第章公司战略选择

第三篇战略选择第五章公司战略选择第六章经营单位的竞争战略选择第七章企业国际化战略战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领导组织结构公司战略第五章公司战略选择学习目标学习本章后，你应该能够：了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略；领会发展战略中的纵向一体化战略和多样化战略；学会分析多样化战略的利弊；掌握公司业务管理的技术与方法；区分公司发展战略实施方式的利弊；理解战略选择过程是受多种因素影响的复杂的决策过程。第一节稳定发展战略稳定发展战略的特征公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。采用稳定发展战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；战略的改变需要资源配置的改变；发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。采用稳定发展战略的优缺点优点采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。缺点由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位;采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。第二节发展战略发展战略的特征公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。发展战略的类型集中生产单一产品或服务的战略纵向一体化战略多样化战略相关多样化战略非相关多样化战略集中生产单一产品或服务的战略采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析（见下页图）产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额市场结构可供选择的公司发展战略保护目前地位促进更好地利用扩展销售补充产品系列实施施集集中中生生产产单单一一产产品品或或服服务务战战略略的的措措施施充实实现现有有产产品品线线(如如为为现现有有生生产产线线提提供供新新尺尺寸寸、、新新花花样样、、新新颜颜色色的的产产品品)。。在现现有有产产品品线线内内开开发发新新产产品品。。扩大大实实体体分分配配及及销销售售范范围围，，向向国国内内外外新新地地域域扩扩张张。。在一一个个地地域域内内扩扩充充分分配配及及销销售售网网点点。。在现现有有的的销销售售网网点点内内，，扩扩充充货货架架，，改改善善地地点点和和产产品品的的陈陈列列方方式式。。通过过广广告告、、促促销销和和特特殊殊的的定定价价方方法法来来鼓鼓励励未未曾曾用用者者使使用用企企业业的的产产品品，，鼓鼓励励很很少少使使用用者者更更经经常常地地使使用用本本企企业业的的产产品品。。通过过定定价价策策略略、、产产品品差差别别化化和和广广告告手手段段，，向向竞竞争争对对手手的的市市场场渗渗透透。。集中中生生产产单单一一产产品品或或服服务务的的战战略略的的理理论论依依据据集中中生生产产单单一一产产品品或或服服务务战战略略的的最最大大益益处处是是可可以以实实现现规规模模经经济济，，即即当当平平均均成成本本或或单单位位产产出出成成本本随随着着生生产产的的产产品品或或服服务务的的数数量量增增加加而而下下降降所所出出现现的的经经济济现现象象。。如如果果用用图图形形来来表表示示的的话话，，则则平平均均单单位位成成本本与与产产出出规规模模之之间间存存在在着着U型型曲曲线线的的关关系系，，如如下下页页图图所所示示。。U型平均成本曲线产量平均成本平均成本纵向向一一体体化化战战略略纵向向一一体体化化的的概概念念纵向向一一体体化化战战略略是是企企业业在在两两个个可可能能的的方方向向上上扩扩展展现现有有经经营营业业务务的的一一种种发发展展战战略略，，它它包包括括向向前前一一体体化化战战略略和和向向后后一一体体化化战战略略。。向向前前一一体体化化战战略略是是企企业业自自行行对对本本公公司司产产品品做做进进一一步步深深加加工工，，或或对对资资源源进进行行综综合合利利用用或或公公司司建建立立自自己己的的销销售售组组织织来来销销售售本本公公司司的的产产品品或或服服务务的的战战略略。。采用用纵纵向向一一体体化化战战略略的的好好处处向后后一一体体化化战战略略可可使使企企业业能能对对所所用用原原材材料料的的成成本本、、可可获获得得性性以以及及质质量量等等具具有有更更大大的的控控制制权权。。如果果一一个个企企业业的的原原材材料料供供应应商商能能获获得得较较大大利利润润时时，，通通过过向向后后一一体体化化企企业业可可将将成成本本转转化化为为利利润润。。向前前一一体体化化战战略略可可使使企企业业能能够够控控制制销销售售和和分分配配渠渠道道，，这这有有助助于于消消除除库库存存积积压压和和生生产产下下降降的的局局面面。。当企企业业产产品品或或服服务务的的经经销销商商具具有有很很大大毛毛利利时时，，通通过过向向前前一一体体化化战战略略企企业业可可增增加加自自己己的的利利润润。。采用用纵纵向向一一体体化化战战略略，，通通过过建建立立全全国国性性的的市市场场营营销销组组织织机机构构以以及及建建造造大大型型的的生生产产厂厂而而从从规规模模经经济济中中获获益益。。因因为为规规模模经经济济会会导导致致较较低低的的总总成成本本，，从从而而增增加加了了利利润润。。一些企业采用用向前或向后后一体化战略略来扩大它们们在某一特定定市场或行业业中的规模和和势力，从而而达到某种程程度的垄断控控制。采用纵向一体体化战略的风风险由于纵向一体体化使企业规规模变大，要要想脱离这些些行业就非常常困难。此外外，由于规模模大，要使企企业的效益有有明显的改善善，就需要大大量投资于新新的经营业务务。由于公司纵向向规模的发展展，不仅需要要较多的投资资，而且要求求公司掌握多多方面的技术术，从而带来来管理上的复复杂化。由于向前、向向后产品的相相互关联和相相互牵制，不不利于新技术术和新产品的的开发。可能产生生产产过程中各个个阶段的生产产能力不平衡衡问题。因为为各个生产阶阶段的最经济济的生产批量量或生产能力力可能大不相相同，从而导导致有些阶段段能力不足而而有些阶段能能力过剩。纵向一体化战战略的理论依依据一体化战略市场购买费用图5-2资资产专用性性与企业战略略选择的关系系C(K)C(K)+BM(K)相关多样化战战略相关多样化战战略的概念相关多样化战战略是指公司司进入与现有有的业务在价价值链上拥有有战略匹配关关系的新业务务。公司开展相关关多样化战略略的方式进入能够共享享销售队伍、、广告、品牌牌和销售机构构的经营领域域。进入在技术或或专有技能方方面密切相关关的领域；或或将技术秘诀诀和专有技能能从一个经经营领域转移移到另一种新新业务中。将组织的品牌牌名称和在顾顾客中建立起起的信誉转移移到一种新的的产品或服务务中去。开拓非常有助助于公司在目目前经营地位位的新业务。。相关多样化战战略的理论依依据公司开展相关关多样化战略略进入技术、、生产、职能能活动或销售售渠道能够共共享的经营领领域，可以实实现范围经济济所带来的益益处而使成本本降低。范围经济－－－指当两种或或更多的经营营业务在一个个公司的集中中管理下运作作的总成本比比作为独立的的业务进行运运作所发生的的成本更低的的经济现象。。非相关多样化化战略非相关多样化化战略的概念念非相关多样化化战略是指公公司增加与现现有的产品或或服务、技术术或市场都没没有直接或间间接联系的大大不相同的新新产品或服务务。采用多样化战战略的原因外部原因企业原有的产产品市场需求求增长处于长长期停滞甚至至下降趋向时时，企业就可可以考虑进入入新领域开展展多种经营；；所处产业集中中程度高，企企业间互相依依赖性强，竞竞争激烈。企企业想要追求求较高的增长长率和收益率率，只有进入入本产业以外外的新市场，，才会出现有有利的局面；；外部因素的多多变性和不确确定性迫使企企业不仅要考考虑收益性，，更要注意长长期收益的稳稳定性。这就就要求企业采采取多样化战战略，使企业业处于求变和和应变状态之之中。内部原因主要是企业存存在潜力资源源，如有较强强的开发能力力、销售能力力、生产能力力等，使得它它有开拓新领领域的实力。。多样化战略的的利弊分析采用多样化战战略的好处公司可向几个个不同的市场场提供产品或或服务，以分分散经营风险险，追求收益益的稳定性。。当多个部门(行业)单位位在一个公司司内经营时，，它们可充分分利用公司在在管理、市场场营销、生产产设备、研究究与开发等方方面的资源，，产生协同效效应，从协同同中获益（相相关多元化））。可对公司内的的各个经营单单位进行平衡衡。在某些经经营单位处于于发展或暂时时困难之时，，公司可从其其它经营单位位获得财力上上的支持。公司向具有更更优经济特征征的行业转移移，以改善公公司的整体盈盈利能力和灵灵活性。采用多样化战战略的劣势多样化战略最最主要的弱点点是带来企业业规模的膨胀胀，以及由此此带来管理上上的复杂化。。实施多样化战战略需要大量量的投资，因因此要求公司司具备较强的的资金筹措能能力。多样化战略的的理论依据费用MBCMVCD0D1多样化程度D2图5-4企企业业务扩展展的边际效应应MBC2MVCD1费用多样化程度D2图5-5管管理创新的效效应MBC1第三节公司发展战略略的实施方式式内部发展购并合资经营战略联盟内部发展的优优缺点优点风险相对较小小资源共享性强强积累学习能力力鼓励内部企业业家精神缺点在公司努力创创造自身所没没有的资源的的时候，内部部发展是一个个很缓慢的过过程。在这个个过程中，可可能会错过市市场机会。在在早期阶段，，这一发展过过程还可能使使公司遭受规规模较小的风风险。此外公司通过内部部发展增加新新的产业生产产量，增加了了产业中的竞竞争强度。公司对不能成成功的内部发发展所进行的的投资却很难难得到补偿，，不像购并活活动可以通过过出售被收购购公司来挽回回败局。购并的方式A公司购买B公司的所有有股票，A公公司继续经营营，继承B公公司的所有资资产和负债，，B公司则不不再存在。这这种组合方式式通常称为合合并，英文词词为Merger。A公司和B公公司联合组成成第三个公司司C，A和B两公司不再再存在。这种种组合方式称称为联合统一一(Consolidation)。A公司购买B公司相当大大一部分股票票(但不是全全部)，两个个公司都继续续存在经营，，A公司此时时称为母公司司，B公司称称为子公司。。这种方式称称为控股经营营。A公司购买B公司的资产产和负债，B公司不再存存在，这种组组合方式称为为收买或兼并并(Acquisition)。购并的原因分分析更好地利用现现有的生产设设施；利用同一销售售渠道进行销销售，使现有有的销售系统统更有效率；；得到富有经验验的管理队伍伍的帮助，以以加强或继承承现有的管理理人员；缓解现有产品品或服务周期期性或季节性性的趋势；提供新的产量量以改变现有有产品或服务务生产停滞或或下降的局面面；提供新产品或或服务，提高高利润率，以以补充虽有好好市场但竞争争日益激烈的的老产品或服服务；快速进入一个个新的和发展展中的领域；；获得和保护生生产制造过程程中(纵向一一体化情况)所需要的原原材料和零部部件的来源；；减少所得税支支出；为利用收买企企业人员的管管理能力和资资源拓展机会会；为出售企业的的股票提供了了一种途径。。这对于那些些股票不能公公开交易或股股票为少数人人所持有的企企业来说更为为重要。将公公司卖给一个个公营化的公公司有助于被被兼并企业股股票的出售；；为扩大企业提提供了资源，，当有些关键键性资源很难难被模仿或积积累时，通过过购并获得可可能是最好的的方式；对于被兼并公公司来说，可可保持管理的的继承性以及及公司的持久久性和连续性性；购并现有有的公司可以以使潜在的竞竞争对手退出出市场，如果果进入该行业业的最小规模模较大，购并并将是减轻购购后激烈竞争争的首选方式式。合资经营的原原因分析克服进入新市市场或新行业业的障碍。在许多行业中中存在着与经经营规模相联联的优势，规规模经济存在在于制造、销销售、研究与与开发等环节节。合资经营营就可以使企企业从这些规规模经济中获获益。在某些项目中中，由于存在在巨大的风险险，因此许多多公司认为在在这些情况下下进行合资经经营是合适的的。一个企业可能能得不到一定定的资源和市市场，在这种种情况下，通通过合资经营营就可拥有这这些资源和市市场。战略联盟含义：两个或或两个以上的的企业之间，，为了某一共共同的特定目目标所形成的的合作协议形式：契约性协议－－－战略联盟盟的伙伴共同同投入力量进进行联合的研研究与开发，，联合生产和和联合营销活活动等定牌生产－－－特许经营－－－相互持股－－－合资经营－－－战略联盟建立原则确定合适的伙伙伴明确伙伴之间间的关系保持必要的弹弹性在竞争中合作作向联盟伙伴学学习第四节防御御战略收获战略－－－指减少公司司在某一特定定领域内的投投资调整战略－－－企图扭转公公司财务状况况欠佳的局面面，提高运营营效率，使公公司能渡过危危机，希望情情况将发生变变化，那时再再采用新的战战略放弃战略－－－指卖掉公司司的一个主要要部门，它可可能是一个战战略经营单位位，一条生产产线，或者一一个事业部清算战略－－－通过拍卖资资产或停止全全部经营业务务来结束公司司的存在第五节公司司业务组合管管理增长率—市场场占有率矩阵阵法－－BCG矩阵阵（见见下页页图））图8-1增增长长率——市场场占有有率矩矩阵高高低低1.010%市场增增长率率相对市市场占占有率率业务转转换方方向资金投投向明星瘦狗金牛幼童余者放放弃清算BCG矩阵阵的战战略选选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或收获战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余经营组组合的的平衡衡相对市市场占占有率率明星瘦狗金牛幼童高高低低BCG新矩矩阵分散化化死胡同同大量化化专门化化小大少多取得竞竞争优优势途途径的的数量量经营单单位所所具备备的竞竞争优优势的的大小小行业吸吸引力力—竞竞争能能力分分析法法行业吸吸引力力———竞争争能力力矩阵阵政策指指导矩矩阵行业吸吸引力力—竞竞争能能力分分析法法行业吸吸引力力：行行业规规模；；市场场增长长速度度；产产品价价格的的稳定定性；；市场场的分分散程程度；；行业业内的的竞争争结构构；行行业利利润；；行业业技术术环境境；社社会会因素素；环环境因因素；；法法律因因素；；人文文因素素。竞争能能力：：生产产规模模；增增长情情况；；市场场占有有率；；盈利利性；；技术术地位位；产产品线线宽度度；产产品质质量及及可靠靠性；；单位位形象象；造造成污污染的的情况况；人人员情情况。。图8-5行行业业吸引引力———竞竞争能能力矩矩阵高中高低中低行业吸吸引力力经营单位的的竞争能力力ADBFHIGEC弱中弱强中强行业前景不再投资加速发展或或放弃分期撤退分期撤退密切关注不断进化资金源泉领先地位发展领先地地位图8-6政政策指导导矩阵ABCDEFHGI汤姆森和斯斯特克兰方方法鉴别战略蔟蔟（见下页页图8-13）市场增长的的速度企业竞争地地位图8-13鉴别战战略簇第Ⅱ象限战战略：1.重新新规划集中中现有产品品或服务2.横横向一体化化或合并3.放放弃

4.清算第Ⅳ象限战战略:1.同心心多样化2.复复合多样化化

3.合合资经营营第Ⅰ象限战战略：1.集中中经营现有有产品或服服务

2.纵向一一体化3.同心心多样化第Ⅲ象限限战略:1.抽抽资转向2.多多样化3.放弃弃

4.清清算市场增长缓缓慢市场增长迅迅速竞争地位弱弱竞争地位强强战备匹配性性评价矩阵阵法第六节战战略选择过过程与战略略选择实践践企业对外界界环境的依依赖程度；；管理者对待待风险的态态度；企业过去的的战略；企业中的权权力关系；；中层管理人人员和职能能人员的影影响战略选择实实践霍福尔(C.Hofer)的的研究结论论不同类型的的挑战会导导致不同类类型的战略略。当公司面临临巨大的外外部环境机机会，或其其资源在充充分满足现现有的产品品—市场领领域后还有有富裕时，，它们通常常会努力扩扩大现有的的经营范围围。如果出现与与上述两个个条件相反反的情况，，则公司就就会缩减现现有经营范范围并改变变其职能性性战略(即即市场营销销、财务或或生产战略略等)，或或者选择非非相关多样样化战略。。最常采用的的战略是为为现有的市市场开发新新产品(产产品开发战战略)和增增加现有产产品对现有有市场的渗渗透(渗透透战略)。。最不常采用用的战略是是前向一体体化和内向向式发展的的多样化战战略。公司只有在在下述两种种情况下才才改变其整整体经营目目标：公司司状况欠佳佳，不得不不采取这种种最终手段段；公司境境况良好，，目标改动动可确保公公司经营状状况得到重重大改善。。格鲁克(W.Glueck)的研究究结论（一一）格鲁克(W.Glueck)对《财富富》杂志登登载的358家公司司在45年年中所做战战略选择进进行过研究究，发现各各公司采用用的各种战战略的频率率如下：发展战略54.4%组合战略28.7%稳定发展战战略9.2%防御战略7.5%格鲁克(W.Glueck)的研究究结论（二二）格鲁克还对对不同经济济周期(复复苏、繁荣荣、衰退、、萧条)阶阶段，公司司所采用的的上述几种种战略进行行了分析，，发现：防御战略是是最不受欢欢迎的战略略。在萧条条时期，被被采用的次次数与发展展战略大致致相当；在在繁荣时期期是发展战战略的四分分之一；在在衰退和复复苏时期，，分别是发发展战略的的二分之一一和三分之之一。稳定发展战战略是第二二不受欢迎迎的战略。。在萧条和和繁荣时期期，采用它它的公司只只是采用发发展战略的的一半；在在复苏时期期，是发展展战略的三三分之二；；在萧条时时期是不愿愿采用的战战略(占三三分之一)。组合战略在在繁荣时期期是最受欢欢迎的战略略，占发展展战略公司司的三分之之一；而在在其它的时时期则不常常被采用。。发展战略在在繁荣时期期也是最常常采用的战战略，占总总数的一半半以上。但但在衰退和和复苏时期期，采用的的频次大致致相当；而而在萧条时时期，只占占总数的三三分之一。。第五章小结结没有所谓的的最好的公公司战略，，每一种公公司战略的的选择都要要考虑多种种因素。但但是好的公公司战略要要能够（1）公司总总部能够增增加业务单单位的价值值；（2））公司业务务有一个恰恰当的组合合；（3））公司管理理人员对多多样化的控控制能力和和容许的程程度。多业务公司司需要对不不同的业务务单位采用用不同的战战略，将公公司资源在在不同的业业务单位之之间进行分分配，几种种不同的业业务组合管管理方法为为公司高层层管理者提提供了这种种管理的工工具。核心心问题是：：（1）保保持公司不不同业务的的平衡性；；（2）公公司的资源源、能力等等特征能够够为业务单单位的发展展创造价值值，即公司司的能力与与业务的发发展具有良良好的适应应性或匹配配性。公司实施发发展战略的的方式有多多种，既有有内涵式发发展，也有有外延式的的发展，每每一种发展展方式均有有其利弊，，需审慎选选择。内部部发展最大大的优势是是通过自身身建立能力力，但是它它也会导致致资源的过过度使用。。外延式发发展方式可可以迅速获获得竞争所所需要的时时间和能力力，但可能能带来对公公司控制和和管理的难难度。公司战略选选择是一个个复杂的决决策过程，，既包括了了公司经理理人员的理理性分析和和判断，也也受多方面面因素的影影响。第五章复习习思考题在采用每种种公司战略略时应注意意哪些问题题？为什么大多多数企业倾倾向于采用用发展战略略？在实行多样样化战略时时，是否公公司所具有有的不同的的业务越多多越好？如如何确定合合适的多样样化程度？？以一个实际际企业为研研究对象，，鉴别出它它所采取的的战略。请比较一下下企业实行行发展战略略不同方式式的优缺点点。第五章案例例讨论题请鉴别福特特汽车公司司的公司战战略选择。。使用不同的的业务组合合分析方法法理解并说说明福特公公司的业务务组合逻辑辑。结合你你认为公司司总部所发发挥的作用用，判断哪哪一种组合合方式最适适合这个公公司？公司总部的的作用应该该体现在什什么方面？？9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。22:17:0822:17:0822:1712/25/202210:17:08PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2222:17:0822:17Dec-2225-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。22:17:0822:17:0822:17Sunday,December25,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2222:17:0822:17:08December25,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。25十二月月202210:17:08下午午22:17:0812月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2210:17下午12月-2222:17December25,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/2522:17:0822:17:0825December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。10:17:08下下午10:17下午22:17:0812月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。22:17:0822:17:0822:1712/25/202210:17:08PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2222:17:0822:17Dec-2225-Dec-2212、世间