人力资源在酒店经营的角色课件

人力资源部在酒店经营中的角色人力资源部在酒店经营中的角色2023/1/42教育管理本科毕业，从事人力资源管理25年；95年从高教系统转行到酒店做人力资源总监11年；建立了天伦王朝饭店系统的人力资源管理体系。为天伦国际酒店管理集团资深顾问,绩效管理专家;《饭店世界》及《人力资源开发》杂志特约撰稿人。北京三所高等院校人力资源管理专业客座教授。2022/12/272教育管理本科毕业，从事人力资源管理252023/1/43与大家交流目标：实务为律,理论为导通过角色认知，创造HR辉煌职业生涯两者融会贯通体现具有天伦文化特色的人力资源管理模式2022/12/273与大家交流目标：实务为律,理论为导2023/1/44交流内容

1、探讨人力资源部在饭店经营管理中的角色，

2、共享天伦人力资源管理模式

3、分享战略人力资源理念与实践2022/12/274交流内容1、探讨人力资源部在饭店经第一部分

探讨人力资源部在饭店经营管理中的角色第一部分

探讨人力资源部在饭店经营管理中的角色

6交流一下自己是如何走到HR这个岗位的？6交流一下自己是如何走到HR这个岗位的？7思考HR经理职业发展问题认识自我(原本自然状态)找准本我(目前工作状态)实现超我(今后努力空间)意识不到，我没做（初始）意识到了我没做（行动不够快）意识不到,我已经做了（行为执行）意识到了，我做了（有的放矢,步入成熟）7思考HR经理职业发展问题认识自我(原本自然状态)2023/1/48对成功人力资源经理调查顶尖人物是中英合资的行为解决方案公司,他们对中国100位人力资源经理的行为倾向进行了调研.这些研究对象来自摩托罗拉IBM,索尼,联想等财富500强和中国50强的公司。行为倾向,是指人在最自在的情况下和在强大压力下会展现出来的一种风格。

2022/12/278对成功人力资源经理调查顶尖人物是中英合2023/1/49成功人力资源经理的类型分析从行为特质上看:51%是老虎特质,即指挥者.特点是任务导向,讲重点,直截了当，属于解决困难者和强制做决策者,不喜欢无法做决定的人，执行力强。20%是孔雀特质,即社交家.特点是关系导向,说服力强,乐观热心、友善,属于激励者和有效沟通者。19%是变色龙特质,即整合型,其特点是有弹性,能够依据情况与任何特质搭配与适应，灵活性。10%分别是卡拉熊和猫头鹰特质.卡拉熊特质的人属于协调者,特点是耐心,和蔼可亲.行事稳健.猫头鹰特质的人属于思考型,重程序,要求精细,认真,小心谨慎。2022/12/279成功人力资源经理的类型分析从行为特质上2023/1/410你属于哪种行为特征类型？从能量风格上看：中国人力资源总监有73%是爆发力型。善于处理不确定的任务；有18%是支持力型，善于处理确定的任务；9%是企划型，擅长全面思考。从决策风格上看：中国人力资源总监有93%是感觉导向。依据自己过去的经验和直觉做决策；5%是均衡导向，依据均衡的直觉和附加的事实做决策；2%是事实导向，通常需要附加的事实来做决策。2022/12/2710你属于哪种行为特征类型？从能量风格上2023/1/411人力资源经理们的苦衷对工作的满意度调查：发现41%属于低满意度,29%是平均满意度,30%是高满意度。其中女性低满意度比例要高于男性(47%对36%)，造成低满意度的三个关键因素分别是:第一，企业更加关注的是利润而不是人员,他们感到个人的贡献没有得到足够的认可。第二，90%的中国人力资源职员说他们被要求实行/执行不受欢迎的企业政策,并且在过去的一年中这种情况没有得到改善---甚至更加恶化。第三,有75%的中国人力资源职员说;随着他们承担高层次的责任,高期望也随之而来,然而他们没有被赋予做决策的实际权利或者独立行使职权。2022/12/2711人力资源经理们的苦衷对工作的满意度调2023/1/412HR经理的发展难题:人力资源的工夫在人力资源之外---眼光和胸怀突破事物性局限,学会战略思考如何增强专业能力如何突破发展瓶颈2022/12/2712HR经理的发展难题:人力资源的工夫在2023/1/413眼光和胸怀每一项人力资源政策的实施都会烙上人力资源管理者的风格与性格特征的印记。人力资源管理者的管理能力和工作作风是企业管理水平与企业文化特征的生动写照。人品比能力更重要。2022/12/2713眼光和胸怀每一项人力资源政策的实施都2023/1/414学会战略思考把企业战略转化为可执行的人力资源实务的能力（全球化思考与本土化行动）使企业员工具备终身被雇佣的能力人力资源管理是一种实践,不在于知,而在于行2022/12/2714学会战略思考把企业战略转化为可执行的2023/1/415具备工作中的人际技能理解他人的行为(心理学,社会学)沟通(公共关系学,专业知识)说服他人(教育学,心理学)使用权利(法学,法律,经济学)（在饭店运作中有75%以上的时间花在与人沟通，最浪费时间的是不良的人际关系。职业生涯是否成功有84%决定在有效的沟通上）2022/12/2715具备工作中的人际技能理解他人的行为(2023/1/4162022/12/27162023/1/417如何增强专业能力?系统完整的人力资源概念及运用,有利于思考问题及建立良好的人际关系实践当中学习及跨出部门去拓展学习也能增强系统思考问题的能力需要自己创造条件而不是被动等待,主动走到一线,积极参加其他领域的培训和学习以实现全面思考问题的能力提高2022/12/2717如何增强专业能力?系统完整的人力资源2023/1/418人力资源管理的三个层面行政服务工作(人事事务实操)职能管理工作(管理顺畅高效)宏观战略工作(人力资源战略管理)

评价一下你的人力资源管理现状吧！2022/12/2718人力资源管理的三个层面行政服务工作(2023/1/419人力资源管理的使命职能层面;为员工提供优良成长机制及发展空间,提高员工贡献度和竞争力.业务层面:推动变革管理,提供足够的人才及政策的支持,以适应业务拓展和市场变化.企业层面:作为管理杠杆,推动企业经营管理,提高组织运作效率,促进企业战略目标的实现.2022/12/2719人力资源管理的使命职能层面;为员工提2023/1/4202022/12/27202023/1/421人力资源管理愿景应考虑职能层面:各项工作专业化,管理水平国内领先,有充分的变革能力;使企业成为优秀人才,专业人才的摇篮业务层面:能够准确即使配置管理人才,技术人才,有效应对业务拓展和企业持续发展的需要.企业层面:形成业绩导向的组织机构,管理流程,工作习惯和企业文化;凝聚力高,团队协作顺畅,所有员工达到高度自我管理状态.2022/12/2721人力资源管理愿景应考虑职能层面:各项2023/1/422对战略和业务缺乏了解成为HR发展的“瓶颈”靠操作起家的HR只知道做什么和怎么做。不知道为什么做？_------------请顾问。顾问是知道为什么做没有顾问就靠你的悟性2022/12/2722对战略和业务缺乏了解成为HR发展的“2023/1/423执行力不强是人力资源管理的“瓶径”一方面人力资源战略闪亮登场,另一方面由于管理措施推进不利,战略管理始终是“纸上谈兵”的感觉。有两种原因：1、认为人力资源管理的重点在于战略规划,并认为管理的最高阶段就是实现战略职能。2、将人力资源管理等同于人事管理或劳动管理。主张加强内部控制,事无巨细都在抓。2022/12/2723执行力不强是人力资源管理的“瓶径”一2023/1/424结果：前者在具体执行中战略无法深入推进,半途而废,使宏图大略被束之高阁；后者在执行中战略无法整体把握,执行者心力交瘁,但因缺乏整体观念而偏离战略方向。2022/12/2724结果：前者在具体执行中战略无法深入推2023/1/425执行力不强是人力资源管理的“瓶径”信息传递链条环节过多.层级设置管理体制导致战略被曲解,误读。信息环节越多,失真程度越严重。缺乏一套责任和权利对称的组织结构,分工不明确,责权利没有统一。内控制度不适宜需要，出现人人负责而人人又不负责的状况。2022/12/2725执行力不强是人力资源管理的“瓶径”信2023/1/426执行力不强是人力资源管理的“瓶径”利益分配不均衡

企业文化问题说的与做的有偏差,缺乏一套科学的业绩评价体系或流于形式,使平均分配成为“公平”的代名词。2022/12/2726执行力不强是人力资源管理的“瓶径”利2023/1/427关键问题：如何影响你的老板？应与老板站在同一立场看问题,对老板的决策进行专业支持,而非站在职能角度去论证。从是否支持目标的实现来分析“事”，关注最终的结果和效果。1、任何时候,站在组织角度思考问题,养成战略思维,系统思考的习惯。淡化、远离打工者心态与意识。2、虽为执行者,但要争取参与决策制定过程的机会。2022/12/2727关键问题：如何影响你的老板？应与老板2023/1/428如何影响你的老板？以开放的心态探讨差异,求同存异。培养沟通能力，提高影响能力。以目标为本,以事为重,接纳和吸收其他观点。2022/12/2728如何影响你的老板？以开放的心态探讨差第二部分介绍天伦人力资源管理模式第二部分介绍天伦人力资源管理模式2023/1/430一个核心两个基本点以绩效管理为核心以“人尽其才,人走才留”为两个基本点

从而达到员工、经理和企业业绩，形成企业核心竞争力。2022/12/2730一个核心两个基本点以绩效管理为核心2023/1/431詹姆斯.迈天认为核心竞争力是包含在组织内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业集体的学习能力，而不是某个单一的，独立的技能和技术。2022/12/2731詹姆斯.迈天认为核心竞争力是包含2023/1/432高效业绩管理的哲学基础当你将业绩管理作为人才产生机制的核心时,企业将以独特的组织能力形成竞争优势以业绩管理为核心的人才产生机制相信人无贵贱之分,才有高低之别,人才是比赛出来的。2022/12/2732高效业绩管理的哲学基础当你将业绩2023/1/433天伦的人才定义：获取卓越成果并能持续成长的个体当前业绩发展潜力与天伦匹配度十分重要2022/12/2733天伦的人才定义：获取卓越成果并能持续2023/1/434人才定义当前业绩---我知道标准,能达到标准,我能不找任何借口去执行工作(会正确做事)；发展潜力----我能带动他人一起达到标准,对他人能产生影响力,我有培训能力和对事情的解决及决策能力(会做正确的事)。2022/12/2734人才定义当前业绩---我知道标准,能2023/1/435大多数企业热衷“引进一流人才”

“一流人才创造一流业绩”但面临典型挑战：

“找得到,付得起,引得进,留得住”2022/12/2735大多数企业热衷“引进一流人才”“一2023/1/436我们认为“适用就是人才”适应饭店这个行业适应特定的企业要求适应岗位职业要求2022/12/2736我们认为“适用就是人才”适应饭店这个2023/1/437结论:人才脱颖而出的机制是…通过高效业绩管理达到人尽其才,人才辈出。业绩管理出人才是企业可控而可靠的人才产生机制问渠那得清如许?惟有源头活水来！2022/12/2737结论:人才脱颖而出的机制是…通过高效2023/1/438天伦人才“脱颖而出”的不同之处将全体员工视为企业潜在的人才资源致力于让员工理解业绩考核标准建立允许犯错误,注重沟通的企业文化提高经理人对员工的辅导技巧业绩考核以关注员工的绩效优势为主奖优罚略的公平性与准确性让员工知道如何完成项目和任务提高员工对工作的享受和满足感2022/12/2738天伦人才“脱颖而出”的不同之处将全体2023/1/439天伦人才“脱颖而出”的不同之处致力于让员工干自己擅长的事情致力于让员工有机会为一个强有利的高层管理团队工作2022/12/2739天伦人才“脱颖而出”的不同之处致力于2023/1/440职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道2022/12/2740职业通道、职类与职种规划（1）为员工2023/1/4412、职业通道、职类与职种规划（2）职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位2022/12/27412、职业通道、职类与职种规划（2）职2023/1/442天伦HR的使命致力于帮助企业提高经理人的业绩管理水平(培训体系,绩效管理体系,质量管理体系)相信当HR能帮助企业提高经理人的人才管理能力时就能够创造企业竞争优势2022/12/2742天伦HR的使命致力于帮助企业提高经理2023/1/443高效业绩管理七步法营造高效业绩氛围制定重点明确一致的绩效计划运用夸听问讲得到员工对计划的承诺有效授权和及时辅导员工纵向考核与横向考核员工以激励卓越业绩按业绩和潜力的不同栽培员工为脱颖而出的人才压担子,练胆子,争面子2022/12/2743高效业绩管理七步法营造高效业绩氛围2023/1/4442022/12/2744第三部分战略人力资源管理与实践第三部分战略人力资源管理与实践2023/1/446战略人力资源体系的评价人力资源管理工作是饭店经营的有机组成部分人力资源管理工作是饭店全局性的工作人力资源管理工作是一项长期性的工作人力资源管理工作是一项系统工程2022/12/2746战略人力资源体系的评价人力资源管理工2023/1/447战略人力资源管理的概念系统地整体地全面地考量人力资源管理2022/12/2747战略人力资源管理的概念系统地2023/1/448战略人力资源管理把人力资源管理同组织的其他方面的管理，如经营、财务、技术、市场、发展整体目标的各个方面协调整合在一起进行系统地分析。把人力资源同组织外部大环境进行协调整合的分析。人力资源系统内部各个不同的方面、各个子系统之间进行整合协调的分析。2022/12/2748战略人力资源管理把人力资源管理同组织2023/1/449HR政策对组织的绩效有影响影响一：

和竞争对手相比，支付比市场平均值更高薪水的企业，不仅有较高的工作满意度,出勤和效率也会有较低的缺勤，较低的纪律处罚和离职。影响二：

采取收益分享与利润分享计划会伴随卓越的团队或组织水平上的生产力和财务业绩。2022/12/2749HR政策对组织的绩效有影响影响一：2023/1/450HR政策对组织的绩效有影响（续）影响三：

在某些情况下，基于绩效的薪酬计划能增加绩效并有利于吸引和挽留高绩效者。影响四：

对于前几项固然重要,但对待员工的态度,改变对员工的管理方式更能促进生产力,精神关怀的作用超过奖金,工资的作用。2022/12/2750HR政策对组织的绩效有影响（续）影响2023/1/451HR战略角色决定工资的增长A在劳动力和全球化的竞争中，知识经济时代，要求HR人员转变为既懂业务又能进行全球化思考的人，急需素质复合型人才担任人力资源工作。BHR管理的难度和复杂性增大，人们越来越充分认识到基于拙劣的人力资源政策的成功是绝对不可能的，人力资源政策的改善对组织成功的效果是巨大的。2022/12/2751HR战略角色决定工资的增长A在劳2023/1/452HR战略角色决定其工资水平C人力资源政策的改善对企业生存来说其核心要点在于极大的不规则性，尤其在今天员工特定的能力、知识、技能状况下，怎样能吸引和留住以及开发出更多的素质复合型人才？D越加认识到通过卓越的人力资源管理构建和实现的竞争优势，比通过其他方面实现的竞争优势更为牢固，且竞争对手难效仿。2022/12/2752HR战略角色决定其工资水平C人力2023/1/453领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家HR角色2022/12/2753领导者知识管理者变革推动者员工服务者2023/1/454领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）2022/12/2754领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员2023/1/455怎样评价战略人力资源体系两个着眼点：人力资源政策是否与企业的目标、企业运行模式以及企业所在环境（地理位置）等更广泛的环境相融合？人力资源政策体系内部各个系统之间是否相互补充、相互一致？(招聘、培训、开发、薪酬、晋升是否相适应、相匹配？)2022/12/2755怎样评价战略人力资源体系两个着眼点：2023/1/456人力资源政策的适应性问题例子：

某某组织在全面质量管理、授权、团队管理中体现了其创新精神——同时自发地建立起对使命感和价值观的信条以支持他们的这些努力，但他们的招聘、选拔、薪酬、绩效关系和晋升等人力资源实务，却与早期的人力资源管理没有什么实际差别，而早期的组织是以个体贡献、单调的工作和风险的规避为特点的。2022/12/2756人力资源政策的适应性问题例子：2023/1/457什么情况下会导致人力----盲目的模仿是使组织发展不适合于组织战略及环境，与现有的其他策略和措施相违背的人力资源实务的重要原因之一。2022/12/2757什么情况下会导致人力----盲目的模2023/1/458命题1人力资源系统具有严格的内部逻辑和外部关系。因此，就像一个数理系统一样，也具有系统的一致性——这是系统整合而存在并发挥功能的重要条件之一。2022/12/2758命题1人力资源系统具有严格的内部逻2023/1/459

如欧基米德几何系统，由5个公理推导出所有的定理，而且所有的定理之间是无矛盾的。所谓系统，所有的元素之间能很好地整合在一起，共同地发挥作用而承担系统的功能作用。（而不是支离破碎的），人力资源管理也是一门科学，也要强调系统的整合。人力资源政策与组织战略是否配套，如招聘和培训，培训和考核，考核和薪酬，薪酬和晋升是否都是配套的、合作的？是否存在这边强调合作，那边奖励竞争；这边强调培训，那边招聘很粗糙，或招聘人来根本无法培训，这样培训的成本就会非常大，系统无法起作用。2022/12/2759如欧基米德几何系统，由5个公理2023/1/460命题2成功企业的人力资源实务往往强调始终一致的主题或信息。2022/12/2760命题2成功企业的人力资源实务往往强2023/1/461案例：企业对比A组织象“一个快乐家庭”般经营——不强调外在报酬；给予终身雇佣的明确保证；报酬的差别缩至最小；成员间几乎没有明显的地位差别（如没有专用停车位）；分发个性化的礼物或优先股作为收入的一部分（加强雇员和组织间的心理联系）；根据以“我们的方式”工作和符合广泛的公司目标的原则赞扬职工的表现，而不是仅以可衡量的产出为依据；高层职位的空缺一定从内部提拔补充。2022/12/2761案例：企业对比A组织2023/1/462案例：企业对比B组织采用“相互竞争”的观点，要求自利主义的行为方式；强调外在的报酬；新雇员必须签署协议同意其工作是自愿的，且雇主可以随时终止雇佣；依据可比较的表现确定报酬；强调地位差别（专用洗手间的钥匙，专用停车位，咖啡间里经理专用的、铺有地毯的区域，高级经理专用午休室）；在填补空缺职位时，老员工没有优先权利；很少提供优先股，若有则依据个人自助方案。2022/12/2762案例：企业对比B组织2023/1/463讨论：A与B两个组织到底哪个能够成功？2022/12/2763讨论：A与B两个组织2023/1/464人力资源政策不一致的一致性?一般讲组织会自发寻求各种形式的一致性。但往往又不可能自发地使所有方面的一致性达到一致。一致性是相对的，是动态变化的过程。2022/12/2764人力资源政策不一致的一致性?一般讲组2023/1/465持续的人力资源政策人力资源政策的差异可完全归因于组织的发展史。只要政策持续不变，完全不同的人力资源政策都可以很好地适应给定的外部环境。人力资源政策持续不变非常重要，其实人们很难成功地修补既定的政策，也难以抹去其中一部分而重新配置。2022/12/2765持续的人力资源政策人力资源政策的差异2023/1/4662022/12/27662023/1/4672022/12/27672023/1/468命题3不同（或相同）环境可以有不唯一的适应方法

2022/12/2768命题3不同（或相同）环境2023/1/469一致性的内涵（一）个体员工的一致性：人力资源系统中与雇员个人有关的各个不同部分—招聘、薪酬、绩效考核、晋升、培训等——必须是一致（或相互补充）的。即主张、宗旨要一致，如：招聘&培训&晋升&留人，一环扣一环。2022/12/2769一致性的内涵（一）个体员工的一致性：2023/1/4702022/12/27702023/1/471一致性的内涵（二）员工间的一致性：至少在一定范围内，不同员工的待遇必须是一致的。如果员工A得到特定样式的待遇，则与A情况相似的其他员工也应得到相似的待遇。2022/12/2771一致性的内涵（二）员工间的一致性：2023/1/472一致性的内涵（三）时间一致性：组织的人力资源管理理论和前提，应阐明某种程度的时间一致性或连续性。2022/12/2772一致性的内涵（三）时间一致性：2023/1/473人才工作成果分布明星型护卫型步兵型2022/12/2773人才工作成果分布明星型2023/1/474明星型在某种工作中，产生一个坏绩效的影响并不太坏，而产生一个好的绩效会给公司带来巨大的利益时。举例：企管研发、销售类工作。2022/12/2774明星型在某种工作中，产生一个坏2023/1/475护卫型

在某种工作中一个坏的绩效意味着一场灾难，而好绩效却只比公司的平均绩效好一点。举例：财务、质检、飞行员工作2022/12/2775护卫型在某种工作中一个坏的绩效2023/1/476步兵型在某种工作中，产生一个坏绩效，影响并不太坏，而产生一个好的绩效，效果并不明显，即绩效范围接近于平均绩效的。举例：行政、清洁工作

2022/12/2776步兵型在某种工作中，产生一个坏2023/1/4772022/12/27772023/1/4782022/12/27782023/1/479实现战略人力资源管理应具备的基本修养要求系统的,整体的,全面的思考人力资源理人力资源是一种形式的资本人力资源规划要以企业经营的发展需要出发人力资源部的角色提升和增值作用的体现人力资源管理必须具备创新性2022/12/2779实现战略人力资源管理应具备的基本修养2023/1/480HR部门的定位分析是整个业务运行体系中的保障和支持环节HR经常会处于矛盾的焦点或被要求给予撑腰的一方HR时常要扮演两面性的角色—弱势和强势的面孔2022/12/2780HR部门的定位分析是整个业务运行体系2023/1/481人力资源是资本人力资源的特点是在负债表上很难体现,不能简单的将人用金钱表现出来,不能因此而忽视它的价值.2022/12/2781人力资源是资本人力资源的特点是在负债2023/1/482系统,全面,完整的思考人力资源各项政策与各要素不能被看成是零零碎碎的。各种人力资源实物或者作为一个整体组合共同起作用,或者相互矛盾.必须清楚人力资源系统的不同要素如何相互关联以及在什么情况下它们相互支持或妨碍的,才能理解“整体作用大于部分之合.”2022/12/2782系统,全面,完整的思考人力资源各项政2023/1/483提升HR的角色地位※只有对企业充分熟知的HR,才能成为企业决策人的战略伙伴.※与总经理达成默契:学会在会前与GM统一意见,以免会间尴尬,万事想在前面,并给出成熟的建议,在合适的时候,借GM之手,将你推向前台.※行事专业,果断,缜密,合理,给人以有能力之感.※学会包容,收放得当.※公正诚实,善于聆听※掌握好资方和劳方之间的利益平衡,部门间的关系协调:重视与你性格不一致的人,关注企业内强力部门;万事谦让,不必争功.关键时刻为经理们说说话;获取员工及部门间大多数不反对,是实施各项改革和措施落实的基础.2022/12/2783提升HR的角色地位※只有对企业充分熟2023/1/484人力资源在饭店经营中的角色是推动饭店改革的先锋是提高饭店核心竞争力的中坚是促进员工成长与发展的坚实后盾是各营业部门忠实的合作伙伴、全体员工称职的勤务员是GM的和谐舞伴2022/12/2784人力资源在饭店经营中的角色是推动饭店2023/1/485谢谢大家2022/12/2785谢谢大家

人力资源部在酒店经营中的角色人力资源部在酒店经营中的角色2023/1/487教育管理本科毕业，从事人力资源管理25年；95年从高教系统转行到酒店做人力资源总监11年；建立了天伦王朝饭店系统的人力资源管理体系。为天伦国际酒店管理集团资深顾问,绩效管理专家;《饭店世界》及《人力资源开发》杂志特约撰稿人。北京三所高等院校人力资源管理专业客座教授。2022/12/272教育管理本科毕业，从事人力资源管理252023/1/488与大家交流目标：实务为律,理论为导通过角色认知，创造HR辉煌职业生涯两者融会贯通体现具有天伦文化特色的人力资源管理模式2022/12/273与大家交流目标：实务为律,理论为导2023/1/489交流内容

1、探讨人力资源部在饭店经营管理中的角色，

2、共享天伦人力资源管理模式

3、分享战略人力资源理念与实践2022/12/274交流内容1、探讨人力资源部在饭店经第一部分

探讨人力资源部在饭店经营管理中的角色第一部分

探讨人力资源部在饭店经营管理中的角色

91交流一下自己是如何走到HR这个岗位的？6交流一下自己是如何走到HR这个岗位的？92思考HR经理职业发展问题认识自我(原本自然状态)找准本我(目前工作状态)实现超我(今后努力空间)意识不到，我没做（初始）意识到了我没做（行动不够快）意识不到,我已经做了（行为执行）意识到了，我做了（有的放矢,步入成熟）7思考HR经理职业发展问题认识自我(原本自然状态)2023/1/493对成功人力资源经理调查顶尖人物是中英合资的行为解决方案公司,他们对中国100位人力资源经理的行为倾向进行了调研.这些研究对象来自摩托罗拉IBM,索尼,联想等财富500强和中国50强的公司。行为倾向,是指人在最自在的情况下和在强大压力下会展现出来的一种风格。

2022/12/278对成功人力资源经理调查顶尖人物是中英合2023/1/494成功人力资源经理的类型分析从行为特质上看:51%是老虎特质,即指挥者.特点是任务导向,讲重点,直截了当，属于解决困难者和强制做决策者,不喜欢无法做决定的人，执行力强。20%是孔雀特质,即社交家.特点是关系导向,说服力强,乐观热心、友善,属于激励者和有效沟通者。19%是变色龙特质,即整合型,其特点是有弹性,能够依据情况与任何特质搭配与适应，灵活性。10%分别是卡拉熊和猫头鹰特质.卡拉熊特质的人属于协调者,特点是耐心,和蔼可亲.行事稳健.猫头鹰特质的人属于思考型,重程序,要求精细,认真,小心谨慎。2022/12/279成功人力资源经理的类型分析从行为特质上2023/1/495你属于哪种行为特征类型？从能量风格上看：中国人力资源总监有73%是爆发力型。善于处理不确定的任务；有18%是支持力型，善于处理确定的任务；9%是企划型，擅长全面思考。从决策风格上看：中国人力资源总监有93%是感觉导向。依据自己过去的经验和直觉做决策；5%是均衡导向，依据均衡的直觉和附加的事实做决策；2%是事实导向，通常需要附加的事实来做决策。2022/12/2710你属于哪种行为特征类型？从能量风格上2023/1/496人力资源经理们的苦衷对工作的满意度调查：发现41%属于低满意度,29%是平均满意度,30%是高满意度。其中女性低满意度比例要高于男性(47%对36%)，造成低满意度的三个关键因素分别是:第一，企业更加关注的是利润而不是人员,他们感到个人的贡献没有得到足够的认可。第二，90%的中国人力资源职员说他们被要求实行/执行不受欢迎的企业政策,并且在过去的一年中这种情况没有得到改善---甚至更加恶化。第三,有75%的中国人力资源职员说;随着他们承担高层次的责任,高期望也随之而来,然而他们没有被赋予做决策的实际权利或者独立行使职权。2022/12/2711人力资源经理们的苦衷对工作的满意度调2023/1/497HR经理的发展难题:人力资源的工夫在人力资源之外---眼光和胸怀突破事物性局限,学会战略思考如何增强专业能力如何突破发展瓶颈2022/12/2712HR经理的发展难题:人力资源的工夫在2023/1/498眼光和胸怀每一项人力资源政策的实施都会烙上人力资源管理者的风格与性格特征的印记。人力资源管理者的管理能力和工作作风是企业管理水平与企业文化特征的生动写照。人品比能力更重要。2022/12/2713眼光和胸怀每一项人力资源政策的实施都2023/1/499学会战略思考把企业战略转化为可执行的人力资源实务的能力（全球化思考与本土化行动）使企业员工具备终身被雇佣的能力人力资源管理是一种实践,不在于知,而在于行2022/12/2714学会战略思考把企业战略转化为可执行的2023/1/4100具备工作中的人际技能理解他人的行为(心理学,社会学)沟通(公共关系学,专业知识)说服他人(教育学,心理学)使用权利(法学,法律,经济学)（在饭店运作中有75%以上的时间花在与人沟通，最浪费时间的是不良的人际关系。职业生涯是否成功有84%决定在有效的沟通上）2022/12/2715具备工作中的人际技能理解他人的行为(2023/1/41012022/12/27162023/1/4102如何增强专业能力?系统完整的人力资源概念及运用,有利于思考问题及建立良好的人际关系实践当中学习及跨出部门去拓展学习也能增强系统思考问题的能力需要自己创造条件而不是被动等待,主动走到一线,积极参加其他领域的培训和学习以实现全面思考问题的能力提高2022/12/2717如何增强专业能力?系统完整的人力资源2023/1/4103人力资源管理的三个层面行政服务工作(人事事务实操)职能管理工作(管理顺畅高效)宏观战略工作(人力资源战略管理)

评价一下你的人力资源管理现状吧！2022/12/2718人力资源管理的三个层面行政服务工作(2023/1/4104人力资源管理的使命职能层面;为员工提供优良成长机制及发展空间,提高员工贡献度和竞争力.业务层面:推动变革管理,提供足够的人才及政策的支持,以适应业务拓展和市场变化.企业层面:作为管理杠杆,推动企业经营管理,提高组织运作效率,促进企业战略目标的实现.2022/12/2719人力资源管理的使命职能层面;为员工提2023/1/41052022/12/27202023/1/4106人力资源管理愿景应考虑职能层面:各项工作专业化,管理水平国内领先,有充分的变革能力;使企业成为优秀人才,专业人才的摇篮业务层面:能够准确即使配置管理人才,技术人才,有效应对业务拓展和企业持续发展的需要.企业层面:形成业绩导向的组织机构,管理流程,工作习惯和企业文化;凝聚力高,团队协作顺畅,所有员工达到高度自我管理状态.2022/12/2721人力资源管理愿景应考虑职能层面:各项2023/1/4107对战略和业务缺乏了解成为HR发展的“瓶颈”靠操作起家的HR只知道做什么和怎么做。不知道为什么做？_------------请顾问。顾问是知道为什么做没有顾问就靠你的悟性2022/12/2722对战略和业务缺乏了解成为HR发展的“2023/1/4108执行力不强是人力资源管理的“瓶径”一方面人力资源战略闪亮登场,另一方面由于管理措施推进不利,战略管理始终是“纸上谈兵”的感觉。有两种原因：1、认为人力资源管理的重点在于战略规划,并认为管理的最高阶段就是实现战略职能。2、将人力资源管理等同于人事管理或劳动管理。主张加强内部控制,事无巨细都在抓。2022/12/2723执行力不强是人力资源管理的“瓶径”一2023/1/4109结果：前者在具体执行中战略无法深入推进,半途而废,使宏图大略被束之高阁；后者在执行中战略无法整体把握,执行者心力交瘁,但因缺乏整体观念而偏离战略方向。2022/12/2724结果：前者在具体执行中战略无法深入推2023/1/4110执行力不强是人力资源管理的“瓶径”信息传递链条环节过多.层级设置管理体制导致战略被曲解,误读。信息环节越多,失真程度越严重。缺乏一套责任和权利对称的组织结构,分工不明确,责权利没有统一。内控制度不适宜需要，出现人人负责而人人又不负责的状况。2022/12/2725执行力不强是人力资源管理的“瓶径”信2023/1/4111执行力不强是人力资源管理的“瓶径”利益分配不均衡

企业文化问题说的与做的有偏差,缺乏一套科学的业绩评价体系或流于形式,使平均分配成为“公平”的代名词。2022/12/2726执行力不强是人力资源管理的“瓶径”利2023/1/4112关键问题：如何影响你的老板？应与老板站在同一立场看问题,对老板的决策进行专业支持,而非站在职能角度去论证。从是否支持目标的实现来分析“事”，关注最终的结果和效果。1、任何时候,站在组织角度思考问题,养成战略思维,系统思考的习惯。淡化、远离打工者心态与意识。2、虽为执行者,但要争取参与决策制定过程的机会。2022/12/2727关键问题：如何影响你的老板？应与老板2023/1/4113如何影响你的老板？以开放的心态探讨差异,求同存异。培养沟通能力，提高影响能力。以目标为本,以事为重,接纳和吸收其他观点。2022/12/2728如何影响你的老板？以开放的心态探讨差第二部分介绍天伦人力资源管理模式第二部分介绍天伦人力资源管理模式2023/1/4115一个核心两个基本点以绩效管理为核心以“人尽其才,人走才留”为两个基本点

从而达到员工、经理和企业业绩，形成企业核心竞争力。2022/12/2730一个核心两个基本点以绩效管理为核心2023/1/4116詹姆斯.迈天认为核心竞争力是包含在组织内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业集体的学习能力，而不是某个单一的，独立的技能和技术。2022/12/2731詹姆斯.迈天认为核心竞争力是包含2023/1/4117高效业绩管理的哲学基础当你将业绩管理作为人才产生机制的核心时,企业将以独特的组织能力形成竞争优势以业绩管理为核心的人才产生机制相信人无贵贱之分,才有高低之别,人才是比赛出来的。2022/12/2732高效业绩管理的哲学基础当你将业绩2023/1/4118天伦的人才定义：获取卓越成果并能持续成长的个体当前业绩发展潜力与天伦匹配度十分重要2022/12/2733天伦的人才定义：获取卓越成果并能持续2023/1/4119人才定义当前业绩---我知道标准,能达到标准,我能不找任何借口去执行工作(会正确做事)；发展潜力----我能带动他人一起达到标准,对他人能产生影响力,我有培训能力和对事情的解决及决策能力(会做正确的事)。2022/12/2734人才定义当前业绩---我知道标准,能2023/1/4120大多数企业热衷“引进一流人才”

“一流人才创造一流业绩”但面临典型挑战：

“找得到,付得起,引得进,留得住”2022/12/2735大多数企业热衷“引进一流人才”“一2023/1/4121我们认为“适用就是人才”适应饭店这个行业适应特定的企业要求适应岗位职业要求2022/12/2736我们认为“适用就是人才”适应饭店这个2023/1/4122结论:人才脱颖而出的机制是…通过高效业绩管理达到人尽其才,人才辈出。业绩管理出人才是企业可控而可靠的人才产生机制问渠那得清如许?惟有源头活水来！2022/12/2737结论:人才脱颖而出的机制是…通过高效2023/1/4123天伦人才“脱颖而出”的不同之处将全体员工视为企业潜在的人才资源致力于让员工理解业绩考核标准建立允许犯错误,注重沟通的企业文化提高经理人对员工的辅导技巧业绩考核以关注员工的绩效优势为主奖优罚略的公平性与准确性让员工知道如何完成项目和任务提高员工对工作的享受和满足感2022/12/2738天伦人才“脱颖而出”的不同之处将全体2023/1/4124天伦人才“脱颖而出”的不同之处致力于让员工干自己擅长的事情致力于让员工有机会为一个强有利的高层管理团队工作2022/12/2739天伦人才“脱颖而出”的不同之处致力于2023/1/4125职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道2022/12/2740职业通道、职类与职种规划（1）为员工2023/1/41262、职业通道、职类与职种规划（2）职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位2022/12/27412、职业通道、职类与职种规划（2）职2023/1/4127天伦HR的使命致力于帮助企业提高经理人的业绩管理水平(培训体系,绩效管理体系,质量管理体系)相信当HR能帮助企业提高经理人的人才管理能力时就能够创造企业竞争优势2022/12/2742天伦HR的使命致力于帮助企业提高经理2023/1/4128高效业绩管理七步法营造高效业绩氛围制定重点明确一致的绩效计划运用夸听问讲得到员工对计划的承诺有效授权和及时辅导员工纵向考核与横向考核员工以激励卓越业绩按业绩和潜力的不同栽培员工为脱颖而出的人才压担子,练胆子,争面子2022/12/2743高效业绩管理七步法营造高效业绩氛围2023/1/41292022/12/2744第三部分战略人力资源管理与实践第三部分战略人力资源管理与实践2023/1/4131战略人力资源体系的评价人力资源管理工作是饭店经营的有机组成部分人力资源管理工作是饭店全局性的工作人力资源管理工作是一项长期性的工作人力资源管理工作是一项系统工程2022/12/2746战略人力资源体系的评价人力资源管理工2023/1/4132战略人力资源管理的概念系统地整体地全面地考量人力资源管理2022/12/2747战略人力资源管理的概念系统地2023/1/4133战略人力资源管理把人力资源管理同组织的其他方面的管理，如经营、财务、技术、市场、发展整体目标的各个方面协调整合在一起进行系统地分析。把人力资源同组织外部大环境进行协调整合的分析。人力资源系统内部各个不同的方面、各个子系统之间进行整合协调的分析。2022/12/2748战略人力资源管理把人力资源管理同组织2023/1/4134HR政策对组织的绩效有影响影响一：

和竞争对手相比，支付比市场平均值更高薪水的企业，不仅有较高的工作满意度,出勤和效率也会有较低的缺勤，较低的纪律处罚和离职。影响二：

采取收益分享与利润分享计划会伴随卓越的团队或组织水平上的生产力和财务业绩。2022/12/2749HR政策对组织的绩效有影响影响一：2023/1/4135HR政策对组织的绩效有影响（续）影响三：

在某些情况下，基于绩效的薪酬计划能增加绩效并有利于吸引和挽留高绩效者。影响四：

对于前几项固然重要,但对待员工的态度,改变对员工的管理方式更能促进生产力,精神关怀的作用超过奖金,工资的作用。2022/12/2750HR政策对组织的绩效有影响（续）影响2023/1/4136HR战略角色决定工资的增长A在劳动力和全球化的竞争中，知识经济时代，要求HR人员转变为既懂业务又能进行全球化思考的人，急需素质复合型人才担任人力资源工作。BHR管理的难度和复杂性增大，人们越来越充分认识到基于拙劣的人力资源政策的成功是绝对不可能的，人力资源政策的改善对组织成功的效果是巨大的。2022/12/2751HR战略角色决定工资的增长A在劳2023/1/4137HR战略角色决定其工资水平C人力资源政策的改善对企业生存来说其核心要点在于极大的不规则性，尤其在今天员工特定的能力、知识、技能状况下，怎样能吸引和留住以及开发出更多的素质复合型人才？D越加认识到通过卓越的人力资源管理构建和实现的竞争优势，比通过其他方面实现的竞争优势更为牢固，且竞争对手难效仿。2022/12/2752HR战略角色决定其工资水平C人力2023/1/4138领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家HR角色2022/12/2753领导者知识管理者变革推动者员工服务者2023/1/4139领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）2022/12/2754领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员2023/1/4140怎样评价战略人力资源体系两个着眼点：人力资源政策是否与企业的目标、企业运行模式以及企业所在环境（地理位置）等更广泛的环境相融合？人力资源政策体系内部各个系统之间是否相互补充、相互一致？(招聘、培训、开发、薪酬、晋升是否相适应、相匹配？)2022/12/2755怎样评价战略人力资源体系两个着眼点：2023/1/4141人力资源政策的适应性问题例子：

某某组织在全面质量管理、授权、团队管理中体现了其创新精神——同时自发地建立起对使命感和价值观的信条以支持他们的这些努力，但他们的招聘、选拔、薪酬、绩效关系和晋升等人力资源实务，却与早期的人力资源管理没有什么实际差别，而早期的组织是以个体贡献、单调的工作和风险的规避为特点的。2022/12/2756人力资源政策的适应性问题例子：2023/1/4142什么情况下会导致人力----盲目的模仿是使组织发展不适合于组织战略及环境，与现有的其他策略和措施相违背的人力资源实务的重要原因之一。2022/12/2757什么情况下会导致人力----盲目的模2023/1/4143命题1人力资源系统具有严格的内部逻辑和外部关系。因此，就像一个数理系统一样，也具有系统的一致性——这是系统整合而存在并发挥功能的重要条件之一。2022/12/2758命题1人力资源系统具有严格的内部逻2023/1/4144

如欧基米德几何系统，由5个公理推导出所有的定理，而且所有的定理之间是无矛盾的。所谓系统，所有的元素之间能很好地整合在一起，共同地发挥作用而承担系统的功能作用。（而不是支离破碎的），人力资源管理也是一门科学，也要强调系统的整合。人力资源政策与组织战略是否配套，如招聘和培训，培训和考核，考核和薪酬，薪酬和晋升是否都是配套的、合作的？是否存在这边强调合作，那边奖励竞争；这边强调培训，那边招聘很粗糙，或招聘人来根本无法培训，这样培训的成本就会非常大，系统无法起作用。2022/12/2759如欧基米德几何系统，由5个公理2023/1/4145命题2成功企业的人力资源实务往往强调始终一致的主题或信息。2022/12/2760命题2成功企业的人力资源实务往往强2023/1/4146案例：企业对比A组织象“一个快乐家庭”般经营——不强调外在报酬；给予终身雇佣的明确保证；报酬的差别缩至最小；成员间几乎没有明显的地位差别（如没有专用停车位）；分发个性化的礼物或优先股作为收入的一部分（加强雇员和组织间的心理联系）；根据以“我们的方式”工作和符合广泛的公司目标的原则赞扬职工的表现，而不是仅以可衡量的产出为依据；高层职位的空缺一定从内部提拔补充。2022/12/2761案例：企业对比A组织2023/1/4147案例：企业对比B组织采用“相互竞争”的观点，要求自利主义的行为方式；强调外在的报酬；新雇员必须签署协议同意其工作是自愿的，且雇主可以随时终止雇佣；依据可比较的表现确定报酬；强调地位差别（专用洗手间的钥匙，专用停车位，咖啡间里经理专用的、铺有地毯的区域，高级经理专用午休室）；在填补空缺职位时，老员工没有优先权利；很少提供优先股，若有则依据个人自助方案。2022/12/2762案例：企业对比B组织2023/1/4148讨论：A与B两个组织到底哪个能够成功？2022/12/2763讨论：A与B两个组织2023/1/4149人力资源政策不一致的