资金管理流程参考某咨询建立成功的财务管理体系

建立成功的财务管理体系BeiDouW企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序BeiDouW1今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序BeiDouW2今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序BeiDouW3麦肯锡的观点 为什么关注价值？

中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？

以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？

中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理BeiDouW4市场经济中的资本流动工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报BeiDouW5中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%BeiDouW6…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用BeiDouW7最高管理层对公司的价值创造负有责任投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量>研究开发生产营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业BeiDouW8该集团的投资资本回报较低资料来源： 年度报告；麦肯锡分析--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元BeiDouW9该集团实际际上在破坏坏价值资料来源：：年度报告告；麦肯锡锡分析经济利润人民币亿元元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元元230461530投资资本回回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-XBeiDouW10尽管仍有缺缺陷，以价价值为基础础的衡量方方法是更好好的管理工工具注重资本集集中度容易计算有效的管理理工具考虑资本投投资者的要要求(WACC)比较容易计计算有效的管理理工具考虑长期投投资的时间间价值可以适用于于非上市公公司完全透明化化容易计算资产回报率率(ROA)投资资本回回报(ROIC)差幅*经济利润折现现金流流量净现值股价股票市值股东回报(RTS)衡量标准优点缺点忽略了资本本投资者所所期待的回回报(WACC)难以对风险险不同的行行业进行比比较只能衡量一一年的情况况，不能反反映多年的的现金流量量难以作为公公司日常经经营的管理理工具可能不能完完全反映将将来的现金金流量只能衡量上上市公司* 差幅=投资资本本回报(ROIC)—加权平均资资本成本(WACC)BeiDouW11中国公司必必须开阔思思路从只关注到关注更多多指标，包包括产量市场占有率率销售收入净利润每股收益投资资本回回报差幅经济利润折现现金流流量价值股票市值(适用于上上市公司)为中国经济济及消费者者带来利益益更好的资源源配置，将将有限的资资源投入到到最好的投投资上减少对国外外资本投入入的需求创造更多的的财富BeiDouW12麦肯锡的观观点为什么关注注价值？中国的公司司必须转向向价值创造造的心态，，从而吸引引并有效地地配置资本本什么是以价价值为基础础的管理？？以价值为基基础的管理理是一个综综合的管理理工具，它它可以用来来推动价值值创造的观观念深入到到公司一线线员工中去去该观念如何何用于中国国？中国企业无无论拥有怎怎样的所有有制结构，，无论是否否是上市公公司，都可可以逐步设设计并引入入以价值为为基础的管管理BeiDouW13价值管理是是一个综合合性的管理理工具将整个公司司的价值创创造与一线线工作小组组和雇员的的日常运作作活动联系系起来指导战略，，资源配置置及经营运运作的决策策提供共同的的价值观和和针对公司司管理者及及各工作单单位的透明明的业绩评评估方法推动公司业业绩的迅速速发展BeiDouW14驱动因素评估股价增增长及股息息支付(RTS)经营单位经经济利润(EP)长期加总折现现金流流量值用于衡量各各业务的短短期总体效效益评估、比较较战略：用用于衡量/权衡长期期性项目股东价值价值管理将将股东与管管理者及一一线工作小小组联系起起来生产周期时时间销售收入单位成本废品率劳动生产率率经营价值驱驱动因素，，例如公司各级用用来制订目目标和衡量量业绩BeiDouW15公司/企业业的市场价价值定义：从投资者的的角度，根根据资本市市场信息或或企业内部部信息，对对某一个企企业今后的的经营业绩绩，用折现现现金流量量的方法所所做的综合合判断投资者的的判断折现现金金流量BeiDouW16经济利润润=(投资资资本回回报-加加权平均均资本成成本)X投资资本本揝Spread(差幅)ROIC=投资资本本回报率率WACC=加权平均均资本成成本率例如经济利润润=(10%-8%)X1,000美元=20美元元界定什么么是经济济利润(EP)BeiDouW17经营单位位1经营单位位3经营单位位2经济利润润Y5经营单位位1经营单位位3经营单位位2差幅5%经营单位位1经营单位位3经营单位位2投资资本本投资资本本回报20%加权平均均资本成成本15%营运资本本固定资产产Y80Y20股权成本本18%债务成本本12%投资资本本经营利润润Y100Y20Y100X-++经济利润润：更有有效的经经营单位位业绩衡衡量工具具BeiDouW18与价值管管理的框框架相一一致未来全部部经济利利润的现现值与折折现现金金流量值值相等年度总体体业务绩绩效的衡衡量手段段，并且且是具有有激励性性的经营营方案的的潜在基基础受一系列列经营运运作中的的价值驱驱动因素素的影响响经济利润润与价值管管理的框框架相一一致接近股东东价值用于企业业价值评评估、战战略决择择以及长长期性的的*投资资决策折现现金金流量* 或任任何单独独一个时时期经济利润润与折现现现金流流量相辅辅相成BeiDouW19关键业绩绩指标将将一线工工作小组组与经营营单位的的经济利利润即价价值联系系起来经营利润润资本利用用率股本成本本债务成本本资本结构构营运资本本固定资产产其它净资资产投资资本本回报率率加权平均均资本成成本率财务业绩绩衡量标标准销售队伍伍生产率率设备利用用率生产周期期时间交货成本本/时间间应收/应应付款变变化产出率单位产品品成本劳动生产产率废品率关键业绩绩指标投资资本本经营单位位经济利利润BeiDouW20各层级的的业绩指指标举例例：一家家欧洲领领先银行行的分行行零售业业务预估业务务量和人人员需求求量(各各项职能能)各分行是否以较低的成本提供有效的服务分行的人员编制制是否有效效我们是否否在有效率率地使用资源是否达到了业绩标准准员工是否否在富有有成效地工工作长期雇员员成本是否在控控制中支持性员员工是否否争取了足够的的重点潜潜在客户户分行成本本是否在预算之之内是否最大大程度地地优化了现现金平衡衡我们是否否在控制“运运作”亏亏损是否保持持了客户服务务标准分行是否否在积极极地达到标准准预估量和和实际人人员数量量的对比比将实际的的小时数数分解为为全职、、兼职、、随叫随随到和加加班使用的员员工为所所需员工工的%每笔业务务的人工工费成本本员工争取取的重点点潜在客客户的数数量(结结合销售售信息)根据预算算的可控控成本平均所持持现金现金回流流的频率率现金短缺缺程度和和”误差差“客户收益益和损失失客户满意意度的衡衡量标准准平均、最最大的排排队次数数和时间间对信件、、电话等等的反应应时间误差率长期数据据保存的的质量网点中的的各工作作领域战略议题题/目标标关键管理理问题相应管理理信息各网点各网点BeiDouW21各层级的的业绩指指标举例例：一家家欧洲领领先银行行的零售售“微市市场”管管理收入和支支出微市场运作是否增创了持久的价值微市场运作是否否有盈利微市场运作是否有效率我们是否否达到预定定的质量标准微市场活活动是否否盈利资产负债债中的数数字是否否在按计划划增长我们是否否在减少少客户间间的交叉补贴贴我们的销销售流程程是否在在增创价值值客户如何何使用分分销系统统我们是否否在有效效率地运运作客户是否否对银行行的服务务水平感到到满意我们是否否正在实实现内部设定定的标准准成本/收收入比风险调整整后的资资本收益益率资本/负负债增长长各客户群群盈利能能力情况况销售管理理层的总总结汇报报(个人人和业务务)各网点成成本情况况各网点的的业务量量(包括括ATM机)资源效率率总结零售业务务销售质质量信息息总结业务质量量信息总总结柜台人员员服务质质量信息息总结各网点的的排队时时间分布布误差率实际与预预算之比比战略议题题/目标标关键管理理问题相应管理理信息我们是否否在微市场场中建立可可持久发展展的业务我们是否否正在实实现足够够的市场渗透透率毛利率分分析根据数量量和价值值的总体体市场分分析交叉销售售对比竞争对手手活动分分析客户盈亏亏分析本地营销销方案的的有效性性销售效率率总结ATM机的可获获取程度度包括增长长趋势BeiDouW22价值管理理在公司司各层级级均可奏奏效设计公司司战略以以使整个个公司价价值最大大化评估企业业投资/资产剥剥离的决决策(如如：合并并、收购购及资产产出售等等)公司总部部经营单位位总经理理职能部门门经理一线工作作小组及及雇员量化并比比较不同同经营单单位战略略方案的的价值分析并决决定最好好的战略略方案将管理流流程与价价值创造造的目标标相协调调将资源配配置的有有效性最最大化达到具体体业绩标标准，例例如：客客户服务务水平、、质量、、生产率率组织单位位角色BeiDouW23将业绩标标准与管管理角色色挂钩管理角色色业绩指标标个人经营营价值驱驱动因素素选取关键键的价值值驱动因因素指标标，从而而将各级级职能部部门的目目标与经经营单位位的价值值创造目目标协调调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁公司总部4444444444收入增长长市场占有有率单位成本本利、税前前收入(EBIT)资本周转转率投资资本本

回报报经济利润润股东回报报股票市值值折现现金金流量4BeiDouW24价值管理理为业绩绩文化提提供共同同价值观观及流程程战略制定定目标设定定业绩衡量量激励机制需要管理流程程/系统以价值为导向向的心态建立价值创造造的文化最终的经营目目标是股东价价值的最大化化股东可以是政政府机构，并并不仅指公开开上市的股票票拥有者以行动为取向向创业精神激励性BeiDouW25麦肯锡的观点点为什么关注价价值？中国的公司必必须转向价值值创造的心态态，从而吸引引并有效地配配置资本什么是以价值值为基础的管管理？以价值为基础础的管理是一一个综合的管管理工具，它它可以用来推推动价值创造造的观念深入入到公司一线线员工中去该观念如何用用于中国？中国企业无论论拥有怎样的的所有制结构构，无论是否否是上市公司司，都可以逐逐步设计并引引入以价值为为基础的管理理BeiDouW26价值管理可以以帮助中国企企业平衡增长长与投资资本本回报目标价值管理长期现金流量量的最大化提高投资资本本回报平衡+增长BeiDouW27价值管理用于于中国企业经常强调销售售收入及利润润增长，忽略略资本生产率率的重要性资源(资金，，优秀人才)稀缺缺乏管理流程程/系统：战略规划经营规划资本规划人力资源规划划信息不足/不不完整/不精精确难以将整体公公司的业绩与与一线的行动动联系起来将管理集中于于推动获利增增长的驱动因因素对远景目标的的适宜性进行行评估明确制定实现现远大目标的的途径(例如如：将投资进进行优先性排排序)产生公司持续续增长所需的的现金了解管理及业业绩差距提供机会对现有业务的的深层目标进进行思考(重重点从产量/利润转向现现金流量)以价值为取向向的观念更好好地理解竞争争提高管理技能能提升能交付良良好结果的管管理者典型企业的特特点价值管理方法法对中国公司司的贡献BeiDouW28价值管理方法法的实施结构构成立价值管理理实施小组设计价值管理理工具及表格格定义基本的经经营价值驱动动因素/关键键业绩指标培训高层及中中层管理者高层管理人员员计划一线部门管理理者和员工1. 奠定基基础激励员工创造造价值加大业绩好与与不好员工间间的待遇差距距5. 薪酬待待遇与价值的的创造联系起起来交流流程2. 建立或或改进管理流流程战略计划财务计划及审审阅人力资源计划划将公司的注意意力集中于业业绩不好的单单位轮换最好的经经理去实现成成长机会或改改造不良单位位4. 集中于于经营业绩改改善用价值管理工工具来衡量单单位及个人的的业绩公布结果3. 衡量价价值管理业绩绩BeiDouW29价值管理的实实施计划2. 建立或或改进管理流流程充分理解价值值管理的概念念开始实施基本本的价值管理理决策流程追踪并公布价价值管理的业业绩最好的人才集集中于关键的的机会/挑战战上激励员工创造造价值目标1. 奠定基基础3. 衡量价价值管理业绩绩4.集中于经经营业绩改善善5. 薪酬待待遇与价值挂挂钩第一年第二年第三年BeiDouW30价值管理方法法成功实施的的关键要素公司高层管理理者积极投入入并全面支持持，促进常常常不太情愿的的中层经理承承担责任为价值管理建建立牢固的基基础保证整个组织织对价值管理理的概念有清清楚的理解确定影响经济济利润和股东东价值的经营营价值驱动因因素(关键业业绩指标)培养公司内部部的价值管理理专家来推动动改革项目将价值管理看看作改革的管管理工具集中于实际应应用与立竿见见影的结果上上确保管理信息息质量及严谨谨性BeiDouW31今天将讨论的的内容围绕财财务管理，分分别归属于不不同的层次清晰的远景景目标及战略略合理的组织结结构及决策体体系有效的管理程程序优秀的核心经经营程序说明以创造价值为为导向的战略略思想条理清晰的财财务组织模式式指导业务单元元发展方向的的规划程序指导业务单元元日常经营活活动的经营预预算计划程序序建立业绩至上上企业文化的的人才考核激激励程序保证交易安全全的客户资信信管理程序保证资金安全全和被有效利利用的资金管管理程序严格的内控程程序BeiDouW32管理组织结构构和法律结构构的区别是公司内部划划分经营业绩绩的责任并对对经营业绩进进行管理的组组织结构管理组织结构构的控制是通通过业务汇报报线，业绩考考核和关键岗岗位的任免机机制实现的管理组织结构构是根据公司内内部法律上的的资产拥有权权和控制板面面划分的组织织结构法律结构的控控制是通过股股权利益和法法律权力来实实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/BeiDouW33业务单元财务务部受总部财财务部直接领领导，总业务务单元的间接接领导财务计划科会计科资金科各业务单元财财务部业务部门财务部业务单元其它部门和业业务单元总部BeiDouW34组织结构中主主线、辅线的的含义人员任免主线具有人员任免免的提名权及及决策权，以以专业技能为为主要根据考核主线管理部门门直接负责对对人员的考核核以专业方面的的业绩为主要要根据薪酬/福利工资、奖金及及其它各项福福利由主线管管理部门按考考核结果确定定费用按全部门门平均水平统统一分摊给各各业务部门行政管理人员编制属于于主线管理部部门辅线具有对人员任任免的建议权权，以行业知知识、工作态态度为主要根根据具有对人员任任命的上诉权权，若上诉无无效，必须执执行不可以用其他他人员替代其其工作辅线管理部门门对人员考核核有建议权，，主要提供工工作态度方面面的输入辅线部门的业业绩作为考核核的一个指标标工资、奖金及及福利的制定定应参考辅线线管理部门的的总体水平辅线管理部门门提供如工会会、党团组织织关系、户口口等的管理人员一般在辅辅线管理部门门办公BeiDouW35财务总监的职职位定义使命与职责在总裁的直接接领导下，制制定公司的财财务目标、政政策及操作方方法确保公司财务务体系的高效效运作确保公司经营营的充足资金金供应，及最最小的利息和和税务支出确保公司最优优的财务/资资本结构及财财务安全关键业绩指标标总融资费用及及税务支出预算计划/程程序的效用及及效率，各种种财务报告的的及时性及准准确性对经营中财务务问题揭示的的及时性及准准确性公司财务体系系及队伍的建建立及培养主要工作具体领导制订订公司的各项项财务资金政政策及操作方方法，确保遵遵守国家及国国际有关国家家的财务及税税务法规总体领导公司司的年度经营营/预算计划划程序，确保保预算计划及及时、高质完完成监督下属会计计及财务计划划部门的工作作，确保及时时、准确的月月度/季度/年度财务报报告跟踪、分析公公司的各种财财务指数，揭揭示潜在的经经营问题，供高层决策参参考主持资金委员员会工作，制制订有效的融融资策略及计计划建立、维持与与主要股东及及银行的良好好关系，确保保以最低、最最合理的财务务费用获得公公司所需的资资金监督下属资金金部门的工作作，以确保资资金的有效使使用及调度利用各种财务务工程手段，，确保公司最最优的资本结结构及财务安安全培养、建立一一支优秀的财财务队伍，包包括与人力资资源部门协调调制定财务部部门人员的人人事政策和福福利规章BeiDouW36财务部门的使使命与职责部门使命及职职责财务部财务计划科会计科资金科确立公司的财财务目标、政政策和操作方方法指导财务战略略和行动计划划，帮助实现现公司的业绩绩目标提供公司所有有的财务服务务，包括工资资计算、应付付帐款、应收收帐款和所有有财务报表确保公司合理理、安全的财财务和资本结结构，规避支支付风险制订、管理和和领导公司年年度经营/预预算计划程序序及经营计划划、财务预算算的编制分析月度、季季度和年度经经营计划和财财务预算完成成状况，揭示示改善效益的的各项机会，，及时向高层层领导反馈为关键投资机机会的评估提提供技术支持持保证精确完整整的财务/管管理会计制度度及汇报制度度，使之公正正、及时、全全面地反映公公司的各项活活动和业绩呈报公司过去去的各项业绩绩，使之能协协助管理层的的各类决策确保符合法律律和道德上的的各项义务执行公司资金金、信贷政策策管理公司的信信用线的分配配及使用确保以最低最最合理的成本本及时获得需需要的资金高效率地管理理公司的日常常现金流动各业务单元财务部执行公司的财财务规定为公司的年度度经营/预算算计划提供输输入以报表形式及及时呈报公司司的各项业务务活动和业绩绩BeiDouW37今天将讨论的的内容围绕财财务管理，分分别归属于不不同的层次清晰的远景景目标及战略略合理的组织结结构及决策体体系有效的管理程程序优秀的核心经经营程序说明以创造价值为为导向的战略略思想条理清晰的财财务组织模式式指导业务单元元发展方向的的规划程序指导业务单元元日常经营活活动的经营预预算计划程序序建立业绩至上上企业文化的的人才考核激激励程序保证交易安全全的客户资信信管理程序保证资金安全全和被有效利利用的资金管管理程序严格的内控程程序BeiDouW38三个管理程序序对企业的业业绩至关重要要管理程序目的战略规划制定公司以及及各业务单元元未来三年的的战略发展目目标，包括在在哪些市场及及如何进行竞竞争，以及量量化的财务目目标及资源需需求预测公司领导通过过对各业务单单元战略规划划的严格质询询，指导业务务单元的战略略发展方向经营规划将战略规划的的第一年目标标转化为一个个详细的经营营计划以及相相应的财务预预算计划，作作为公司最高高领导和各业业务单元领导导之间的“管管理合同”。。这个合同同同时被用作业业务单元领导导之责任以及及权力的依据据公司领导通过过对各业务单单元经营/预预算计划的严严格质询和考考核，指导各各业务单元的的经营运作人才资源管理理(包括考核核及薪酬、激激励机制)“前100名名”管理者的的业绩考核计计划为了确保保有恰到好处处的管理力量量，可成功地地实施集团战战略并发展未未来的中坚力力量有效的薪酬及及激励系统是是吸引及保留留高素质人才才，发挥员工工积极性，建建立业绩至上上的企业文化化的重要保证证KPIR&LBeiDouW39战略规划程序序目的制定公司以及及各业务单元元未来三年的的战略发展目目标，包括在在哪些市场及及如何进行竞竞争，以及量量化的财务目目标及资源需需求预测公司领导通过过对各业务单单元战略规划划的严格质询询，指导业务务单元的战略略发展方向原则战略规划是公公司发展宏图图的体现及细细化，是对将将来的展望公司总裁及业业务单元负责责人“拥有””各自的战略略规划总裁及公司高高层领导投入入大量时间对对各业务单元元提出的战略略规划提出严严格的质询，，以确保目标标的可行性及及高度公司战略规划划部门提供集集团高层领导导和业务单元元在规划过程程中的支持，，而不是规划划的批准者战略规划必需需以严谨的市市场及竞争形形势分析为基基础战略规划每年年要进行审核核及向前滚动动修正，以适适应市场变化化的需要3.总部批批准战略规划划2.对战略略计划进行质质询和完善1.公司总总部

制定/确认公司战战略战略议题分析析及解决主要内容(以业务单元元规划为例)1.业务务单元发展展宏图及三三年战略目目标概述2.宏观观经济环境境及行业发发展分析，，及对业务务单元的影影响分析3.本业业务单元现现状分析4.公司司面临的主主要竞争对对手分析(国内外外竞争者)5.本公公司三年战战略(方案案)6.公司司三年财务务目标预测测7.配合合公司战略略的主要资资源需求预预测8.和前前一年战略略规划的差差异及总结结BeiDouW40业务单元制制定部门发发展战略质询/批准准/公布战战略规划严格的战略略规划程序序流程战略会议/质询会发现、关注注新问题；；组织特别别战略工作作小组深入入调查或解解决重新评价公公司发展宏宏图向各单元下下达公司战战略规划；；建议各单单元应特别别关注和解解决的议题题对各单元战战略规划逐逐一质询，，提供方向向性指导；；最终批准准单元规划划公司最高领领导层进行状况分分析；发现现公司战略略新问题在总裁领导导下起草公公司战略规规划；汇总总、收集单单元负责人人意见参与质询会会，向公司司领导提供供分析及技技术支持总部战略规规划部门解决部分战战略问题质询、修改改、批准公公司规划为单元的战战略规划提提供必要的的建议发现、关注注与单元业业务相关的的新问题；；组织深入入调查或解解决提供建议在单元战略略规划部门门的支持下下，起草、、制定单元元的战略规规划陈述本单元元战略规划划；进行规规划之必要要修正业务单元负负责人进行现状分分析；发现现本单元战战略新问题题提供技术分分析支持参与质询会会议，提供供领导分析析及技术支支持业务单元战战略规划部部解决新问题题制订本商品品业务单元元的战略发发展规划，，输入至单单元的整体体战略规划划参与质询会会议，陈述述本商品业业务单元之之战略规划划业务部/地地区公司单单元负责人人质询会形成公司及及各单元战战略规划文文本战略议题分分析及解决决公司总部制制定/确认认公司战略略提供输入董事会审批审批BeiDouW41业务单元战战略规划主主要内容主要内容样板1.本本单元发展展宏图及五五年战略目目标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对本单单元影响的的评估今后三内年年国内、外外宏观经济济环境发展展变化趋势势今后三内年年行业的发发展展望产品发展趋趋势主要法规及及经营环境境变化宏观经济和和行业发展展将对本单单元造成的的影响创造的主要要机会造成的主要要威胁3.本本单元现状状分析本单元近年年业绩及发发展趋势本单元主要要竞争优势势及弱点4.公公司面临的的主要竞争争对手分析析(国内内外竞争争者)竞争对手近近几年业绩绩分析(和和本公司比比较)竞争对手可可能在以下下五年采用用的战略举举措对手战略举举措对本公公司的潜在在威胁5.本本公司五年年战略(方方案)本公司今后后五年将在在哪些市场场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：：主要竞争争手段主要战略举举措市场扩张新客户、渠渠道的建立立6.公公司五年经经营及财务务目标预测测主要增长点点预测总销售额市场份额投资资本回回报(ROIC)7.配配合公司战战略的主要要资源需求求预测资本投资人才8.和和前一年战战略规划的的差异及总总结BeiDouW42战略规划主主要工作内内容–行行业分析析具体内容包含之议题题信息来源行业需求特特征市场需求和和增长模式式价格趋势潜在替代产产品市场及客户户调查、访访谈行业供应特特征行业内参与与者数量及及各自的份份额生产量趋势势生产能力发发展及计划划进口产品威威胁潜在政府解解控及影响响行业协会政府主管部部门访谈主要竞争对对手访谈、、年报表国际行业分分析行业平衡行业内生产产能力利用用预测预测的行业业突变及可可能的影响响行业专家访访谈进入壁垒投资需求政府政策控控制行业主管部部门访谈工业链分析析潜在的正向向及逆向整整合机会这些机会的的创造价值值的潜力行业专家访访谈国际趋势及及案例分析析行业业绩行业的整体体发展及利利润率行业协会主要竞争对对手访谈、、年报表举例BeiDouW43今天将讨论论的内容围围绕财务管管理，分别别归属于不不同的层次次清晰的远远景目标及及战略合理的组织织结构及决决策体系有效的管理理程序优秀的核心心经营程序序说明以创造价值值为导向的的战略思想想条理清晰的的财务组织织模式指导业务单单元发展方方向的规划划程序指导业务单单元日常经经营活动的的经营预算算计划程序序建立业绩至至上企业文文化的人才才考核激励励程序保证交易安安全的客户户资信管理理程序保证资金安安全和被有有效利用的的资金管理理程序严格的内控控程序BeiDouW44三个管理程程序对企业业的业绩至至关重要管理程序目的战略规划制定公司以以及各业务务单元未来来三年的战战略发展目目标，包括括在哪些市市场及如何何进行竞争争，以及量量化的财务务目标及资资源需求预预测公司领导通通过对各业业务单元战战略规划的的严格质询询，指导业业务单元的的战略发展展方向经营规划将战略规划划的第一年年目标转化化为一个详详细的经营营计划以及及相应的财财务预算计计划，作为为公司最高高领导和各各业务单元元领导之间间的“管理理合同”。。这个合同同同时被用用作业务单单元领导之之责任以及及权力的依依据公司领导通通过对各业业务单元经经营/预算算计划的严严格质询和和考核，指指导各业务务单元的经经营运作人才资源管管理(包括括考核及薪薪酬、激励励机制)“前100名”管理理者的业绩绩考核计划划为了确保保有恰到好好处的管理理力量，可可成功地实实施集团战战略并发展展未来的中中坚力量有效的薪酬酬及激励系系统是吸引引及保留高高素质人才才，发挥员员工积极性性，建立业业绩至上的的企业文化化的重要保保证KPIR&LBeiDouW45战略略规规划划中中的的第第一一年年目目标标要要被被具具体体化化为为当当年年的的经经营营预预算算计计划划公司司战战略略规规划划未来来3~5年年的的规规划划粗略略的的3~5年年的的财财务务预预测测各年年度度的的总总体体目目标标总体体的的业业绩绩评评估估参参照照每年年更更新新1次次公司司经经营营预预算算计计划划当年年的的计计划划详细细的的当当年年预预算算详细细的的当当年年业业绩绩目目标标重要要的的业业绩绩评评估估工工具具也许许每每季季随随时时更更新新BeiDouW46经营营规规划划程程序序目的的将战战略略规规划划的的第第一一年年目目标标转转化化为为一一个个详详细细的的经经营营计计划划以以及及相相应应的的财财务务预预算算计计划划，，作作为为公公司司最最高高领领导导和和各各业业务务单单元元领领导导之之间间的的““管管理理合合同同””。。这这个个合合同同同同时时被被用用作作业业务务单单元元领领导导之之责责任任以以及及权权力力的的依依据据公司司领领导导通通过过对对各各业业务务单单元元经经营营/预预算算计计划划的的严严格格质质询询和和考考核核，，指指导导各各业业务务单单元元的的经经营营运运作作4.质询询/修修改改经经营营/预预算算计计划划5.审批批公公司司经经营营计计划划1.公司司总总部部下下达达初初步步的的期期望望业业绩绩指指标标2.业务务单单元元制制定定初初步步的的经经营营/预预算算计计划划3.完善善经经营营/预预算算计计划划原则则经营营计计划划的的目目标标来来自自于于战战略略规规划划的的第第一一年年目目标标，，财财务务预预算算起起点点于于经经营营计计划划之之目目标标公司司总总部部制制定定业业绩绩的的期期望望指指标标，，并并由由总总裁裁和和高高层层领领导导通通过过对对各各业业务务单单元元经经营营计计划划的的严严格格挑挑战战及及质质询询保保证证业业绩绩期期望望指指标标尽尽量量得得以以实实现现经营营/预预算算计计划划提提供供明明确确的的经经营营及及财财务务业业绩绩目目标标，，以以作作为为业业务务单单元元负负责责人人业业绩绩考考核核的的依依据据季度度业业绩绩考考核核包包括括对对业业务务单单元元负负责责人人的的质质询询，，并并以以解解决决问问题题为为根根本本出出发发点点，，而而不不是是解解释释问问题题主要要内内容容1.本本业业务务单单元元战战略略规规划划及及第第一一年年目目标标概概述述2.主主要要经经营营业业绩绩指指标标及及计计划划3.为为达达到到战战略略目目标标以以及及主主要要经经营营业业绩绩指指标标的的主主要要经经营营举举措措、、时时间间表表、、负负责责人人及及资资源源需需求求4.现现计计划划和和公公司司目目标标要要求求之之间间的的差差异异及及填填补补缺缺口口之之具具体体举举措措5.影影响响经经营营计计划划目目标标完完成成的的主主要要风风险险，，发发生生可可能能性性，，影影响响程程度度和和现现有有举举措措6.详详细细的的财财务务预预算算计计划划BeiDouW47严格格的的经经营营/预预算算计计划划及及考考核核程程序序质询询会会/考考核核会会公司司最最高高领领导导层层根据据公公司司战战略略规规划划制制定定公公司司财财务务业业绩绩期期望望目目标标总部部下下达达初初步步的的期期望望业业绩绩指指标标业务务单单元元制制定定部部门门计计划划及及财财务务目目标标汇总总/质质询询/谈谈判判/修修正正单单元元计计划划批准准各各业业务务单单元元计计划划季度度/年年度度经经营营业业绩绩考考核核及及半半年年度度计计划划修修订订分解解、、初初定定各各单单元元的的期期望望财财务务业业绩绩指指标标，，下下达达年年度度预预算算编编制制指指导导思思想想和和要要求求提供供各各单单元元必必要要的的技技术术协协助助及及指指导导汇总总各各单单元元计计划划；；发发现现潜潜在在问问题题及及缺缺口口，，提提出出初初步步调调整整建建议议参与与质质询询会会，，向向公公司司领领导导提提供供分分析析及及技技术术支支持持总部财务务计划部部门对各业务务单元经经营/预预算计划划逐一质质询如有必要要进一步步质询/协商；；批准计计划汇总修正正过的各各单元计计划，确确保公司司目标的的尽量实实现最后确定定成文，，形成考考核依据据每季度进进行各单单元逐一一考核；；在实际际业绩和和计划差差异过大大时进行行干预业务单元元负责人人陈述本单单元经营营/预算算计划汇报本单单元业绩绩按需要参参与考核核会业务单元元财务部部门在单元负负责人的的领导下下按本部部门战略略规划的的第一年年目标和和总部期期望目标标，起草草经营/预算计计划，汇汇总下属属业务单单元及贸贸易分部部计划按需要参参与质询询会修正本单单元计划划为考核会会准备材材料质询会考核会每月就各各单元计计划完成成情况进进行跟踪踪；向公公司领导导汇报明明显的业业绩差异异设立本单单元经营营/预算算计划目目标；直直接领导导单元的的经营/预算计计划批准本单单元计划划；呈报报公司总总部业务部/地区公公司负责责人(及及财务部部门)在业务单单元负责责人的直直接领导导下，制制订本业业务单元元经营/预算计计划，汇汇总下属属贸易分分部计划划参与质询询会，陈陈述本业业务单元元计划修正本业业部计划划汇报本业业务单元元业绩BeiDouW48业务单元元经营/预算计计划––主要要内容主要内容容1.本本业务单单元战略略规划及及第一年年目标概概述战略规划划第一年年目标经营计划划及预算算计划前前提假设设2.主主要经营营业绩指指标及计计划年度及月月度销售售计划3.为为达到战战略目标标以及主主要经营营业绩指指标的主主要经营营举措、、时间表表、责任任人及资资源需求求市场及客客户的开开拓新销售渠渠道的建建立4.现计划和和集团目目标要求求之间的的差异及及填补缺缺口之具具体举措措5.影影响经营营计划目目标完成成的主要要风险，，发生可可能性，，影响程程度和防防范举措措6.详详细的财财务预算算计划(1)损损益表表(2)资资产负负债表(3)现现金流流量表(4)资资产质量量控制预预算(5)费费用预预算(6)投投资及及投资收收益预算算(7)固固定资资产预算算(8)贷贷款规规模预算算BeiDouW49按项目、、商品的的财务预预算表经营/预预算计划划主要表表格损益表99预算算99预计计2000预算商品销售售收入-商品品销售成成本毛利润-经经营费用用+其他他利润/收入-管管理费用用-财财务费用用税前利润润-所所得税净利润营业额/收入预预算表99预算算99预计计2000预算经营项目目重要项目目商品营营业额、、收入预预算细表表管理费用用预算表表财务费用用预算表表资产状况况预算表表投资和投投资收益益预算表表固定资产产预算表表资产负债债平衡表表现金流量量表资金需求求预算表表主要表格格辅助表格格BeiDouW50考核会议议的内容容安排目的讨论集中中在不良业绩绩的根源源如何改善善而不是谁的错误误借口或其它针对每位位业务单单元经理理时间评估结果果关键业绩绩指标结结果与目目标对比比新观念/目标/行动的的进展评估中的的特例并并讨论与与目标不不一致的的原因(无论是是超过目目标还是是未达到到目标)外部市场场战略计划划的改变变出乎预期期的情况况讨论具体体的行动动以提高高下一阶阶段的业业绩为下一次次评估设设立预期期结果或或目标，，包括预预期的全全年结果果每人总计计时间总体时间间(X6)10分钟钟10分钟钟20分钟钟5分钟45分钟钟4.5小小时BeiDouW51今天将讨讨论的内内容围绕绕财务管管理，分分别归属属于不同同的层次次清晰的远远景目目标及战战略合理的组组织结构构及决策策体系有效的管管理程序序优秀的核核心经营营程序说明以创造价价值为导导向的战战略思想想条理清晰晰的财务务组织模模式指导业务务单元发发展方向向的规划划程序指导业务务单元日日常经营营活动的的经营预预算计划划程序建立业绩绩至上企企业文化化的人才才考核激激励程序序保证交易易安全的的客户资资信管理理程序保证资金金安全和和被有效效利用的的资金管管理程序序严格的内内控程序序BeiDouW52三个管理理程序对对企业的的业绩至至关重要要管理程序序目的战略规划划制定公司司以及各各业务单单元未来来三年的的战略发发展目标标，包括括在哪些些市场及及如何进进行竞争争，以及及量化的的财务目目标及资资源需求求预测公司领导导通过对对各业务务单元战战略规划划的严格格质询，，指导业业务单元元的战略略发展方方向经营规划划将战略规规划的第第一年目目标转化化为一个个详细的的经营计计划以及及相应的的财务预预算计划划，作为为公司最最高领导导和各业业务单元元领导之之间的““管理合合同”。。这个合合同同时时被用作作业务单单元领导导之责任任以及权权力的依依据公司领导导通过对对各业务务单元经经营/预预算计划划的严格格质询和和考核，，指导各各业务单单元的经经营运作作人才资源源管理(包括考考核及薪薪酬、激激励机制制)“前100名””管理者者的业绩绩考核计计划为了了确保有有恰到好好处的管管理力量量，可成成功地实实施集团团战略并并发展未未来的中中坚力量量有效的薪薪酬及激激励系统统是吸引引及保留留高素质质人才，，发挥员员工积极极性，建建立业绩绩至上的的企业文文化的重重要保证证KPIR&LBeiDouW53“前100名””经理的的业绩考考核程序序目的“前100名””管理者者的业绩绩审阅计计划为在在确保有有恰到好好处的管管理力量量，可成成功地实实施集团团战略并并发展未未来的中中坚力量量。并根根据运作作计划定定组织需需求，认认同可培培养成为为高级管管理者的的潜在人人才，同同时确定定关键职职位由适适当的人人员担任任。原则“前100名””管理者者的考核核明确地地由高级级管理层层进行，，同时由由人力资资源经理理积极支支持，并并最终获获得执行行管理层层的赞同同/接受受总裁拨出出一大部部分时间间，与““前100名””经理中中的优秀秀者进行行一对一一或集体体会谈，，提供指指导和评评估其潜潜力所有高级级管理层层的成员员都非常常了解个个人在““前100名””管理者者中的审审阅对象象(虽然然在第一一轮高级级管理层层考核时时可能需需要其它它总经理理的意见见)3.年年中评估估“前100名名”经理理的业绩绩1.年终评评估““前100名””经理理的业业绩2.持续评评估管管理潜潜力主要内内容1.描描述述实运运作计计划所所需的的高级级管理理层职职位*及对对关键键岗位位的要要求2.““前前100名名”管管理者者的个个人资资料，，包括括个人人情况况、教教育、、以往往工作作经验验、评评估(由相相关总总经理理进行行)，，在下下一阶阶期望望获得得的发发展3.用用业业绩潜潜力对对“前前100名名”管管理者者进行行分类类，使使用人人员评评估矩矩阵(见后后附模模型)4.各各层层级、、部门门的强强/弱弱项评评估(所附附模型型)5.优优先先排序序需补补/替替换的的岗位位(使使用矩矩阵图图和个个人印印象)6.推推荐荐调动动/专专门项项目的的候选选人7.汇汇报报最近近的活活动以以供管管理层层了解解并找找到议议题BeiDouW54我们将将定义义“前前100名名”管管理者者业绩绩评估估流程程审阅评评估结结果并并将员员工分分类，，决定定将采采取的的行动动业务集集团总总经理理/项项目目小组组经理理人力资资源经经理(程序序领导导人)高级管管理层层董事会会修改/批准准总结结报告告“前100名”管理者年中评估管理潜力持续评估“前100名”管理者年终评估推动评评估准准备，，给予予意见见增加对对“前前100名名”下下属的的了解解与所有有“前前100名名”管管理者者/管管理小小组进进行一一对一一的会会议解答疑疑问，，将总总结报报告提提交董董事会会修改评评估结结果对比评评估结结果果，准准备组组织结结构图图准备提提交给给董事事会的的总结结报告告采取后后续行行动动，实实施管管理理层层的决决策审阅评评估结结果并并将员员工分分类，，决定定将采采取的的行动动对比评评估结结果果，准准备组组织结结构图图将决策策包括括在年年终评评估结结果中中准备评评估将决策策包括括在年年中评评估的的结果果中根据执执行管管理层层的决决策解解聘、、招聘聘和提提升准备评评估总裁BeiDouW55关键业业绩指指标的的特色色补一般般会计计数据据之不不足很多关关键业业绩指指标是是来自自财务务与管管理会会计系系统里里已有有的更更详细细的数数据。。这种种基本本的数数据仍仍有需需要，，但关关键业业绩指指标可可视为为来自自这种种数据据的不不同输输出的的“剪剪辑””。可可是，，这种种指标标可能能使目目前某某些信信息管管理数数据输输出变变得冗冗余财务与与非财财务指指标除了一一般的的财务务衡量量指标标(如如销售售回报报率、、资产产利用用率)以外外，关关键业业绩指指标一一般也也包括括一些些有形形的或或经营营业绩绩的指指标(如每每位销销售人人员平平均拜拜访的的客户户数字字，每每位客客户平平均购购买的的产品品数量量，每每人平平均处处理的的事项项)包括外部衡衡量指标关键业绩指指标往往会会包括能显显示相对于于竞争或市市场的衡量量指标(如如市场份额额、与竞争争对手的定定价比较、、与竞争对对手的参照照)易于理解、、富有意义义很多关键业业绩指标是是能显示各各个可变因因素之间有有意义的关关系。任何何从关键业业绩指标取取得的结果果必须明确确不必涵盖一一切关键业绩指指标不需要要用于量度度所有东西西，指标的的用途应着着重于重要要的结果。。有时属临时时性质关键业绩指指标可能只只作临时用用途，用于于仔细监控控目前着重重的一个领领域，当有有关着重点点变得不再再重要时，，可能不会会再用有关关指标BeiDouW56对技能的评评估也是考考核的重要要部分业绩评估标标准凝聚力与鼓鼓舞士气的的能力正确适度授授权的能力力协作能力管理水平战略规划能能力工作创新的的能力培养后备人人才的能力力明显不足经常使用强强制手段使使下属服从从授权过度或或不足造成成管理不善善倾向独立行行事经常发生失失误和过失失只了解公司司局部，制制定的战略略规划出现现较明显的的差错墨守陈规，，对不合理理的工作流流程采用保保守态度不考虑这方方面的问题题一般有时要借用用行政手段段使下属服服从偶尔出现授授权后管理理不力进行一般协协作且适应应力不强偶尔出现工工作中有意意或无意的的过失对公司情况况不是熟悉悉，制定的的规划存在在不合理方方面对工作进行行创新，但但效果不明明显，甚至至造成工作作失误偶尔表扬下下属有的优优秀表现良好能有效地引引导同事及及下属合理授权且且管理顺畅畅有较强的协协作能力和和适应能力力了解全局并并有效开展展工作了解公司情情况及时、、合理地制制定公司的的战略规划划对部分工作作进行创新新，简化步步骤，节约约时间发掘人才并并为其指导导发展方向向卓越具有很强的的影响力与与号召力授权全面精精确且管理理效果很好好充分与他人人协作并能能组织协作作事务控制全局且且工作井然然有序掌握公司的的组织情况况，能做出出超前、准准确的远景景规划大胆对工作作进行创新新，明显提提高工作效效率和组织织管理水平平善于发掘人人才，并促促使其才能能的发挥对某经理的的评估BeiDouW57以业绩为基基础的薪酬酬结构目标：方法：设计总薪酬酬，鼓励出出色的业绩绩，拉开优优劣业绩之之间的差距距一开始就制制定规则以以保证透明明度和客观观性；一开开始就定下下奖励总额额上限以控控制总成本本选择潜在业业绩衡量标标准的权重重选择薪酬要要素组合股票期权/股票赠予予现金奖励工资增长公司业绩业务单元/部门业绩个人业绩个人行为/能力个人评估评评级BeiDouW58奖金分配方方案的制定定是一个系系统而严谨谨的过程责任部门总公司财务务部(财务务计划科)总公司人力力资源部(薪酬和激激励)业务单元和和职能部门门制定职务级级别的标准准等级职务30

20

10

XXXX审批岗位职职责说明书书及划分级级别等级25-30提供通用的的业绩评价价工具制定公司工工资和奖金金计算方法法完善业务单单位的奖金金计算方法法计算每个人人的奖金姓名：XXX岗位：销销售经理理级级别：20单位：原油油部XXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXX XXXXXXXXXX XX2001501005051015202530%计划与业绩绩挂钩的公公司薪酬、、奖金总额额计算每一个个业务单位位的奖金总总额确定薪酬的的总额编写岗位职职责说明书书为每一个岗岗位制定专专门的业绩绩评估方法法XXXXXXXXXXXXX评估每一个个人的业绩绩进行硬性业业绩排序进行业绩反反馈，沟通通奖金方案案1112131014Y=投资资本收收益率工作：关键业绩指指标：XX67431258