CL移动通信有限公司六西格玛普及材料

6SIGMA普及教材编制：6SIGMA普及推广小组时间：2003年6月目录第一部分、6SIGMA概述第二部分、DMAIC的项目第三部分、DMAIC的改善过程第四部分、SIPOC模型第五部分、工具箱第六部分、案例讲解2023/1/4

1、6SIGMA的历史

1.1起源

6Sigma最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉成型并付诸实践，三年后该公司的6Sigma质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从6210ppm（大约4）减少到32ppm（约5.5Sigma），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德州仪器和联信在各自的制造流程全面推广6Sigma质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是杰克·韦尔奇领导下的通用电气。该公司在1996年初开始把6Sigma作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行6Sigma的流程变革方法。从而，世界上追求卓越的公司迅速运用6Sigma的管理思想于企业管理的各个方面。★1988年，摩托罗拉公司因为6SIGMA质量管理战略，获得美国巴氏国家质量管理奖。第一部分6SIGMA概述2023/1/4图示：不同的西格玛级别的流程质量管理对成本递减的影响。1.2发展继摩托罗拉、德州仪器、联信和GE之后，世界500强制造业几乎都加入到实施6SIGMA的行业。一直在质量领域领先的日本企业也在九十年代后期纷纷加入了实施6Sigma的行列，包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向6Sigma进军的旅程。另外，自通用电气之后，所有公司都将6Sigma战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程，更有越来越多的服务性企业。

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GE从1996年正式导入6西格玛管理（投入2亿美元），至1999年，短短的4年里企业获得了极大的质量与生产力的增益和巨大的市场回报。如下图示：－2亿美元1996年1999年节约金额利润率股票市值

120亿美元3000亿美元

15亿美元16.7％13.6％案例：导入6SIGMA为GE带来的成果2023/1/4

2、6SIGMA的定义2.1定义西格玛（σ—希腊字母），在统计学中称为标准差，用它来表示数据的离散程度，英文读作sigma。6sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，著名管理专家杰罗米.A.布莱克斯里先生称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法。”2023/1/4±K百分比(%)百万分缺点数±1±2±3

±4±5±668.2695.4599.7399.993799.99994399.9999998317400455002700630.570.002(规格中心不偏移)规格下限规格上限-6-5-4-3-2-1+6+1+2+3+4+5X2.2常态分布2.2.1中心无偏移时2023/1/4规格中心值往左、右移動1.5規格下限規格上限-6-5-4-3-2-1+6+1+2+3+4+5X1.51.5±K百分比(%)百萬分缺點數±1±2±3

±4

±5

±6

30.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.42.2常态分布2.2.2中心有偏移时2023/1/4

对计量值质量特性而言6σ质量意味着极高的对目标值的符合性或一致性，通常质量特性的分散程度不超过规格界限的1/2.－6σ6σ3σ-3σ－7.5σ4.5σ6σ3σLSLLSLUSLUSL1.5σ6σ0.001PPM3.4PPM2.36SIGMA的质量特性2.3.1计量值2023/1/4

对计数值质量特性而言，6σ质量意味着极低的缺陷率，这种缺陷是用PPM(百万分率)为计量单位来表示的，通常其缺陷率为3.4PPM.

Sigma不良率（PPM）不良质量成本备注3

66，80720-30%的销售额4

6，21015-20%的销售额5

2335-15%的销售额6

3.4<5%的销售额2.36SIGMA的质量特性2.3.2计数值2023/1/43、6SIGMA的6大主题题六大主题主题一：对顾客真正的关注主题二：以数据和事实驱动的管理主题三：采取的措施应针对过程主题四：预防性管理主题五：无边界的合作主题六：力求完美，但容忍失败2022/12/284、6SIGMA管理的组织织4.16Sigma推行委员会会4.1.1组成：一一般由公司司高层领导导组成。4.1.2职责：A、6Sigma推行初始阶阶段各种职职位设置和和架构搭建建。B、选择项目目，分配资资源。C、定定期期评评估估各各项项目目进进程程，，指指出出推推进进过过程程的的优优点点和和问问题题。。4.2倡导导者者4.2.1组组成成：：一一般般由由公公司司高高层层领领导导担担任任（（行行政政管管理理人人员员或或者者一一个个关关键键的的管管理理人人员员））。。4.2.2职职责责：：A、为为6Sigma项目目提提供供各各种种所所需需之之人人力力、、物物力力、、信信息息等等各各方方面面资资源源。。B、推推进进项项目目进进程程，，帮帮助助项项目目组组解解决决问问题题。。C、倡倡导导者者通通常常它它发发起起一一个个黑黑带带项项目目，，它它的的工工作作通通常常是是战战略略性性的的，，即即部部署署实实施施战战略略、、确确定定目目标标、、分分配配资资源源、、监监控控过过程程等等.2022/12/284.3黑带带大大师师（（MBB）：：4.3.1组组成成：：黑黑带带大大师师是是从从高高层层管管理理、、技技术术人人员员中中挑挑选选出出的的。。4.3.2职职责责：：主主任任黑黑带带是是全全职职6Sigma管理人人员，，职责责包括括：A、与倡倡导者者共同同协调调6Sigma项目的的选择择及项项目组组人员员培训训。B、挑选选、培培训和和指导导黑带带，对对黑带带实施施技术术支持持。C、组织织人员员、协协调和和推进进项目目实施施，保保证黑黑带和和他们们的团团队工工作保保持在在一定定的轨轨道上上，能能够恰恰当地地完成成他们们的工工作。。4.4黑带（（BB）：4.4.1组成成：黑黑带是是从中中层管管理、、技术术人员员中挑挑选出出来的的。4.4.2职责责：黑黑带也也是专专职Sigma项目管管理人人员，，主要要职责责：A、负责责具体体的6Sigma项目及及其团团队的的管理理。B、培训训绿带带及项项目组组成员员。C、对绿绿带工工作予予以技技术支支持。。D、负责责使团团队开开始运运作，，建立立起他他们的的信心心，观观察和和参与与培训训，管管理团团队的的进展展，以以及使使项目目最终终获得得成功功。E、黑带带必须须拥有有多项项技术术，包包括：：解决决问题题的能能力，，收集集和分分析数数据据的能能力，，领导导才能能和很很好的的管理理意识识。2022/12/284.5绿带（（GB）：4.5.1组组成：：一般般由基基层骨骨干人人员组组成。。4.5.2职职责：：绿带带为兼兼职6Sigma项目管管理人人员，，主要要职责责：A负责具具体执执行和和实施施6Sigma项目。。B对项目目组成成员进进行培培训和和指导导。C把6Sigma心得理理念和和工具具带到到企业业日常常活动动中去去。4.6项目小小组成成员：：4.6.1组成成：主主要由由绿带带及一一线员员工组组成。。4.6.2职责责：项项目组组成员员为6Sigma项目的的具体体实施施人员员，主主要职职责：：A按DMAIC流程运运用适适当工工具实实施6Sigma项目。。B参加项项目会会议，，与小小组其其它成成员合合作，，完成成会议议决议议及组组长安安排的的工作作。2022/12/285、怎怎样确确保6SIGMA成功5.1确定与与6Sigma相适应应的文文化5.1.1企企业文文化：：我们们这里里做事事的方方式！！5.1.2文文化的的威力力：●当战略略与文文化发发生冲冲突时时，文文化恒恒胜；；●当企业业文化化与变变革的的精神神不兼兼容时时，变变革的的努力力将遭遭到失失败。。分析成成功企企业的的经验验和失失败企企业的的教训训，特特别是是处于于顶层层位置置的企企业文文化建建设方方面的的经验验教训训，我我们不不难发发现，，成功功的企企业在在实施施质量量战略略时，，比别别的企企业多多走了了一步步，那那就是是，肯肯花大大力气气去改改造他他们与与6Sigma质量不不相适适应的的企业业文化化，以以使全全体员员工的的信念、态度、、价值值观和和期望望与6Sigma质量保保持同同步。。从而而创造造出良良好的的企业业质量量文化化，保保证了了6Sigma质量战战略的的成功功。2022/12/285.2应该做做的9件事事情●认识6Sigma要实现现的目目标；；●做好产产生混混乱局局面的的思想想准备备；●开始从从SIPOC看待你你的工工作；；●利用所所有可可能获获取的的机会会；●避免迟迟疑；；●迎接变变化和和挑战战；●自主学学习；；●要有耐耐心、、不要要灰心心；●作好打打持久久战的的准备备。2022/12/285.3应该培养养的5项项技能为了成功功地参与与6Sigma项目，需需要培养养一些技技能，这这些技能能不仅仅仅是停留留在操作作层面上上的。以以下是5大技能：：5.3.1把握全局局的能力力在你自己己的领域域或工作作岗位上上成为专专家是很很好，但但是6Sigma需要那些些能看清清全过程程的人。。在6Sigma中所谓的的被赋权权的员工工是那些些有广阔阔的视野野的人，，他们还还根据最最终顾客客的利益益以及整整个过程程的利益益做出决决策。我所看到到的DATA有可能并非与实实际100%一致！！5.3.2收集数据据的能力力收集数据据并不意意味着精精妙的统统计运算算。它指指把事实实从观点点和猜测测中剥离离出来，，并且能能准确地地记录和和解释事事实。在在6Sigma活动中，，必须以以数据和和事实说说话。数据工具分析析信息2022/12/285.3.3突破旧观观念的能能力6Sigma变革活动动中可能能遇到的的最大的的、隐性性的障碍碍就是：：我们目目前对一一些事情情的看法法。这些些看法大大部分被被证明是是错的。。坚持这这些看法法会阻碍碍变革和和导致自自满，而而自满是是断送企企业前程程的最常常见的弊弊病。5.3.4合作能力力6Sigma项目和结结局不断断证实：：双赢的的方法比比一方赢赢一方输输的方法法能创造造出更高高的价值值。你必必须接受受这个理理念，并并且以此此寻求更更好的方方法来组组成团队队，分享享成果，，承担责责任，倾倾听，重重视别人人的意见见，以及及寻求产产生最大大收益的的解决方方法———这些收收益往往往是从顾顾客角度度开始的的。这就就是GE前总裁杰克.韦尔奇所称称的“无边界界组织”。5.3.5在变革中发展展的能力不管你喜欢或或是不喜欢，，变化总会发发生的。当然然，没有好的的理由的变化化是糟糕的，，但是那些能能使你和你的的同事把事情情做得更好的的变化却是很很棒的。6Sigma最重要的技巧巧是：使变化化为你、你的的顾客和你的的组织服务。。★要培养这5项技能没有捷捷径，绝大部部分起始于你你的态度。2022/12/285.4必须纠正的的认识我们必须将将正确的方方法用于恰恰当的问题题。●不宜过分吹吹嘘，以为为6Sigma法是万能的的；●不宜将其作作为改进绩绩效的唯一一工具；●不宜同时实实行一大批批互不协调调的6Sigma项目；●不宜让6Sigma成为某个自自主的集团团/组织单独控控制的领域域。2022/12/281、6SIGMA项目的选择择标准2.1项项目选择原原则：●对公司和客客户利益均均有重大影影响●所选项目应应为原因尚尚未搞清楚楚，解决方方案未知的的项目●所选项目应应可实施：：A、项目的复复杂性应在在适当范围围；B、项目范围应应可管理；；C、项目所需需资源应可可得到；D、项目实施施应取得高高层支持和和认同。2.2项项目章程的的SMART原则：SMARTpecifictationeaseurablettainableelevantime-boud第二部分6SIGMA的项目2022/12/28确认你所提供的产品和服务确认客户及客户范围列出VOC对应的CTQ获得VOC制作VOC展开表VOC—CTQ矩阵建立确定VOC之重要度列出VOC对应的CTQ确定VOC与CTQ的关系对CTQ进行综合评估按优先级别选定6Sigma项目2、、6SIGMA项目目的的选选择择过过程程2022/12/28

CTQVOC技术性能设计组件选择光路设计结构设计接口设计电路设计元件兼容性关键元件质量931133好用且耐用读碟能力强高档碟可读1○

△

普通碟可读5○◎

△○轻微划花的碟也可读5

◎

○

○兼容性强与SONY伺服板兼容1

◎

◎

与三星伺服板兼容1

◎

◎

实例例1：：2022/12/283、、部部门门内内部部选选择择6Sigma项目目的的流流程程检讨公司业务流程确认部门输入、输出及客户确认（内、外部）客户需求及CTQ筛选6Sigma项目确定6Sigma项目2022/12/28实例例2：：

CTQVOC填补空位的时间工作技能测试问卷福利待遇水准明确缺勤率考核工作意向调查问卷联络方式招聘对象具有适当工作经验

◎

招聘对象能够尽快上岗◎

△

△招聘对象能够持久为部门服务

◎○○

招聘对象称职

◎

△

2022/12/281、DMAIC过程第三部分DMAIC的改善过程步骤英文工作内容作用DDefine定义：对项目进行明确定义，确定影响顾客满意度的关键质量特性（CTQ）。由模糊到清晰MMeasure测量：测量目前阶段公司在CTQ方面的实际水平。由清晰到事实AAnalyze分析：分析影响CTQ水平的原因，并确定“关键的少数”影响因素。由事实到分析IImprove改进：用各种方法寻找CTQ的最优值，确定对应于CTQ的最优值的“关键少数”因素的对应水平，对那些达不到该水平的“关键少数”因素进行改进直至不断提高。推动改善活动。由分析到改善CControl控制：将改善结果标准化并用控制工具对“关键的少数”因素进行监测。由改善到一流2022/12/282、过程中常常用的工具过程D

M

I

A

C改进工具与方法综合平衡评分流程图因果图与因果矩阵分析实验设计DOE控制计划市场调查DPMO/RTY/dpu多变量分析田口方法操作图表顾客满意度分析过程能力分析SPC分析控制图测量系统分析作业指导书QFDZ短期/Z长期统计检验卡方、t、F检验FMEA工业控制EPC

导航仪表板FMEA方差分析防错设计SPC图Ys＆Xs测量系统分析散点图

流程图运行图回归分析

过程流程分析直方图直方图

排列图排列图排列图

2022/12/28第四部部分SIPOC模型1、概概述1.1作用6SIGMA管理方方法是是聚焦焦于过过程的的方法法，通通过对对过程程的确确认、、分析析、改改善和和控制制来提提高过过程能能力，，并最最终提提升客客户满满意度度。因因此，，对过过程的的充分分了解解和认认识，，需要要通过过SIPOC图来进进行。。SIPOC图是一一种简简化的的过程程，有有助于于使我我们对对过程程的全全局的的把握握。1.2SIPCC模型，，又称为为SIPOC图又称称高级级过程程流程程图，，它以以简洁洁直观观的形形式表表现了了一个个流程程的过过程和和概况况，为为后续续的分分析和和研究究奠定定了基基础。。1.3含义：S－Supplier，指供供给流流程信信息、、材料料或其其它资资源的的人与与团体体。I－Input，即流流程的的输入入，指指提供供给流流程的的信息息、材材料或或其它它资源源。P－Process，即流流程，，将输输入转转变为为输出出的一一系列列增值值活动动。O－Output，即流流程的的输出出，指指流程程所产产生的的最终终产品品或服服务。。C－Customer，即客客户，，指接接受流流程输输出结结果的的个人人、团团体或或其它它流程程。2022/12/282、SIPOC模型1.1格式1.2特点：：A、无论论流程程多么么复杂杂，有有多少少工序序，SIPOC图都可可以用用五步步将其其描述述清楚楚。B、可以用用SIPOC图描述述各个个子流流程，，然后后根据据流程程顺序序将各各SIPOC图连接成一一个组织的的业务流程程图。C、SIPOC图包括了流流程的供应应商、输入入、流程、、输出、顾顾客，为进进行针对过过程的全面面分析提供供了重要工工具，为从从各个环节节找出流程程中存在的的问题打下下了基础，，避免了以以往盲目、、片面地从从Input或Process等方面找原原因的分析析问题的方方法，初步步展示了6Sigma解决问题的的科学性。。IPOSC2022/12/281.3示列某公司为PCBA来料加工工工厂，其主主要业务是是从全球几几大主要电电子产品制制造商处接接单加工PCBA半成品，画画出其制造造过程的SIPOC图。SI物料供应商电子物料PCBA组建几家电子产产品制造商SMT贴片IPOC焊接测试装配插件包装2022/12/28第五部分、、工具箱箱◆旧QC七工具◆新QC七工具◆高级分析析工具2022/12/28旧QC七工具1.特性要因因图:寻寻找因果果关系.2.柏拉图:找出““重要的的少数””.3.层别法:按层分分类,分分别统计计分析.4.查检表:调查记记录数据据用以分分析.5.散布图:找出两两者的关关系.6.直方图:了解数数据分布布与制程程能力.7.管制图:了解制制程变异异.2022/12/281.特特性要要因因图:1.1定义对于结果果与原因因间或所所期望之之效果与与对策间间的关系系,以箭头连连结,详细分析析原因或或对策的的一种图图形称为为特性要要因图,鱼骨图或因果图.它为1953年年日本东东京大学学教授、品管权威威学者石石川馨博士所所发明,又称“石川图”(Ishikawachart).1.2图形特性60°小因子小小因子人机材料方法环境2022/12/281.3两两类特特性要因因图:A.追求原因因型:定位方式不合理折弯间隙变化影响大多次折弯累积偏差工程人员未切实验证模修人员维修方式不当品管人员未作CSI验证实配间隙小对变异要求苛刻产品产品产品锁扣不回回弹2022/12/28模具定位不穩定模具设计不合理模具设备老化模具改善不及时设备維修不力模具保养不当品管人员检查不落实责任心不強模修人员技能不够教育训练不够产线未做好自主检查品质意识不够教育训练不够规格不完善钢材不良新机种承接不力治具不完善自主檢查未落實品管管理方法不当作业方法不当专案改善不力现场管理不严模具、设备人员其他方法为何SWR那麼高?2022/12/28B.追求对策型:提案8件改善系统

文件规格执行度94%所有产品导入SPC两个产品导入CCD应用QANetwork干部学习FMEA开始研究冲件CSI改善品质记录稽核100%执证上岗他山之石检讨观摩兄弟单位5次教育训练140hr/人/年IPQC与FQC交叉担纲每日始业点检推动模具稽查每日IPQC作业点检点检结果反馈随时问题反省模具问题反馈规格问题反馈来料问题反馈每周品質狀況匯整QIT活動10次以上協助生产品质教育训练品质检讨会推动成立QCC18圈以上他山之石匯整完善相关品质系统开发导入品管新技术提升品管人员素质加强生产作业稽核品质情报及时反馈推动品质活动达成年度工作目标2022/12/282、柏拉拉圖圖:2.1定定义根据所搜集集之数据,按不不良原原因、、不良良状况、不良良发生位置等不同同区分标准,以寻求占最最大比比率之之原因因,状况或位置的一种种图形.1897年年,意意大利利学者柏拉拉图分析社社会经济济结构构,发现绝绝大多多数财财富掌握在在极少数人手里里,称为“柏拉拉法则”.美国质量量专家家朱兰博士将其应用到到品管管上,创出了““VitalFew,TrivialMany”(重要的的少数,琐细的的多数数)的名名词,称为“柏拉拉图原理””.根据所搜集集之数据,按不不良原原因、、不良良状况、不良良发生位置等不同同区分标准,以寻求占最最大比比率之之原因因,状况或位置的一种种图形.2022/12/28注意意事事項項:A.橫轴按项目別別,依依大大小小順順序序由由高高而而低低排排列列下下來來,““其其他他””項項排排末位位.B.次数少的的项目目太多多时,可可归纳纳成““其其他他””项.C.前2～～3项累累计计影影响响度度应应在70%以以上上.D.纵轴轴除不不良良率率外外,也也可可表表示示其其他他項項目目.ABCDE不良率100%累计影响度

项目2.2图形形2022/12/282.3柏拉拉图的用用途途:1.作作为降低低不不良良的的依依据.2.决定改改善善的的攻击击目标.3.确认认改善善效效果果.4.用用於於发掘现场场的重重要要问题题点点.5.用用於於整整理理报告或或记录录.2022/12/283.层别别法:3.1定义义为区区别别各各种种不不同同原原因因对对结结果果之之影影响响,而而以以个个别别原原因因为为主主体体分分别别作作统统计计分分析析的的方方法法,称称为为层层别别法法.3.2分分类类:A.时间间的的层层别别B.作业业员员的的层层别别.C.机械械、设备备层层别别.D.作业业条条件件的的层层别别.E.原材材料料的的层层别别.F.地区区的的层层別等等.2022/12/28实例一:材料人员美国

台湾

大陆周师傅98%95%94%李师傅95%96%93%

刘师傅94%93%92%结果显示示,周师傅的方法法配美国材料良品品率最高高,为98%.2022/12/28实例二:規格規格1規格規格2BABC規格規格3某电子厂有批精精密零零件在在下工工程装配时发生困难,经直方图分析,超出出规格甚多多,再再将此100个数据据,按A,B,C三种机种种别加以层别,发现A机种的产品低于规格格下限的的很多多,而而C机种的产品超出出规格上限的的很多多,B机种的产品完全全在规格内内.因此此,只只要针对A,C两机种种著手改改善即即可.2022/12/284.检查表表:4.1定义为了便于收集数据,使用用简单记记录填记并予以统计计整理,以作作进一步分分析或或作为核对,检查之用用而设计的一种表格或或图表.4.2作法:1.明明确目的.2.决定查检项目目.3.决定检查方式式(抽抽检、全检).4.决定查验基准、数量、时间、对象等.5.设计表格实施查验.2022/12/28记录用查检表:主要功功用在在于根据收集之数据以调查不良项目、不良主因、工工程分布、、缺点位置等情形.必必要时,对收集的数据要予以层别.ABNo.1No.2No.1No.2合計作业者机械不良种类日期尺寸疵点

材料其他尺寸尺寸尺寸疵点

疵点

疵点

材料材料材料其他其他其他月日日月日日实例1:2022/12/28实例2:設備每每日檢檢查表表各部位之清潔(含內輥輪)10放鬆手柄功能確認9手動送料是否正常8自動送料是否到位7光電感應系統是否正常6自動上料系統是否正常5電機,傳動鏈條聲音是否正常4氣缸及操作手柄是否正常3操作按鈕功能確認2各部位油量是否正常1987654321編號141011121315OK劃“O”NG劃“X”未作業劃“/”不需點檢項目劃“△”點檢點檢人審核工務稽查項目日期2022/12/284.3收收集数据应注意的事项:A.收集的数据必须真实,不可作假假或修正.B.收集的数据应能获得层别的情报.C.查检项目基准需一致.D.样本数需有代表性性.E.明确测定、检查的方法.F.明确查验样本的收集方方法、记录方式、符号代表意义.G.慎用他人提提供的数据.2022/12/285.散布图:5.1定义：为研究两个变量间的相关性,而搜集成成对二组数据(如温度与湿度或海拔高度度与湿度等),在方格格纸上以点来表示出二个特性值之间相關情形的图形,称之为“散布图”.5.2关系的分類A.要因与特性的关系.B.特性与特性的关系.C.特性的两个要因间的关系.2022/12/285.3散布图的判读:A.强正相关:X增大,Y也随之增大,称为强正相关.B.弱正相关:X增大,Y也随之增大,但增增大的幅度不不显著.YXYX2022/12/28C.强负相关:X增大时,Y反而减小,称为强负相关关D.弱负相关:X增大时,Y反而减小,但幅度并不显著.YXYX2022/12/28E.曲线相关:X开始增大时,Y也随之增大,但达到某一值后,当X增大时,Y却减小.F.无相关:X与Y之间毫无任何关系.YXYX………………………………2022/12/286、、直方方图:6.1直直方方图是将所收收集集的的测定值值或或数据据之全全距距分分为几几个个相等等的的区间间作为横横轴轴,并将将各区间间内内之之测测定值值所所出出现次数累积而成成的的面面积,用用柱柱子子排排起起来的图形.制作步骤骤:6.2制作次次数分配配表表:A.由全全体数数据据中找找到到最最大大值值与最小小值值.如如:200个数数据据中之之170和和124.B.求出出全全距距(最最大大值值与最小小值值之之差差).全全距距=170-124=46C.决定组数数,一一般般为10组左右右,不不宜宜太太少少或或太太多多.参照下下表表进行分分组:数据数组数50～1006～10100～2507～12250以上10～202022/12/28附表:137145142137……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………...…………………………………………….……………………………………………………………………………132162166137145153148127155136144157150136126132127147144151150133162147150157145156152150167152142147142137148143152136134160142149167146157163139160153147148140152150142153152144158143148152147153164126159154156147141170151141150151147152144147142142150150127162160142140143126152147149170124最大值最小值2022/12/28D.决定组距:组距=全距距/组数E.决定各组之上下组界.1.最小小一组的下组界=最小小值-测定值之最最小位数1/22.最小小一组的上组界=下组界+组距=123.5+4=127.5依此类推.F.作次数分配表.(如附附表)2022/12/28组号

组界组中点

划

记次数1123.5～127.5125.5ⅤⅤ102127.5～131.5129.5ⅤⅡ73131.5～135.5133.5ⅤⅤⅠ114135.5～139.5137.5ⅤⅤⅢⅣ175139.5～143.5141.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅣ346143.5～147.5145.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ377147.5～151.5149.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ328151.5～155.5153.5ⅤⅤⅤⅤⅢ239155.5～159.5157.5ⅤⅤⅢ1310159.5～163.5161.5ⅤⅤ1011163.5～167.5165.5Ⅳ412167.5～171.5169.5Ⅱ2合计200附表:2022/12/286.3制作直方图:画出短形形方块及规格的上上限及及下限限.(如附附表)125.5133.5141.5149.5157.5165.5129.5137.5145.5153.5161.5169.5次数10203040Sl=130Su=190n=200x=145.5s=9.76制品名:工程名:期间:作成月日:作成者:2022/12/286.4直方图常见的形态:A.正常型型:(如附附图)B.锯齿型:(如附附图)产生原原因:a.分组过过多b.测量方方法有有问题题或读错测测量数数据2022/12/28C.偏态型:(如附附图)数据的的平均均值位位于中中间值值的左左侧(或右右侧),从从左至至右(或从从右至至左),数数据分分布的的频数数增加加后突突然减减少,形状状不对对称产生原原因:当下限限(或上限限)受到公公差等等因素素限制制时,由于心心理因因素,往往会会出现现这种种形状状2022/12/28D.绝壁型:(如如附图)平均值远左左离(或右右离)直方方图的中间间值,频数数自左至右右减少(或或增加),直方图不不对称.产生原因:当工序能力力不足,为找出符合合要求的产产品经过全全数检查,或过程中存存在自动反反馈调整时时,常出现这种种形状2022/12/28E.双峰型:(如如附图)靠近直方图图中间值的的频数较少少,两侧各各有一个““峰”.产生原因:当有两种不不同的平均均值相差大大的分布混混在一起时时,常出现这种种形状2022/12/28F.离岛型:(如附附图)在标准的直直方图的一一侧有一个个“小岛””.产生原因:出现这种情情况是夹杂杂了其他分分布的少量量数据,比如工序异异常、测量量错误或混混有另一分分布的少量量数据2022/12/28G.高原型:(也叫平顶顶形,如附图)产生原因因:当几种平均值不同的分分布混在在一起,或过程中中某种要要素缓慢慢劣化时时,常出现这这种形状状2022/12/287、管制图:7.1定义：管制图,是一種種以实际产品品质特性与根据過去经验所判明的的制程能能力的管管制界限限比較,而以时间顺序用图形表示者者.“品质管制始於於管制图,终於管制图”.★时掌握异常波动,克服影影响因素,维持制程稳定.★了解制制程能力力.(Cpk、Ca、Cp)C★应客户的要求,提供给客户作为质量控制的的依据.直方圖旋轉90°管制圖+3r-3ruUCLCLLCL2022/12/287.2制程程能力指數判判定表:应采取紧急措施,改善品质并追究原因,必要時規格再作檢討.非常不足

SlSu

0.67>Cp5产品有不良品产生,需作全数选别,制程有妥善管理及改善之必要.不足

SlSu1.00>Cp≧0.674使制程保持於管制狀態,否則產品隨時有發生不良品的危險,需注意.警告

SlSu1.33>Cp≧1.003理想状态,继续维持.合格

SlSU1.67>Cp≧1.332制程能力太好,可酌情缩小规格,或考虑化管理与降低成本.

太佳

SlSU

Cp≧1.671

处置制程能力判断

分布与规格之关系

CpNO.sssss2022/12/287.3管制制图与常态分配:

u±k在内之或然率在外之或然率

u±168.26%31.74%

u±295.45%4.55%

u±399.73%0.27%68.26%95.45%99.73%-3-2-1+1+2+3U±3之范围近似地可看作作是所有数据分布范围近似程度为99.73%,因此通常以u±3作為管制上、、下限,此即即为肖華特博士所所创的3法.2022/12/287.4X-RChart原理示意图:规格上限管制上限規格值(中心值)管制下限规格下限●●●●●●●●●●X1X2X3X4X2’X1’X3’X4’X1X22022/12/287.5管制制图依用途分:7.5.1.管制用管制制图:用於控制制制程之品質,如有点子跑出界限时,立即采取如如下措施.A.追查不正常原原因.B.迅速消消除此此原因因.C.研究采采取防防止此此项原因重重复发生的措措施.★先有管管制界界限,后有有数据.7.5.2.解解析用用管制制图:A.決定方方針用用.B.制程解解析用用.C.制程能能力研研究用用.D.制程管管制之之準備備用.★先有数据,后才才有管管制界界限.2022/12/287.6.判异管制图上的点虽未超出出管制制界限限,但但点的出现有下列列情况时时,就判判断有异常原因因发生.(a)点在中心心线的单侧连连续出现7点点以上时(b)出现的点连续续11点中有10点,14点中有12点,17点中13点,20点中16点出现在中心心线的单侧时时2022/12/28(d)出現的的點,連續續3點點中有有2點點,7點中中有3點,10點中中有4點出出現現在管管制界界限近近旁(2δ線外)時(C)七點連連續上上升或或下降降的傾傾向時時2022/12/28(e)出現的的點,有周周期性性變動動時2022/12/282022/12/28(f)3點中中有有2點點在在A區或或A區以以外外者者2022/12/28(g)5點中有4點在B區或B區以外者者2022/12/28(h)有8點在在中心線線之兩側側,但C區並無點點子者2022/12/28(i)連續14點交互互著一升升一降者者2022/12/28(j)連續15點在中中心線上上下兩側側之C區者2022/12/28(k)有1點在A區以外者2022/12/28新QC七工具1、头脑风暴暴法2、系统图3、过程决策策程序图（PDPC）4、网络图5、矩阵图6、亲和图7、流程图2022/12/281.頭腦風暴暴法1.1定义：采用不拘形式式的會議的方方式,引導各各與會人員圍圍繞某個中心心,廣開言路路,激發靈感感,毫無顧忌忌,暢所欲言言地發表獨立立見解的一種種創造性思維維的方法.又稱腦力激蕩蕩法,暢談法法,集思法.三個臭皮匠,頂過一個諸諸葛亮2022/12/281.2.用途識別存在的問問題并尋求解解決的辦法;識別潛在改進進的機會;產生和澄清大大量觀點,問問題或議題.做因果圖,樹樹圖,親和圖圖時,大多采采用該方法.2022/12/281.3.應應用步驟:1.3.1.準備階階段:確定頭腦風風暴的組織織者,明確確闡述會議議目的.通通過“眉頭頭一皺,計計上心來””,達到““知無不言言”.1.3.2.引發和和產生創造造思維階段段:熟悉并重溫溫頭腦風暴暴法的意義義,精神,實質和做做法.這時時應注意:★各與會者者平等,無無上下級之之分;★各成員充充分發表;★可相互補補充,但不不得評論更更不能批駁駁別人.1.3.3.整理階階段:將各人的意意見重述一一次并完整整記錄下來來;刪去重復的的,無關的的觀點;對各種見解解進行評價價,論証;集思廣益,按問題進進行歸納.2022/12/282.系統圖圖2.1.概概念:將要實現的的目的與需需要采取的的措施或手手段,系統統地展開,并繪製成成圖,以明明確問題的的重點,尋尋求最佳措措施或手段段.2.2.分分類:2.2.1按其目的的不同分為為構成因素展展開型,措施展開型型.2.2.2按其展開開方式不同同分為單側展開型型(從左到右右),寶塔型(從上到下下).目的手段目的手段目的手段第一級第二級第三級2022/12/282.3.用用途途:設計計,品品質質保保証証計計畫畫的的展展開開;目標標,方方針針,實實施施事事項項的的展展開開;明確確部部門門職職能能,管管理理職職能能;(如如:組組織織架架構構)對解解決決品品質質,成成本本,交交期期等等問問題題的的創創意意進進行行展展開開.2.4.一一般般步步驟驟:2.4.1確確定定具具體體的的目目的的或或目目標標;2.4.2提提出出手手段段和和措措施施;2.4.3進進行行評評價價;2.4.4繪繪製製手手段段/措措施施卡卡片片;2.4.5形形成成目目標標手手段段的的系系統統展展開開圖圖;2.4.6確確認認目目標標能能否否充充分分地地實實現現;2.4.7製製定定實實施施計計畫畫.2022/12/283.過過程程決決策策程程序序圖圖(PDPC)3.1.概概念念:為完完成成某某個個任任務務或或到到達達某某個個目目標標,在在製製定定行行動動計計畫畫或或進進行行方方案案設設計計時時,充充分分預預測測可可能能出出現現的的障障礙礙和和結結果果,并并相相應應提提出出多多種種應應變變計計畫畫的的方方法法.A0A1A2A3C1APB1B2C2C3D1D2BQCRDSZ2022/12/283.2.PDPC的特征:3.2.1從從全局,整體體掌握系統的的狀態;3.2.2可可按時間的先先後順序掌握握系統的進展展;3.2.3能能列出并跟蹤蹤“非理想狀狀態”;3.2.4計計畫措施可被被不斷補充,修訂.凡事預則立,不預則廢.2022/12/283.3.PDPC的步驟:A盡可能廣泛召召集所有相關關人員參與;B從自由討論提提出達到理想想狀態的手段段和措施;C針對提出的手手段和措施列列舉出預測的的結果;D根據預測的結結果明確首先先應該做什么么,并用箭頭頭連接.E決定各措施實實施的先後順順序,并檢討討一條線路對對其他線路的的影響;F落實實施負責責人及實施期期限;G不斷修訂PDPC圖.3.4用途:A製定方針目標標管理,科研研項目的實施施計畫;B對整個系統的的重大事故進進行預測;C製定控制工序序的措施;D製定雙邊或多多邊談判方案案.2022/12/284.網絡圖4.1.概念念:把推進計畫所所必須的各項項工作,按其其時間順序和和從屬關系,安排和編製製最佳日程計計畫,有效實實施進度管理理的方法,其其工具為箭條條圖(又稱矢矢線圖)由甘特圖(GanttChart),計畫評審法(PERT),關鍵路線法(CPM)發展而成.箭箭條圖是PERT和CPM的結合.2022/12/281234567ABCD4.2甘甘特特圖順位作業2022/12/284.3箭箭條圖圖2022/12/284.2.箭條圖圖的繪製製規則:4.2.1.每每一作業業有自己己的節點點編號,由小到到大,不不得重復復;4.2.2.不不能出現現閉環;4.2.3.兩兩節點間間只能有有一個箭箭條;4.2.4.整整圖只能能有一個個起點,一個終終點;4.2.5.不不能出現現缺口.4.3.箭條圖圖的計算算:4.3.1.關關鍵工序序:總時時差為零零,即無無富余時時間的工工序;4.3.2.關關鍵路線線:路徑徑最長的的路線,關鍵工工序連接接起來的的路線;4.3.3.時時差:完完成工序序的時間間有富余余,有機機動的時時間;有有時差的的工序是是非關鍵鍵工序;2022/12/28關鍵工序序:2,3,5,6.關鍵路線線:12356.2022/12/284.4.網絡計畫畫的優化化:利用時差差,不斷斷改進網網絡計畫畫,達到到工期最最短,資資源利用用最有效效,費用用最小的的目的.4.5.網絡圖的的作用:4.5.1製定定詳細的的計畫;4.5.2通過過計畫階階段的仔仔細推敲敲,保証証計畫的的嚴密性性.4.5.3計畫畫實施後後,針對對實際情情況適當當調整工工作;4.5.4具體體而迅速速的了解解某項工工作延期期對總體體的影響響,及時時采取措措施.計計畫規模模越大,作用越越明顯.2022/12/285.矩陣陣圖5.1.概念:利用多維維思考去去逐步明明確問題題的方法法.從問題的的各種關關系中找找出成對對要素,用矩陣陣的形式式排列,用不同同的符號號標示出出不同強強弱的相相互關系系,從中中確定關關鍵點.尋求解決決手段時時,如目目的能展展開為一一元性手手段時,采用系系統圖較較好;如如有兩重重以上的的目的時時,其展展開用矩矩陣圖較較好.2022/12/28魚骨圖,系統圖圖,矩陣陣圖,柏柏拉圖的的結合使使用.2022/12/285.2.類型(L型,T型,Y型,X型):L型Y型T型X型2022/12/285.3.矩陣圖圖的用途途:5.3.1確定定系統產產品開發發,改進進的著眼眼點;5.3.2質量量機能展展開(QFD);5.3.3系統核實實質量與與作業乃乃至管理理活動的的關系便便於全面面管理;5.3.4發現現製程不不良的原原因;5.3.5了解解市場與與產品的的關聯性性分析,製定市市場發展展戰略;5.3.6明確確一系列列項目與與相關技技術之間間的關系系;5.3.7探討討現有材材料,元元器件,技術的的應用新新領域;5.3.8驗証証品質改改進的效效果.2022/12/286.親和圖圖6.1.概概念:針對某一問問題,充分分收集各種種經驗知識識,想法,意見等語語言文字資資料,通過過匯總,并并按其相互互親和性歸歸納整理,使問題明明確起來,求得統一一認識和協協調工作,利於問題題解決.又又稱KJ法,或或A型圖圖解解法法.2022/12/286.2親親和和圖圖適適於於需需要要時時間間,慢慢慢慢解解決決,不不容容易易解解決決而而又又非非解解決決不不可可的的問問題題.必須要解決的問題有充分的時間去查明真相的問題不容易解決的問題很多人進行策畫,得到共識由一個人使用A型圖解決問題簡單的問題需要快速解決的問題這樣的問題一般不用親和圖去解決.2022/12/286.2.用用途途:6.2.1認認識識事事物物;6.2.2打打破破現現狀狀,提提出出新新的的方方針針;6.2.3促促進進協協調調,統統一一思思想想;6.2.4貫貫徹徹方方針針.2022/12/286.3.繪繪製製步步驟驟:6.3.1確確定定課課題題;6.3.2收收集集語語言言資資料料(事事實實資資料料,意意見見資資料料,設設想想資資料料);直接接觀觀察察法法;文獻獻調調查查和和面面談談;頭腦腦風風暴暴法法.6.3.3將將語語言言資資料料製製成成卡卡片片;6.3.4整整理理綜綜合合卡卡片片.6.3.5製製圖圖.2022/12/287.1.概念念:將一個過程(如工藝過程程,檢驗過程程,質量改進進過程)的步步驟,用圖的的形式表示出出來的一種圖圖示技術.可以用來描述述現有的過程程,也可用來來設計一個新新的過程.7.流程圖2022/12/28流程圖由一系系列容易識別別的標志構成成.一般有以下標標志:開始和結束活動說明過程的流向決策2022/12/287.2.實例例:複印文件的流程圖開始接受文件輸入複印份數開始重新開始糾正錯誤整理結束機器是否正常運行裝訂文件是否裝訂是否是否2022/12/28高级分析工具具1、顾客满意意度的Kano模型2、测量系统统分析2、试验设计计3、田口试验验设计4、假设检验验5、方差分析析6、区间估计计7、回归分析析8、质量功能能展开9、潜在的失失效模式级后后果分析10、防错法法2022/12/281、顾顾客满满意度度的狩狩野（（Kano）模型型：日本质质量专专家Kano（狩野野）把把质量量依照照顾客客的感感受及及满足足要求求的程程度分分成三三种质质量：：理所所当然然质量量、一一元质质量和和魅力力质量量。1.1A理所当当然质质量当其特特性不不充足足（不不满足足顾客客要求求）时时，顾顾客很很不满满意；；当其其特性性充足足（满满足顾顾客要要求））时，，无所所谓满满意不不满意意，顾顾客充充其量量是满满意。。1.2B一元质质量当其特特性不不充足足时，，顾客客不满满意，，充足足时，，顾客客就满满意。。越不不充足足，越越不满满意，，越充充足越越满意意。1.3C力质量量当其特特性不不充足足时，，无关关紧要要顾客客无所所谓，，当其其特性性充足足时，，顾客客就十十分满满意。。2022/12/28顾客满意程度质量特性（不满意）（