劳动组织设计第六章

劳动组织设计第六章第六章劳动组织设计工作设计：如何设置岗位劳动定额：怎样确定人数编制定员：研究人力资源的合理配置激励制度：激励劳动者达到或超过定额工商管理讨论问题（5分钟）：所学的其他课程有没有教本专业学生进行劳动组织设计？其原理与精髓是什么？劳动组织设计的主要内容？劳动组织设计的基本思路是什么？抽查小组代表，阐述自己公司进行劳动组织设计情况总体思路企业生产系统布局生产过程组织劳动组织工作设计计算工作需要的时间确定人数激励制度工作设计：工作设计决策工作设计考虑的因素工作设计的方法工作设计决策由谁做工人的生理和心理特征怎样做完成任务的方法和激励手段为何做组织目标对员工的激励目标何时做在工作流程中开始结束时间何处做工作场所的地理位置

做什么要完成的任务有那些最终的目标结构工作设计决策图示例如：你们公司招聘一位车间主管和一位操作工人（10分钟、可讨论）由谁做：性别、年龄、经历等？做什么：收发邮件、文件起草和整理等？何处做：工作的地点(在家、办公室等)？何时做：工作时间(全日制、小时制)？为何做：这项工作要达到一个什么要求？怎样做：计算机、打字机、手工操作等？工作设计的任务设计岗位：规定工作岗位及其作业内容设计岗位的原则：(1)目标-任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。根据这一原则，企业劳动组织设计应因事设职，因职设人。(2)分工、协作原则。组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明确分工的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。(3)权责相等的原则。整个组织中权责应对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。岗位设计及再设计的内容：

(1)扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。企业可以经由工作扩大化和工作丰富化这两种途径来达到这一目标。

(2)工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。（３）岗位的工时制度

(４)工作环境的优化。利用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工的生理心理需要，建立“人机-环境”的最优系统对工作设计的理解工作设计是关于为一个组织结构设计岗位、配备人员的一项管理职能；工作设计的任务是说明每个岗位和职务的工作内容以及与完成这些工作内容相适应的组织形式；工作设计的目的是使工作分配能符合组织和技术的要求，以及能符合承担工作任务的员工的个人要求。工作设计涉及的问题质量控制已成为每一岗位工作的一部分；训练员工掌握多种技能和负担多项工作；员工或作业小组参与工作设计和组织管理活动；企业职工的流动性越来越大，特别是文化层次高的员工表现尤为明显；广泛使用临时工；重体力劳动工作的自动化；为雇员提供有意义和有报酬的工作组织承诺。工作设计考虑的因素工作设计考虑的因素心理因素生理因素工作丰富化工作小组工作岗位轮换工作生理学人类工程学行为因素劳动专业化专业化对管理者的影晌能迅速培训劳动力；易于招聘新工人；由于工作单一且重复，故生产率高；由于更换劳动力比较容易，因而可以降低工人工资；对工作流程和工作负荷可以严密控制；分工容易造成各管各和扯皮现象，要在组织制度上保证协调性。由于无人对整个生产负有责任，所以质量控制比较困难；由于整个系统存在整体配合问题，从而导致潜在的成本消耗；由于工人的眼界有限，从而降低了改善工艺的可能性；改变生产过程以生产新的或改进的产品的灵活性有限。专业化对劳动者的影晌为了获取工作，只需很少或不需受教育；能比较轻易地学会某项工作。重复同一性质的工作容易产生厌烦感；由于对每个项目贡献很小，从而对工作本身难以产生满足感；对工作进度很少或没有控制权，从而意志消沉而且容易疲倦，尤其在装配线环境中；由于几乎不能深人学习被分解的工作，所很少有机会能获得更好的工作。工作设计的心理因素-工作扩展工作丰富化（Jobenrichment）:横向扩大。增加每个人工作任务的种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序，感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。纵向扩大。增大工人在工作计划、决策参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。工作小组化（Teamwork）:是指由数人组成一个工作小组或团队，共同负责和完成某项工作。基本思想：全员参与，调动每个职工的积极性、主动性和创造性，使工作效果尽可能好。工作岗位轮换（Jobrotation）:是指允许员工定期轮换自己的工作。为员工提供更丰富、更多样化的工作内容，增加工作的新鲜感。工作设计的生理因素工作生理学(WorkPhysiology)：工作生理学在工作设计中考虑繁重体力工作，按照工作中各个部分的能量消耗设置工作，使工作同休息有机结合。例如：如果一项工作每分钟的能量消耗为5卡(持久工作中的基本消耗量)，需要的休息时间必须等于或超过工作时间。工作越繁重，休息越频繁且休息的时间越长。人类工程学：人类工程学从工作空间的物质布置和完成任务所使用的工具等怎样与人相适应的角度来研究工作设计。人类工程学要求尽量让工作适应人，而不是让人去遵循工作要求。工作设计的方法工作方法设计指南活动研究目的研究技术生产流程消除或合并某些步骤，缩短运输距离，确定延迟流程程序图，服务蓝图，工艺线路图在固定工作地工作的工人简化方法，使移动最小操作图，双手操作图；应用动作经济原理设备同工人之间的相互作用最小化闲置时间，寻找平衡人工费用和闲置时间的机器数目或机器组合动作分析图；人－机关联图工人之间相互作用最大化生产率，使干扰最小化动作分析图、工艺线路图生产流程-鸿基木业发订单的程序采购员收到并审查《物料需求计划单》采购员填写《采购申请单》，并将《物料需求计划单》作为附件采购内勤收集《采购申请单》，提交给部门经理审核；部门经理审核《申请单》；采购内勤取回《申请单》；提交给分管副总或总经理批准；采购内勤取回并送给采购员；采购人员准备合同，并与供应商商谈价格；确定交易价格发出订单操作流程程序图和工艺线路（鸿基采购、工作流程）距离时间状态过程说明30分检查采购员收到并审查《物料需求计划单》30操作采购员填写《采购申请单》，并将《物料需求计划单》作为附件30米1运输采购内勤收集《采购申请单》，提交给部门经理审核；30等待部门经理审核《申请单》；1运输采购内勤取回《申请单》；180等待提交给分管副总或总经理批准；15米5运输采购内勤取回并送给采购员；480操作采购人员准备合同，并与供应商商谈价格；480操作确定交易价格

5操作发出订单能否提供一个更完善的工序？该项任务何时完成？该项任务在此时完成很关键吗？在时间和次序上有灵活性吗？它能同工艺中的其他步骤结合起来一起做吗？怎样完成该任务？为什么得这样做？还有其他什么方法吗？该项任务由谁来完成？还有其他人能完成该任务吗？工人应具备更高的或只需较低的技术水平？解决这些令人烦恼的问题的方法是，合并一些加工步骤并改变操作顺序，消除许多不必要的工作以便简化剩余的工作。工艺线路图在研究整个生产系统时非常有用，但是必须注意，整个过程须遵守同一规则。在固定工作地工作的工人许多工作要求工人一直在一个特定的场所工作。例如，分类、检验、登记或组装等。工作设计的焦点是简化工作方法并使操作者的动作尽可能少且容易。研究手工作业的工人时，确定最佳的工作方法有两种基本途径：在所有的工人中寻找操作得最好的人，将这位操作者的方法被确定为标准，并以此培训其他工人。这是泰勒的基本方法。观察一批工人的操作，详细地分析他们工作的每一步骤，挑选出每个工人操作的优良特征，把工人操作的最佳特征进行组合。工人与设备的相互影响寻求人与设备在时间和数量上的最佳组合。例如，多机床看管问题。研究方法：人－机关联图。例如：鸿基木门工厂工人与设备关系上料（分）稳压（分）下料（分）总时间（分）热压机220224组装618226按照最小工作节拍分解各个机器的工作时间，以忙-闲对应分析同一小组如何管理多台设备。第一步（分）第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步热压一上料2稳压6稳压6稳压6稳压2下料2上料2稳压2稳压4组装一上料6稳压6稳压6稳压2稳压2稳压2下料2上料4组装二上料6稳压6稳压2稳压2稳压2稳压2稳压4组装三上料6稳压2稳压2稳压2稳压2稳压4第十步第十一步第十二步第十三步第十四步第十五步第十六步第十七步第十八步热压一稳压2稳压2稳压2稳压6稳压2下料2上料2稳压2稳压2组装一上料2稳压2稳压2稳压6稳压2稳压4稳压2下料2上料2组装二停歇2下料2停歇2上料6稳压2稳压4稳压2稳压2稳压2组装三停歇2停歇2下料2停歇6上料2停歇2停歇2上料2停歇2作业测定和作业标准作业测定：为每一项作业确定时间标准。安排作业进度，分配工作能力；提供一种激励员工的客观标准；建立评价工人的标准；为改进工作提供标准。作业测定技术：时间研究；工作抽样。劳动定额怎样确定人数劳动定额劳动定额定义劳动定额形式劳动定额作用劳动定额制订方法劳动定额劳动定额定义:企业在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定量的合格产品或任务，所规定的劳动消耗量的标准。劳动定额劳动定额形式时间定额：每生产一个产品所消耗的工时数。用时间表示的定额。产量定额：单位时间内应该完成的产品数量，一般用生产量表示的定额。岗位定额：按照岗位级别高低制定工作量例如学校：教授、副教授、讲师和助教劳动定额劳动定额的作用编制生产计划的重要依据成本核算的重要资料按劳分配的主要依据提高劳动生产率的手段劳动定额时间定额的组成:单件生产的单件时间定额:=作业时间☓(1+宽放率)+准备和结束时间成批生产的单件时间定额:=作业时间☓(1+宽放率)+准备和结束时间/批量大量生产的单件时间定额:=作业时间☓(1+宽放率)应用举例（课堂练习）:在鸿基地板厂地板铣床上铣型，工序单件作业时间为30分钟，通过调查，确定布置工作地时间和生理需要时间占单件时间的10%，准备与结束时间为30分钟。试分别求出三种不同条件下单件工时定额（成批生产的批量为100件）。单件生产条件下：单件工时定额=30×(1+10%)+30=63.0分钟成批生产条件下：单件工时定额=30×(1+10%)+30/100=33.3分钟大量大批生产条件下：单件工时定额=30×(1+10%)=33.0分钟劳动定额工时消耗构成工时消耗定额时间非定额时间作业时间非生产工作时间机动时间照管工作地时间休息与生理需要时间准备与结束时间非工人造成的损失时间工人造成的损失时间手动时间辅助操作时间宽放时间劳动定额定额时间:是指在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产品或进行作业所用的时间。作业时间：直接用于完成生产任务，实现工艺过程的时间。基本时间：直接执行基本工艺过程，用于改变劳动对象的物理和化学性质的时间消耗。毛坯制造、机械加工、热处理、装配、油漆等；辅助时间：为保证基本工艺过程的实现而进行的各种辅助性操作所消耗的时间。装卸、进刀、退刀、测量、换刀具、夹具、工具等。宽放时间：是指劳动者在工作过程中，因工作需要、休息和生理需要，在作业时间上需要予以补偿的时间。布置和照管工作地时间；休息和生理需要时间；准备与结束时间；宽放时间一般以宽放率表示。宽放率=宽放时间/作业时间。劳动定额非定额时间是指在工作时间内因停工或执行非生产性作业而损失的时间。非生产工作时间:开会、领料、废次品的返修、与技术人员讨论图纸等；非工人造成的损失时间:停工、停料、等待图纸、停电、设备故障、等待任务等；工人造成的损失时间待:缺勤、迟到、早退、聊天、办私事等。劳动定额劳动定额的制定方法－作业时间经验估工法；技术计算法；比较类推法；统计分析法；MOD法。经验估工法由经验丰富者凭经验估计它由具有丰富生产经验的人员担任定额员，依照工作图纸和加工工艺要求，参考加工设备的性能、原材料特性等因素，凭经验确定定额数值。劳动定额劳动定额经验估工法图纸加工工艺加工设备原料特性确定定额经验劳动定额-经验估工法优点:简便易行；工作量小；速度快。缺点:主观性强；准确性差。解决方案:估计与审核相结合；多人估计，技术校正；嫁接其它科学方法。适用性与主意的问题:单件小批量生产。不宜与操作工人直接讨论。劳动定额技术计算法:根据零件的特点、材料、加工量、设备等计算劳动定额。计算方法:加工时间=加工量／加工速度。在此基础上再考虑宽放时间，即可确定劳动定额。技术计算方法原理原理：加工时间=加工量/加工速度R=10(半径10毫米）L=50（深度为50毫米）转速=100转/分钟进刀量=0.05/每转T＝50/(100*0.05)=10分；考虑10％宽放：11分劳动定额比较类推法：从未生产过，参照以前生产过的类似产品估计劳动定额劳动定额比较类推法:以现有的劳动定额为基础，根据相似性原理推算出其它工作定额工作流程:确定具有代表性的典型零件:考虑尺寸、精度、复杂性、重量等因素；制定典型零件的劳动定额作为参考系；比较类推制定其它零件的劳动定额。特点:典型零件的定额制定工作量大，且需要经常维护；典型零件的选择对劳动定额的影响较大；适用于制造同类产品(标准化、系列化)的企业。统计分析法参考以前做过的相同的产品的统计资料制定劳动定额劳动定额统计分析法:根据过去同类产品的实际工时消耗的统计资料，结合当前生产技术与组织的变化情况来制定定额。工作流程:分析历史统计资料的可靠性，并进行修正；计算平均实做工时；计算平均先进工时，作为劳动定额。特点:以大量统计资料为依据，简单、科学，符合实际；生产条件发生较大变化时统计资料需要修正；适合于生产条件稳定、产品固定、统计资料完整的企业。劳动定额统计分析法的基本计算公式:平均实做工时＝实做工时数列之和/数列项数平均先进工时＝(平均实做工时＋最快实做工时)/2平均先进工时＝先进部分实做工时之和/先进部分项数某企业为制定某零件的劳动定额，对过去同类零件的统计情况如表所示。如果将超过平均水平的定义为先进，试用统计分析法计算该零件的劳动定额。编号实做工时112分216分314分415分518分613分715分814分912分1016分合计145分例1（课堂练习）：平均值=14.50分；最快值=12.00分；优于14.50分的有5项，合计:65.00分。计算：按公式1计算:=145/10=14.5分按公式2计算:=(14.50+12.00)/2=13.25分按公式3计算:=65.00/5=13.00分例2（课堂练习）:观察某车床加工某种零件的作业时间。个人生理需要时间占正常时间4%，疲劳时间占正常时间的5%，不可避免的耽搁时间占正常时间的3%。试求该零件的标准作业时间。要素平均时间(秒)1.置零件于卡盘并卡紧2.开车与进刀3.车削4.关车与退刀5.卸下零件13.23.027.012.012.8合计68.0定额=68×(1+4%+5%+3%)=76.16劳动定额MOD法:原理:作业是由工人操作形成的，而操作是由一系列动作要素构成的，而每一动作要素的时间值都可以在实验室中确定。将人的劳动动作归纳为21个基本动作，并为每一个基本动作确定一个标准时间。1MOD=0.129秒。将操作按标准动作分解，并确定相应的模数，进而计算劳动定额。MODAPTS动作符号表动作符号模数动作符号模数手臂的移动手指M11其它找出E22手腕M22重抓R22前臂M33考虑D33上臂M44踏F33肩M55压A44抓取接触G00回转C44单纯G11步行W55复杂G33弯身B1717定位放下不要目视P00坐下S3030必要目视P22重量附加L11非对称P55例如:伸出前臂抓取一把锤子，反身放下。伸出前臂：M3抓取：G1伸出前臂：M3放下：P0M3G1M3P0模数：3+1+3+0＝7时间：7×0.129＝0.903劳动定额劳动定额的维护:执行问题:首先要加强班组实际工时消耗的原始记录，然后做好定额的统计分析工作，主要内容包括实做工时的统计、完成定额情况的统计、工时利用的统计等。贯彻；统计和分析。时间研究、工作抽样。修改问题:确定修改的依据:生产条件的变化。设计、工艺、原料、毛坯、生产组织方式等的变化。定期修改:全面的审查和修改；不定期修改:临时修改。编制定员研究人力资源的合理配置编制定员定员的基本思路:根据生产工作量匡算生产人员数量；根据产品加工特点考虑所需的工种；按一定的比例配备辅助人员；按管理岗位和管理工作量配备管理人员。编制定员作用与任务

定员的范围：包括从事生产、技术与管理、服务工作的全部人员。不包括与生产经营和职工生活无关的人员，不能独立定岗的学工也不能列入定员范围。

任务：确定企业总人数、部门人数、岗位人数、掌握各种技能的人员数量以及他们之间的比例关系。

员工分类：直接生产人员，从事生产与技术人员非直接生产人员：从事管理和服务的员工。编制定员编制定员的方法:按时间定额定员；按产量定额定员；按看管定额定员；按岗位定员；按比例定员；按业务分工定员。编制定员定额标准法（按时间与产量定额）:人员数=生产任务劳动量÷（每人定额任务*出勤率）（生产任务用时间或产量定额表示）岗位定员法：适用于大型联动装置类企业。例如：石油化工、电厂、钢厂等。根据岗位的数量、工作量、操作人员劳动效率、班次和出勤率等原因计算定员人数。也适用于无法计算劳动定额的工种，如机修工、后勤服务人员等比例定员法：辅助人员数=基本生产员工数×比例系数编制定员∆按看管定额定员：

根据机器数量、开动班次和工人看管定额计算定员人数。

定员人数=机器台数*班次/工人看管定额*出勤率该方法适用于多台机床看管的企业。∆按业务分工定员：

根据组织结构、职务岗位的种类和工作量来确定人数，这种方法定性成分很大。编制定员多机床看管:看管台数≤机器的机动时间÷工人手动时间＋1工人负荷系数=循环周期内各机床手动时间总和÷看管循环周期设备负荷系数=循环周期内全部机动时间与手动时间总和÷设备台数×看管循环周期同种设备加工同样零件的情况：均无空闲5分钟5分钟5分钟5分钟10分钟5分钟5分钟10分钟10分钟10分钟10分钟不同设备加工不同零件的情况：设备空闲5分钟5分钟5分钟5分钟6分钟6分钟3分1210分8分钟10分钟8分钟10分钟不同设备加工不同零件的情况：均有空闲5分钟5分钟5分钟5分钟6分钟618分钟10分钟12分钟激励制度基本付酬制：小时工资和薪金。基于作业的时间和个人表现付酬(个人表现按一种基本的比例提高而获得报酬)。单件报酬率和佣金。直接基于每天的产量而付酬。激励工资制：通过产量(通常定义为单件报酬率)或质量检查来确定报酬。例如：激励工资＝总报酬×(1－返修率)个人策略群体策略组织策略利润分配：简单地将公司全部利润的一定的百分比在劳动力之间进行分配。在美国，至少有1/3的组织进行利润分配。在日本，大部分公司每年两次将基于利润的奖金发放给雇佣者。这样的奖金依当年公司经营情况的好坏而定，其额度一般为工人工资的0-50％。收益分配：组织范围内的奖金分配，但它与利润分配存在以下两个方面的主要差异：计算奖金时，收益分配通常是依据可控成本或单位产量而不是依据利润；收益分配总是与选用何种管理方法结合在一起，最著名且最原始的收益分配策略是斯坎劳(Scanlon)策略。Scanlon策略20世纪30年代后期，拉玻因特机床工具公司(LapointeMachineandToolCompany)濒临破产的边缘，但是通过集团总裁斯坎劳和公司管理人员的努力，设计了一种通过减少劳动成本来拯救公司的斯坎劳策略。这种策略是从公司内标准劳动成本开始的。在基本成本范围内，团队中的每个工人只要对成本降低做出一定的贡献都将获得报酬。成立全公司的工人委员会，其职责是寻找能够降低成本的地方，并设计出改进方案。在该策略