划工具相关的费用（费用是指整个生命周期的费用，不仅仅是购买的价格）188项目计划的精确复杂程度取决于项目风险的水平44计划与控制的成本计划和控制要消耗资源----不是免费的项目总成本=任务执行成本+管理成本在决定我们想要做的计划和控制工作时，必须估计我们所能承受的计划和控制成本189计划与控制的成本计划和控制要消耗资源----不是免费的45进度安排的工具工作分解结构（WBS)甘特图里程碑图网络图PERT（计划评审技术）CPM（关键路径法）GERT（图形评审技术）VERT（风险评审技术）190进度安排的工具工作分解结构（WBS)46工作分解结构一种必须执行的任务的清单作为制订活动计划的基础越来越趋向于被用作面向产品（可交付成果）的工具而不是面向活动191工作分解结构一种必须执行的任务的清单47列表式工作分解结构撰写间谍小说10.0.0 背景资料搜集 10.1.0 图书馆 10.1.1 美苏关系 10.1.2 其它间谍小说 10.2.0 访谈 10.2.1 访问情报机构 10.2.2 访问军事机构11.0.0 故事梗概 11.1.0 初步构思 11.1.1 主题 11.1.2 主要人物 11.2.0 精确构思 11.2.1 任务与实践的关系图 11.2.2 确定章节192列表式工作分解结构撰写间谍小说图表式工作分解结构193图表式工作分解结构49练习：自下而上的费用估算194练习：自下而上的费用估算50项目进度安排任务1任务2任务3任务1任务2任务3任务1任务2任务3甘特图里程碑图PERT/CPM图195项目进度安排任务1任务1任务1甘特图里程碑图PERT/CPM跟踪甘特图任务1任务2任务3任务4今天实际计划196跟踪甘特图任务1今天实际计划52里程碑是一种现实项目进展程度的标记里程碑不同于任务任务要消耗---时间、金钱和人力里程碑仅仅是一些标记197里程碑是一种现实项目进展程度的标记53多种类型的里程碑标记的类型标注X各工时的任务的完成显示逻辑上相关任务的完成例如建立里程碑表明已完成500个工时的任务建立里程碑表明需求评估任务完成建立里程碑表明设计任务的结束198多种类型的里程碑标记的类型54箭线图法（ADM,双代号网络图）

Activity-on-ArrowDiagram123456烤面包T=2烧水T=7准备咖啡T=7摆桌子T=2在面包上抹黄油T=0.5煮鸡蛋T=3倒咖啡T=0.5准备谷类食物T=1199箭线图法（ADM,双代号网络图）

Activity-on-A节点图法（PDM,双代号网络图）

Activity-on-NodeDiagram

PrecedenceDiagram开始烤面包T=2烧水T=7准备咖啡T=7摆桌子T=2在面包上抹黄油T=0.5煮鸡蛋T=3倒咖啡T=0.5准备谷类食物T=1结束200节点图法（PDM,双代号网络图）

Activity-on-N完全节点图法任务A任务B任务C任务D任务E任务F任务G任务H滞后期=3天滞后期=5天滞后期=0天滞后期=2天201完全节点图法任务A任务B任务C任务D任务E任务F任务G任务H工作时间与耗用时间工作时间要考虑节假日、周末、午休实际时间通常一个工作周包括5个8小时工作日耗用时间指实际的时间而不考虑午间休息和周末油漆不管在工作日还是周末都会变干在计算完成任务所需的时间时，工作时间与延续时间是大不相同的。202工作时间与耗用时间工作时间要考虑节假日、周末、午休实际时间5利用计划评审技术（PERT）估计任务的持续时间e(t)=乐观估计值+4*最可能估计值+悲观估计值6e(t)=[3+4*4+7]6=4.33 其中： e(t)： 估计值 乐观估计值： 3 最可能估计值： 4 悲观估计值： 7203利用计划评审技术（PERT）估计任务的持续时间e(t)=乐观利用计划评审技术（PERT）估计进度风险用标准差来衡量进度风险：SD=悲观估计值-乐观估计值6SD=[7-3]6=0.67 其中： 乐观估计值： 3 最可能估计值： 4 悲观估计值： 7204利用计划评审技术（PERT）估计进度风险用标准差来衡量进度风利用计划评审技术（PERT）用于多任务的项目执行一条路经的期望时间：e(t)=e(t1)+e(t2)+e(t3)+…….+e(tn)执行一条路经的风险：SD=(SD1)*(SD1)+(SD2)*(SD2)+…….+(SDn)*(SDn)205利用计划评审技术（PERT）用于多任务的项目执行一条路经的期费用估算中的问题技术方法不恰当人员缺乏经验在项目执行过程中的变化解决技术方面的问题适应市场变化而进行的调整适应客户在性能指标方面的调整对付项目成员难以抑制的追求尽善尽美的愿望环境因素心理因素不切实际，低价抢标政治上的压力206费用估算中的问题技术方法不恰当62项目生命周期中的费用要素完成任务所需要的费用：劳动工资、材料成本、合同服务项目管理费用：与状态管理、挣值系统和冲突管理等相关的费用在重大项目中可能占50-60%207项目生命周期中的费用要素完成任务所需要的费用：63费用估算的方法建立详细的工作分解结构对工作分解结构最底层的每一个元素进行费用估计对单个的估计进行汇总208费用估算的方法建立详细的工作分解结构64自上而下的估算不需要详细的费用分析，是以粗略的统计资料为依据的。通常采用费用估算法209自上而下的估算不需要详细的费用分析，是以粗略的统计资料为依据自上而下的估算举例人工费用： 专业人员（800小时*￥25/小时） ￥20000 技术人员（2000小时*￥20/小时） ￥40000小计：直接工资 ￥60000管理费（直接工资的65%）： ￥39000合计： ￥99000附加福利（直接工资与管理费之和的25%） ￥24750总计： ￥123750总费用率=￥123750/￥60000=2.06（合理范围1.8~2.2）此外：还包括附属费用（如材料、复制、运输及外包费用）210自上而下的估算举例人工费用：66运行和维护的费用元素运行费用安装培训系统备份（故障与恢复）与系统运行相关的工资和材料管理费用维护的费用修理升级（增强功能）预防性维修管理费用211运行和维护的费用元素运行费用67运行和维护的费用估计基于过去的经验，列出一份详细的各种可能的费用元素的清单硬件和软件二者的公共项目：周期性培训支持设备维护技术资料修订更新设施承包商服务按计算期估计每项费用元素（例如按8年）212运行和维护的费用估计基于过去的经验，列出一份详细的各种可能的累积费用曲线实际支出计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异时间费用今天总的计划支出213累积费用曲线实际支出计划支出当日实际支出与时间费用今天总的计资源计划最根本的问题如何为项目分配人力和物质资源需考虑的因素项目的技术要求拟选用的项目成员的能力哪些人力和物质资源是可用的214资源计划最根本的问题70资源矩阵任务 课程专家评估员学科专家 印刷设备计算机主机识别需求PS建立需求PS设计预备课程PS评价设计SP开发科学课程SP开发数学课程SP测试综合课程PS印刷与成果开发SPP=主要负责人 S=次要负责人215资源矩阵任务 课程专家评估员学科专家 资源数据表时间课程专家11111111111111评估员22学科专家1.51.51.51.5印刷设备0.30.3计算机主机0.10.10.1合计1112.52.52.5331.11.11.11.31.3资源1234567891011121314表中的数据为工作的人周216资源数据表时间课程专家11人力资源甘特图任务1王林和平大卫任务2王林和平大卫任务3王林和平大卫时间217人力资源甘特图任务1任务2任务3时间73资源甘特图评估员

评价设计 测试综合课程学科专家

设计预备课程 开发科学课程印刷设备 印刷与成果开发计算机主机 测试综合课程时间（周）123456789218资源甘特图时间（周）12人力资源负载图219人力资源负载图75资源均衡以最有效的利用资源的方式进行项目的进度安排根据资源闲置时间最小化的原则进行项目进度安排尽量避免超出我们的资源能力来安排计划220资源均衡以最有效的利用资源的方式进行项目的进度安排76项目控制什么是项目控制差异反馈应对措施221项目控制什么是项目控制77什么是项目控制?控制是指项目经理确定项目进展情况满足计划要求的程度的过程控制的重点 进度预算资源分配实施与计划的不同222什么是项目控制?控制是指项目经理确定项目进展情况满足计划要求检查差异差异=计划-实际不要问：这个月有没有差异发生？回答总是肯定的。应该问：这个月发生的差异是否在我们可接受的范围内？例外管理：着重关注那些超出可接受范围的活动。223检查差异差异=计划-实际79例外管理项目工作者我有不能接受的进度差异吗？我有不能接受的成本差异吗？我有不能接受的技术指标差异吗？我有不能接受的政治压力差异吗？项目经理制定决策NONONONOYESYESYESYES224例外管理项目工作者我有不能接受的进度差异吗？我有不能接受的成要求无差异执行计划所带来的问题是不可能达到的可能导致执行中取巧走捷径将扭曲计划225要求无差异执行计划所带来的问题是不可能达到的81来自任务负责人的反馈应能定期获得有关任务进展情况的反馈信息信息反馈的形式可以是口头报告，书面报告或二者兼用重要提示：建立一个能激励项目成员作出真实、及时与准确报告的报告系统非常重要。226来自任务负责人的反馈应能定期获得有关任务进展情况的反馈信息8一种简易的周报告格式日期————————————项目————————————项目负责人—————————任务————————————执行任务的人员———————任务按计划