管理学原理：战略管理课件

第七章战略管理1、战略：组织为生存发展的目的所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。战略是计划的一种表现形式。战略是一种带有全局性、根本性和长远性并经系统设计的计划，是一种凌驾于组织一切其他计划之上的计划，是一种处于支配地位的计划，是一种要求方向正确、重点突出、大的方面不应该有失误的计划。一、概念战略是一种以适应环境和超越对手为主要特征的抗争性计划。1.第七章战略管理1、战略：组织为生存发展的目的所展开的2、战略的特征全局性长远性抗争性纲领性动态性2.2、战略的特征全局性2.战略管理：是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。核心思想----获得并保持竞争优势二、战略管理：怎么理解？

战略管理的直接目的是实现组织的持续生存和不断发展；终极目的是实现组织的宗旨；战略管理是对组织发展的全过程和全方位的整体管理；3.战略管理：是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括

战略管理的方法不仅靠理性方法，还要靠经验、想象、直觉等非理性方法。战略管理的中心环节是寻求组织资源能力和外部环境的动态平衡。战略管理道德是组织主要负责人的战略管理，但也需广大职工积极参与。战略管理取得成功的关键是创新。4.战略管理的方法不仅靠理性方法，还要靠经验、想象、直觉等三、战略管理的层次公司层战略事业层战略事业层战略事业层战略生产战略研发战略市场战略采购战略销售战略5.三、战略管理的层次公司层战略事业层战略事业层战略事业层战略生分析组织资源识别优势劣势发现机会威胁制定战略重新评价组织的宗旨和目标评价结果实施战略四、战略管理流程（过程）确定组织当前的宗旨和目标分析外部环境6.分析组织资源识别优势发现制定战略重新评价评价结果实施战略四、第二节战略分析目的：找出组织内外环境和条件的特点，并且依据这些特点来寻求组织的各种战略选择。方法：

“五力模型”

SWOT分析BCG矩阵7.第二节战略分析目的：找出组织内外环境和条件的特点，并且依据行业内现在企业之间的竞争潜在进入者供应者购买者替代品替代产品或服务的威胁买方侃价能力新进入者威胁供应方侃价能力一、产业竞争环境分析（五力模型）8.行业内现在企业之间的竞争潜在进入者供应者购买者替代品替代产品二、公司资源与竞争能力分析（SWOT）1、“SWOT”分析法：把组织的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）等的分析结合在一起，以发掘可能存在的各种细分市场。2、SWOT分析的步骤：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。9.二、公司资源与竞争能力分析（SWOT）1、“SWOT”分析法①优势Strengths（1）识别优势和劣势②劣势Weaknesses处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象，广告攻势强精通技术奥秘达到了规模经济，成本优势设备老化，管理混乱科研开发工作落后，缺少关键技术产品范围太窄成本过高，缺乏资金10.①优势（1）识别优势和劣势②劣势Weaknesses处于有（2）发现机会和威胁发现机会Opportunities低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快威胁Threats竞争对手是一面镜子，与其相比可看出本企业的优势和劣势。11.（2）发现机会和威胁发现机会低成本的外国竞争着进入市场打入新SWOT分析图12.SWOT分析图12.三、公司业务组合分析（BCG）1、BCG矩阵：由波士顿咨询公司在20世纪70年代开发出来的，其实质是通过优化资源配置来实现经营结构调整的方法。2、BCG矩阵的内容：明确企业有哪些经营领域；根据市场增长率和相对市场份额来评价经营领域；确定采取何种业务组合战略。13.三、公司业务组合分析（BCG）1、BCG矩阵：由波士顿咨询预计市场增长率相对市场份额明星(Star)猫类(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)现金牛：低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限。明星：高增长,高市场份额。瘦狗：低增长,低市场份额。问题：高增长,低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高。14.预相对市场份额明星(Star)猫类现金牛(cashcow业务组合战略选择现金牛：从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题：一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星：尽量保持和扩展。牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。15.业务组合战略选择现金牛：从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限第三节战略选择一、公司层战略（一）增长战略表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。同心多元化战略：增加与现有产品或服务相类似的新产品或新服务；水平多元化战略：利用新技术在现有市场上开发新业务。复合多元化战略：增加新的、不相关的产品。1、多元化战略16.第三节战略选择一、公司层战略（一）增长战略同心多元化17.17.相关多样化：向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。eg:青岛海信集团将其产品分为7大类：空调、计算机、电冰箱、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等。非相关多样化：向与本企业原有行业完全不相关的行业扩张。eg:娃哈哈做起童装生意。18.相关多样化：向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。非相关多样2、纵向一体化战略垂直一体化：将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。后向一体化战略：获得对供销商的所有权或控制力、或者是自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。前向一体化战略：获得对分销商的所有权或控制权或者是自己建立销售渠道来销售产品或提供服务。水平一体化战略：获得对竞争者的所有权或控制权或者是公司兼并、收购若干竞争者，以提高自身的竞争地位。19.2、纵向一体化战略垂直一体化：将生产与原材料供应，或者生产与供应商某假设公司竞争者顾客分销商后向一体化水平一体化前向一体化20.供应商某假设公司竞争者顾客分销商后向一体化3、市场强化战略市场渗透战略：通过营销努力提高现有产品或服务在现有市场的份额。市场开发战略：将现有产品或服务导入新的地区市场。产品开发战略：通过改进现有产品或服务谋求增加销售额。21.3、市场强化战略市场渗透战略：通过营销努力提高现有产品或服（二）稳定战略表现：很少发生重大的变化。持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。例：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。适用情况：当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。22.（二）稳定战略表现：很少发生重大的变化。持续地向同类型的顾客（三）收缩战略1、表现：减小经营规模或多元化经营范围收缩：通过减少成本和资产，对企业进行重组以扭转销售额和利润下降局面。如：出售土地等变现、压缩产品线、裁员等。2、实现途径：剥离：将业务分部或一部分出售。该战略旨在从如下业务中解脱出来：不盈利的业务需要太多资金的业务与公司其他活动不匹配的业务23.（三）收缩战略1、表现：减小经营规模或多元化经营范围收缩：通清算：为了变现，将全部或部分资产分割出售。例:通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年开始变多元化为专营，以增强竞争实力。（四）组合战略同时采用两种或两种以上的战略称之为组合战略。eg:通用汽车公司24.清算：为了变现，将全部或部分资产分割出售。例:通用汽车从紧缩战略使克莱斯勒起死回升

20世纪70年代末，持续数年的经济衰退使美国的汽车制造业蒙受沉重打击，其中受挫最重的当属克莱斯勒公司，在1978年到1981年这三年内共亏损36亿美元，创下美国历史上企业亏损的最高纪录。在亚科卡上任的1978年11月2日，季度亏损就高达1.6亿美元。面对这个美国第三大汽车制造公司，亚科卡实施了全面收缩战略：关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个，拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金；辞退50%的员工从面减少6亿美元的薪金支出；从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务；更改运输线路，缩短装配时间，将要万多种配件综合为4万种，大大减少了加工程序。这一系列的改革措施为克莱斯勒公司东山再起赢得了喘息之机。1980年公司的盈亏平衡点的产量是230万辆整车，三年后降到110万辆。1982年，公司开始扭亏并略有盈佘；1983年赢利25.紧缩战略使克莱斯勒起死回升20世纪70年代末9.25亿美元；1984年赢利达17.7亿美元。摆脱了连续四年亏损的噩梦，奇迹般地从死亡线上挣扎过来。亚科卡临危授命，妙手回春，成为美国企业史上的英雄。思考题：1、一般地讲，紧缩战略被认为是一种缺乏吸引力的战略，而亚科卡使用得非常成功，原因何在？2、我国的一些大中型企业，尤其是国有企业普遍呈现出产品积压、经营管理不善、设备使用率不高、经济效益低、职工积极性不高的现象，是否可以采用紧缩战略？3、亚科卡的经验有哪些地方值得我们借鉴？26.9.25亿美元；1984年赢利达17.7亿美元。摆脱了连续四二、事业层战略（1）防御者战略表现为：例如以高质量、优服务或者是低价格作为与竞争对手竞争的手段。

成功在于：通过市场渗透和产品开发来获得成长。适应于：变化缓慢和低度成长潜力的环境。（一）适应性战略27.二、事业层战略（1）防御者战略（一）适应性战略27.（2）探索者战略表现：追求创新，不断地开发和推出新产品或者是开辟新的市场。

成功在于：组织开发和利用环境条件及其变化并实践的能力。适应于：快速变化和适度成长潜力的环境。28.（2）探索者战略28.（3）分析者战略表现：主要靠模仿生存。成功在于：有快速响应那些领先一步的竞争者的能力和对竞争者的产品模仿改进的能力。

适应于：适度变化和适度成长潜力的环境。（4）反应者战略29.（3）分析者战略（4）反应者战略29.（二）竞争战略没有一家企业能够成功的为所有人做所有事而达到超过平均水平的绩效。管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。30.（二）竞争战略没有一家企业能够成功的为所有人做所有事而达到超(1)成本领先战略概念：在追求产量规模经济效益的基础上，通过降低产品的全部成本，用低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的一种战略。措施：实行规模经济生产；充分利用生产能力，产品的现设计；降低输入成本，采用先进的工艺技术等。eg:格兰仕的成本领先战略。31.(1)成本领先战略31.(2)差异化战略概念：向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。可以从以下几个方面考虑：（1）产品质量差别化；（2）产品可靠性差别化战略；（3）产品销售服务差别化战略；（4）产品创新差别化战略；（5）产品品牌差别化战略。32.(2)差异化战略32.(3)目标集中战略概念：把企业经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。战略重点：可以是成本重点；也可以是产品重点。实施重点集中战略：可以使企业避开大范围内的竞争，增强相对竞争优势。33.(3)目标集中战略33.战略目标全行业特定市场容易察觉的独特性低成本优势竞争优势三种战略的关系34.战略目标全行业特定市场容易察觉的独特性低成本优势竞争优势三种35.35.集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务。成本领先战略差异化战略在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。聚焦战略重新设计，使之便于生产。采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。大批量订货以节约成本。36.集中资源于某一较小的细分市场。成本领先战略差异化战略在产品、第七章战略管理1、战略：组织为生存发展的目的所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。战略是计划的一种表现形式。战略是一种带有全局性、根本性和长远性并经系统设计的计划，是一种凌驾于组织一切其他计划之上的计划，是一种处于支配地位的计划，是一种要求方向正确、重点突出、大的方面不应该有失误的计划。一、概念战略是一种以适应环境和超越对手为主要特征的抗争性计划。37.第七章战略管理1、战略：组织为生存发展的目的所展开的2、战略的特征全局性长远性抗争性纲领性动态性38.2、战略的特征全局性2.战略管理：是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。核心思想----获得并保持竞争优势二、战略管理：怎么理解？

战略管理的直接目的是实现组织的持续生存和不断发展；终极目的是实现组织的宗旨；战略管理是对组织发展的全过程和全方位的整体管理；39.战略管理：是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括

战略管理的方法不仅靠理性方法，还要靠经验、想象、直觉等非理性方法。战略管理的中心环节是寻求组织资源能力和外部环境的动态平衡。战略管理道德是组织主要负责人的战略管理，但也需广大职工积极参与。战略管理取得成功的关键是创新。40.战略管理的方法不仅靠理性方法，还要靠经验、想象、直觉等三、战略管理的层次公司层战略事业层战略事业层战略事业层战略生产战略研发战略市场战略采购战略销售战略41.三、战略管理的层次公司层战略事业层战略事业层战略事业层战略生分析组织资源识别优势劣势发现机会威胁制定战略重新评价组织的宗旨和目标评价结果实施战略四、战略管理流程（过程）确定组织当前的宗旨和目标分析外部环境42.分析组织资源识别优势发现制定战略重新评价评价结果实施战略四、第二节战略分析目的：找出组织内外环境和条件的特点，并且依据这些特点来寻求组织的各种战略选择。方法：

“五力模型”

SWOT分析BCG矩阵43.第二节战略分析目的：找出组织内外环境和条件的特点，并且依据行业内现在企业之间的竞争潜在进入者供应者购买者替代品替代产品或服务的威胁买方侃价能力新进入者威胁供应方侃价能力一、产业竞争环境分析（五力模型）44.行业内现在企业之间的竞争潜在进入者供应者购买者替代品替代产品二、公司资源与竞争能力分析（SWOT）1、“SWOT”分析法：把组织的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）等的分析结合在一起，以发掘可能存在的各种细分市场。2、SWOT分析的步骤：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。45.二、公司资源与竞争能力分析（SWOT）1、“SWOT”分析法①优势Strengths（1）识别优势和劣势②劣势Weaknesses处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象，广告攻势强精通技术奥秘达到了规模经济，成本优势设备老化，管理混乱科研开发工作落后，缺少关键技术产品范围太窄成本过高，缺乏资金46.①优势（1）识别优势和劣势②劣势Weaknesses处于有（2）发现机会和威胁发现机会Opportunities低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快威胁Threats竞争对手是一面镜子，与其相比可看出本企业的优势和劣势。47.（2）发现机会和威胁发现机会低成本的外国竞争着进入市场打入新SWOT分析图48.SWOT分析图12.三、公司业务组合分析（BCG）1、BCG矩阵：由波士顿咨询公司在20世纪70年代开发出来的，其实质是通过优化资源配置来实现经营结构调整的方法。2、BCG矩阵的内容：明确企业有哪些经营领域；根据市场增长率和相对市场份额来评价经营领域；确定采取何种业务组合战略。49.三、公司业务组合分析（BCG）1、BCG矩阵：由波士顿咨询预计市场增长率相对市场份额明星(Star)猫类(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)现金牛：低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限。明星：高增长,高市场份额。瘦狗：低增长,低市场份额。问题：高增长,低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高。50.预相对市场份额明星(Star)猫类现金牛(cashcow业务组合战略选择现金牛：从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题：一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星：尽量保持和扩展。牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。51.业务组合战略选择现金牛：从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限第三节战略选择一、公司层战略（一）增长战略表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。同心多元化战略：增加与现有产品或服务相类似的新产品或新服务；水平多元化战略：利用新技术在现有市场上开发新业务。复合多元化战略：增加新的、不相关的产品。1、多元化战略52.第三节战略选择一、公司层战略（一）增长战略同心多元化53.17.相关多样化：向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。eg:青岛海信集团将其产品分为7大类：空调、计算机、电冰箱、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等。非相关多样化：向与本企业原有行业完全不相关的行业扩张。eg:娃哈哈做起童装生意。54.相关多样化：向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。非相关多样2、纵向一体化战略垂直一体化：将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。后向一体化战略：获得对供销商的所有权或控制力、或者是自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。前向一体化战略：获得对分销商的所有权或控制权或者是自己建立销售渠道来销售产品或提供服务。水平一体化战略：获得对竞争者的所有权或控制权或者是公司兼并、收购若干竞争者，以提高自身的竞争地位。55.2、纵向一体化战略垂直一体化：将生产与原材料供应，或者生产与供应商某假设公司竞争者顾客分销商后向一体化水平一体化前向一体化56.供应商某假设公司竞争者顾客分销商后向一体化3、市场强化战略市场渗透战略：通过营销努力提高现有产品或服务在现有市场的份额。市场开发战略：将现有产品或服务导入新的地区市场。产品开发战略：通过改进现有产品或服务谋求增加销售额。57.3、市场强化战略市场渗透战略：通过营销努力提高现有产品或服（二）稳定战略表现：很少发生重大的变化。持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。例：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。适用情况：当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。58.（二）稳定战略表现：很少发生重大的变化。持续地向同类型的顾客（三）收缩战略1、表现：减小经营规模或多元化经营范围收缩：通过减少成本和资产，对企业进行重组以扭转销售额和利润下降局面。如：出售土地等变现、压缩产品线、裁员等。2、实现途径：剥离：将业务分部或一部分出售。该战略旨在从如下业务中解脱出来：不盈利的业务需要太多资金的业务与公司其他活动不匹配的业务59.（三）收缩战略1、表现：减小经营规模或多元化经营范围收缩：通清算：为了变现，将全部或部分资产分割出售。例:通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年开始变多元化为专营，以增强竞争实力。（四）组合战略同时采用两种或两种以上的战略称之为组合战略。eg:通用汽车公司60.清算：为了变现，将全部或部分资产分割出售。例:通用汽车从紧缩战略使克莱斯勒起死回升

20世纪70年代末，持续数年的经济衰退使美国的汽车制造业蒙受沉重打击，其中受挫最重的当属克莱斯勒公司，在1978年到1981年这三年内共亏损36亿美元，创下美国历史上企业亏损的最高纪录。在亚科卡上任的1978年11月2日，季度亏损就高达1.6亿美元。面对这个美国第三大汽车制造公司，亚科卡实施了全面收缩战略：关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个，拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金；辞退50%的员工从面减少6亿美元的薪金支出；从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务；更改运输线路，缩短装配时间，将要万多种配件综合为4万种，大大减少了加工程序。这一系列的改革措施为克莱斯勒公司东山再起赢得了喘息之机。1980年公司的盈亏平衡点的产量是230万辆整车，三年后降到110万辆。1982年，公司开始扭亏并略有盈佘；1983年赢利61.紧缩战略使克莱斯勒起死回升20世纪70年代末9.25亿美元；1984年赢利达17.7亿美元。摆脱了连续四年亏损的噩梦，奇迹般地从死亡线上挣扎过来。亚科卡临危授命，妙手回春，成为美国企业史上的英雄。思考题：1、一般地讲，紧缩战略被认为是一种缺乏吸引力的战略，而亚科卡使用得非常成功，原因何在？2、我国的一些大中型企业，尤其是国有企业普遍呈现出产品积压、经营管理不善、设备使用率不高、经济效益低、职工积极性不高的现象，是否可以采用紧缩战略？3、亚科卡的经验有哪些地方值得我们借鉴？62.9.25亿美元；1984年赢利达17.7亿美元。摆脱了连续四二、事业层战略（1）防御者战略表现为：例如以高质量、优服务或者是低价格作为与竞争对手竞争的手段。

成功在于：通过市场渗透和产品开发来获得成长。适应于：变化缓慢和低度成长潜力的环境。（一）适应性战略63.二、事业层战略（1）防御者战略（一）适应性战略27