供应链业务流程重构

第七章福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较原有付款流程采购部财会部采购单货物

到货单

付款

供应商采购单接收部发票

采购单货物

付款

发票

采购部财会部供应商接收部数据库新的付款流程案例本章内容企业组织结构业务流程重构介绍供给链业务流程重构的实施第一节企业组织结构现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在?国富论?中提出的劳动分工理论。一、基于劳动职能分工的企业组织结构的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。传统企业典型的“金字塔〞型组织结构

二、采用计算机管理后的“金字塔〞企业组织结构总经理销售部制造部财务部

采用了计算机管理的部门传统企业采用计算机管理后的“金字塔”组织结构三、基于信息技术应用的企业组织结构流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术第二节业务流程重构介绍一、业务流程再造的历史与背景小型化、缩编或企业瘦身:減少員工、降低本钱、增加生产力。后改成“适型化〞。研究说明:缩编对企业的绩效有负面的影响。员工的信心、士气、创造力受到缩编的影响。生产力因缩编而下滑。真正成功缩编的公司:把缩编當成一个再造、文化更新的流程。1990Hammer提出再造工程(reengineering)，企业流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)流行。1995-1999年，估計有70%北美及欧洲大公司有意或在推動BPR。1997年，与BPR相关的议题:供给链管理(SCM)、企业资源方案ERP)、e流程(e-Process)。二、相关概念1.流程

指事件从开始到结束开展变化的全过程。P1022.业务流程哈默的定义——一个或者多个输入转化为对客户有用的输出的活动。P102具有四个要素——活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式、活动的承担者通俗的定义——企业集合各种原料制造顾客所需产品的一连串活动。请记录2.主要思想传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。3.核心思想打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。三、业务流程重构〔BPR〕1.概念根本性地重新思考与设计企业流程，以便在关键的绩效衡量到达显著的改进。4.BPR的特征〔迈克尔.哈默〕BPR实际上就是在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率三、业务流程重构〔BPR〕注重客户注重整体非增值流程最小化计算机和信息技术运用全新的重构策略福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较原有付款流程采购部财会部采购单货物

到货单

付款

供应商采购单接收部发票

采购单货物

付款

发票

采购部财会部供应商接收部数据库新的付款流程案例四、供给链业务流程重构1.供给链业务流程重构的概念

在供给链的根底上，对企业内部业务流程进行改造，继而对企业间相互关联的流程进行整合，旨在提高供给链整体效率，缩短供给链响应时间，增强供给链竞争力的过程。

P1041〕制造商与供给商之间业务流程的变化2〕企业内部业务流程的变化3〕支持业务流程的技术手段的变化2.供给链业务流程重构的主要特征在供给链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起业务流程的变化。在供给链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。借助于强大的数据库和网络系统，供给链企业可以快速交换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。供给链业务流程重构的目标——提高供给链的协同竞争力供给链业务流程重构的对象——组织重构层次流程重构层次供给链业务流程重构的发起人——具备资源优势、较强的谈判能力、驾驭能力以供给链上企业互惠为利益根底——合理分配利益以信息技术开展为使能器3.供给链业务流程重构的内涵流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术基于BPR的企业组织结构示意图

基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容:1．企业应是流程型组织2．流程经理的作用3．职能部门也应存在4．人力资源部门

的重要性5．现代信息技术

的支持作用流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术供给链业务流程重构的目标——提高供给链的协同竞争力供给链业务流程重构的对象——组织重构层次流程重构层次供给链业务流程重构的发起人——具备资源优势、较强的谈判能力、驾驭能力以供给链上企业互惠为利益根底——合理分配利益以信息技术开展为使能器3.供给链业务流程重构的内涵第三节供给链业务流程重构的实施1.实施原那么整体流程重新设计原那么围绕目标来设计人员的工作原那么执行工作者有决策权利的原那么选择适当的企业流程进行重构的原那么合理运用信息技术的原那么2.实施的范围供给链上企业内部业务流程重构供给链上下游企业间业务流程重构供给链上企业内部业务流程重构实例MRO(Maintenance,Repair,Operation)是零件物料的维护、修理和作业，包括:辦公室文具、电脑设备、总务采购等。采购流程：重构前〔图1〕、重构后〔图2〕。实例一——采购流程重构25图1MRO采购流程重构前实例一——采购流程重构申请表采购部门使用者使用部门供应商要求建议书招标订购单26图2MRO采购流程再造，使用e流程实例一——采购流程重构使用者使用部门采购部门供应商订购在线目录产品与交货信息规则标准需求检查预算非标准订购需求招标采购27图3银行业务流程重构前实例二——银行流程重构28图4银行业务流程重构后实例二——银行流程重构供给链上下游企业间业务流程重构解決方法：百视达和电影公司签订协议，采取收入共享的

方式：

买进录影带:US$9/带。

出租录影带:US$3/次，租金平分。案例: