员工绩效考评-课件

第五章员工绩效考评绩效考评概述

员工绩效考评的内容与标准绩效考评的方法员工绩效考评的实施

员工绩效考评中应注意的问题第五章员工绩效考评绩效考评概述1绩效考评概述一、绩效考评的含义二、绩效考评的程序三、绩效考评的地位和作用四、绩效考评的原则绩效考评概述一、绩效考评的含义2绩效考评的含义1、绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。2、绩效考评就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行评估的活动过程。绩效考评的含义1、绩效的含义：2、绩效考评3影响工作绩效的因素

工作绩效模型

内因外因技能激励环境机会绩效影响工作绩效的因素工作绩效模型技能激4激励与技能是员工自身的主观影响因素，是绩效考评的核心，是表明员工做出工作成绩的潜力状况。环境和机会是客观影响因素。激励与技能是员工自身的主观影响因素，是绩效考评的核心，是表明5工作绩效具有的特性多因性：以上内因与外因多维性：多方面考察，如产量、质量、原材料的消耗量、出勤等动态性：员工绩效因时、因地因环境不同会发生变化，绩效好的会变差，差的会变好。工作绩效具有的特性多因性：以上内因与外因6考核的一般程序横向程序（1）制定考评标准；（2）实施考评；（3）考评结果的分析与评定；（4）结果反馈与纠偏考核的一般程序横向程序7纵向程序（1）以基层为起点；（2）中层考评；（3）高层考评；3、考评面谈纵向程序8考核目的了解员工工作业绩，激励与鞭策是薪酬管理的重要依据员工调迁、升降、淘汰的重要标准员工培训与发展的依据上下级沟通的机会考核目的了解员工工作业绩，激励与鞭策9绩效考评的作用——人力资源管理专家林泽炎对600家公司调查使用目的比例（%）报酬绩效反馈培训提升人事规划留住人或解雇人事研究85.665.164.354.343.130.317.2绩效考评的作用——人力资源管理专家林泽炎对600家公司调查使10健全考核标准体系的要求全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则性与可靠性公正性与客观性民主性与透明度考核标准的制定是考核的关键健全考核标准体系的要求全面性与完整性11

人员考评要遵循一些基本原则考评系统：人员考评原则人员考评客观考评反馈原则多头考评差别原则明确化公开化考评结果一定要反馈给被考评者本人，并进行解释说明在工资、晋升、使用等方面体现差别

人员考评要遵循一些基本原则考评系统：人员考评原则人员12案例

一家外贸出口企业，经理手下的两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务，乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响，东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很多。而乙在中国和欧盟建立全面伙伴关系后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按出口额为标准计发的。你认为该怎么办?案例一家外贸出口企业，经理手下的两个区域主管甲和乙，甲13绩效考核内容与标准德能勤绩？绩效考核内容与标准德14绩效考核内容

德：对品德的考核，始终是首要的内容。德与社会的传统文化，价值观念等有关。如正直廉洁、遵纪守法、责任感、诚信等。绩效考核内容

德：对品德的考核，始终是首要的内容。德与社会的15能力：对能力的考核，可分别对知识、技能、经验、体力的考核，根据工作性质，按一定权数，综合进行。能力经验知识体力技能能力：对能力的考核，可分别对知识、技能、经验、体力的考核，根16勤：指出勤率、敬业精神、工作态度。其中工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。能力业绩内部条件态度外部条件勤：指出勤率、敬业精神、工作态度。其中工作态度是工作17工作态度——执行力面对偏差不在乎。不追求完美。自己分内的事不主动负责。对作业的标准不能坚持。工作态度——执行力面对偏差不在乎。18把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解例如：酒楼的迎宾人员的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作19

绩：指工作业绩。资源利用的低消耗，获得高效率；取得高成就，实现工作目标。

效率效果

资源利用目标实现低消耗高成就

绩：指工作业绩。资源利用的低消耗，获得高效率；取得高成就，20不同的观点企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。不同的观点企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一21德、能、勤、绩四个方面的权重，各占多大比例？（确定权重）综合上述四个方面，对被考核者做出公正的评价。德、能、勤、绩四个方面的权重，各占多大比例？（确定权重）22

管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构（德）智力结构（学识水平取代工作态度）能力结构绩效结构经营管理人员法制观念事业心市场和用户观念责任心本行业生产技术知识知识面综合分析能力处事能力控制能力及时发现问题能力灵活性信息沟通能力决策或辅助决策能力谈判能力社交能力社会经济效益工作效率技术管理人员法制观念事业心技术和经济观念责任心专业知识知识面对新技术新产品敏感思维力和周密性科学技术的鉴别能力灵活性信息沟通能力协调能力科学技术成果社会经济效益行政管理人员法制观念群众观念纪律性责任心公道工作经验现代科学知识综合分析能力处事能力信息沟通能力鼓动、表达能力辅助决策能力控制能力工作效率工作效益

管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分23

科技人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构科学研究人员事业心进取心坚韧性协作性诚实性专业知识和知识更新基础理论知识思维力谈判力科研定向能力独创能力表达能力容纳信息能力发现问题能力科技鉴别能力科技成果研究开发人员事业心战略观念开拓性协作性基础理论知识专业知识观察力判断力发现问题能力获得信息能力创新能力技术经济效益革新发明人员成就感坚韧性协作性知识面观察力思维力探索力发现及解决问题能力灵活性信息获得及加工能力创造能力动手能力发明成果社会经济效益现场服务人员责任心服务性实干性主动性专业知识工作经验观察力判断力思维力发现及解决问题能力动手能力组织能力工作成效

科技人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分24

公司管理人员功能评价标准：素质结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差理论联系实际，深入群众和现场，对人对己一分为二理论联系实际，主动深入，严于律己能应用理论能深入群众自知之明，准确待人有理论差距不主动深入对人对己有偏见轻视理论或实践，不愿深入，自以为是团结协作谦虚求实如实反应主动虚心好学实干主动实事求是能够协作不能实干求实一般勉强协作随大流不够如实不愿协作骄傲自满欺上瞒下见风使舵守职尽责敢挑重担关心整体非常尽职主动抢挑主动关心相当尽职秉意承担能够关心不太尽职勉强承担不太关心敷衍职责推卸回避漠不关心劳动纪律服从分配自觉维护愉快能遵守偶有违反讨价还价经常违反强制思想素质品德素质责任心劳动态度素质结构

公司管理人员功能评价标准：素质结构考评系统：工作绩效25

公司管理人员功能评价标准：智力结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差智力结构理论修养专业知识知识面较深能适当发挥广博较好能适当应用较广有一些尚能适应一般无不适当狭学识水平周密性敏感性预见性全面深入反应灵敏正确较全面反应一般较正确有偏见反应迟钝有偏差主观偏面麻木不仁没有观察想象力辨别能力准确性反应敏锐性精明符合实际敏捷活跃较精明基本符合实际较敏锐较模糊有时脱离实际较迟钝模糊脱离实际迟钝判断分析力坚持工作能力慢性疾病出全勤能守职无少缺勤能守职有症状常缺勤有缺勤多种体质状况本职经验运用经验善于总结丰富善于能有经验能较能较少不熟练一般不总结无不会不专业能力原则性灵活性强审时度势自如较强较灵活较差墨守成规差死扳处事能力归纳性条理性用人较强清楚唯贤有较清楚较适应较弱较紊乱时有不当差紊乱不当组织能力创造性善于创新能够创新但不多见安于现状因循守旧创造能力熟练准确主动一般较差词不达意干巴表达能力工作效率技术成果经济效果群众威信高多好强较高较强较好较强较低较少较差较差低无差差效果

公司管理人员功能评价标准：智力结构考评系统：工作绩效26员工绩效考评的标准（一）员工绩效考评标准的概念（二）员工绩效考评标准的分类（三）员工绩效考评标准设计的要求员工绩效考评的标准（一）员工绩效考评标准的概念27员工绩效考评标准考评标准含义：就是衡量人和事的准则，表明其达到某一要求水平的程度。换句话说，员工绩效考评标准就是预先确定的对员工工作的数量和质量进行考评的规范准则，是依据其岗位职责和规定的工作目标，对照衡量被考评者的德、能、勤、绩等情况而确定其考评档次（如优、良、中、合格、差）的范围程度。

员工绩效考评标准考评标准含义：就是衡量人和事的准则，表明其达28绩效考评的基本类型综合型品质基础型行为基础型效果基础型

以上各种类型分别对个人品质、工作过程、工作结果作为考评对象。由于岗位特点不同，职责不同，分别确定考评类型。绩效考评的基本类型综合型29过程性岗位：如保安、话务员系统运行岗，对其工作过程及方式考核。强调无过就是功。结果性岗位：如营销岗、研究员岗位，强调工作结果。无功就是过。

员工绩效考评-课件30过程、结果并重岗位：秘书岗、公司监管岗。无功有过，无过有功。品质基础型侧重于定性。员工绩效考评-课件31绩效考评的方法一、与认同目标相比的考评方法二、与工作标准相比的考评方法

三、在个体之间相比的考评方法绩效考评的方法一、与认同目标相比的考评方法32目标管理法

1954年，美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首先提出定指标，员工的绩效水平就根据这一目标的实现程度来评定。是目前比较流行的一种绩效评估方法。目标管理法

1954年，美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《33目标管理法被广泛运用，基本内容包括1、企业决策层先制定战略和总的经营目标；2、在协商的基础上将目标分解为基层组织的目标乃至个人的目标；3、然后通过不断检查目标执行状况的方式激发执行者进行有效的“自我控制”，努力实现目标；4、最后根据目标最终的执行情况给予相应的奖励或惩罚，从而激励执行方在下一个周期内更好地完成目标。

采用目标管理法进行绩效管理最核心的内容就是“如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价”。目标管理法被广泛运用，基本内容包括34目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个：

一是发展较早的关键业绩指标法(KeyPerformanceIndications,KPI)；

二是90年代初产生的平衡记分卡(BalancedScoreCard,BSC)目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有35建立绩效评估指标体系-关键绩效指标法关键绩效指标法（KPI---KeyperformanceIndicatororIndex)指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为，用于评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。

作为一个标准体系，需是定量化的，若难以定量化，必须是行为化的。KPI符合管理学中的二八原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键行为，就抓住了绩效考核的中心。建立绩效评估指标体系-关键绩效指标法关键绩效指标法（KPI-36关键绩效指标的原则SMART原则S(specific)具体的：不是笼统的，是适度细化的。M(Measurable)可度量的：绩效指标是数量化的或行为化的。验证这些数据或信息是可以获得的。A(Attainable)可实现的：避免设立过高或过低的指标。R(Realistic)现实的：绩效指标是实实在在的，可以观察到的，并非假设的。T(Time---bound)有时限的：设定完成指标是有期限的，是关注效率的表现。关键绩效指标的原则SMART原则37关键绩效指标事例工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额在20万——25万元税前利润率18%——22%新产品设计质量时限上级评价创新性体现公司形象客户评价性价比相对竞争对手产品的偏好独特性耐用性预定的时间表上级评价至少有三种产品与竞争对手不同，使用高质量材料、恰当的颜色和样式，代表和提升公司的形象客户的评价产品的价值超过了它的价格再不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高顾客反映见过的同类产品是不同的产品使用的时间足够长能在规定的期限之前提供新产品的样品销售费用实际费用与预算的变化实际费用与预算相差5%之内关键绩效指标事例工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量38事例单一(焦点)考核比一般考核更突出!

航空公司的安全考核事例单一(焦点)考核比一般考核更突出!39平衡记分卡法1992年由哈佛大学的(RobertKaplan)教授和复兴方案有限公司的CEO(DavidNorton)共同开发设计的。作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡于２００１年年初在中国开始流行。

平衡记分卡法1992年由哈佛大学的(RobertKapla40平衡计分卡法是根据企业的战略设计的绩效考核指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。

用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡法是根据企业的战略设计的绩效考核指标体系，其目的41以平衡记分卡为中心的组织的战略管理愿景的传达平衡记分卡经营计划沟通与联系反馈与学习将绩效管理与战略实施相结合，可以帮助组织有效地评价企业组织的绩效，和成功的实施组织战略以平衡记分卡为中心的组织的战略管理愿景的传达平衡记分卡经营42此方法从财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长，四个纬度确立了一个绩效评价体系。构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。此方法从财务、顾客、内部业务流程、员工学43在国外，最初绩效管理侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好，之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念。在国外，最初绩效管理侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的44一个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。你们来评价，张放冤枉不冤枉？到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心。到底问题出在哪里？

一个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个45我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指46与工作标准相比的考评方法1、核查表法2、评价量表法3、关键事件法4、行为锚定评价量表法5、混合标准量表法6、评语法与工作标准相比的考评方法1、核查表法47在个体之间相比的考评方法1、排列法2、交替排序法3、配对比较法4、强制分布法在个体之间相比的考评方法1、排列法48员工绩效考评的实施一、绩效考评的执行者二、绩效考评的时间三、绩效考评面谈四、影响绩效考评的因素五、员工绩效的改善员工绩效考评的实施一、绩效考评的执行者49谁来考核直接上级同级同事直接下属考核技术新进展—360度考核谁来考核直接上级50

关于360度绩效评价系统360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户、本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价关于360度绩效评价系统360度绩效评价系统51考评的内容:涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会考评的内容:涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和52考评方法的难度对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求:一是收集和整理的信息数量将大大增加；

二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能；

三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。考评方法的难度对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要53绩效考评的时间典型的考评周期是一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。一般说来，半年一次较为适宜，把两个半年考评得分的平均值作为全年得分，并据此进行奖惩。但保持连续考评，注重记录关键事件，再结合定期考评为最佳。绩效考评的时间典型的考评周期是一季、半年或一年，也可在一项特54考核中常见的心理弊病晕轮效应群体定见第一印象误差类己效应近期偏见对比效应过宽或过严倾向趋中效应考核中常见的心理弊病晕轮效应55绩效考评面谈技巧1、说明面谈的目的；2、对事不对人；3、谈具体，避一般；4、不仅找出缺陷，更要诊断原因；5、要坚持双向沟通；6、不要说教；7、避免算旧账；8、落实行动计划。

绩效考评面谈技巧1、说明面谈的目的；56考评分数中的木桶原理为防止员工工作中只注重一个方面，在计算合分时规定如果某项得分很低，总分就会没有实际高，可以加大得分偏低的要素权重，以促使员工全面发展。考评分数中的木桶原理为防止员工工作中只注重一个方面，在计算合57员工绩效的改善1、明确差距：2、归因分析：分析产生差距的原因。3、绩效的改善：奖励、辞退、再培训、惩罚。员工绩效的改善1、明确差距：58改进员工绩效开发

好工激作励态度

差

差强工作能力

工作虫明星无用人问题人改进员工绩效59员工绩效考评中应注意的问题一、做好基础性工作二、针对不同类型的人员确定不同的考评侧重点三、选择适当的考评方法

四、人力资源管理部门的职责五、我国企业员工绩效考评的误区员工绩效考评中应注意的问题一、做好基础性工作60人力资源管理部门的职责1、设计、试验、改进和完善绩效考评制度，并报批执行；2、在自己部门认真执行绩效考评制度；3、宣传、解释既定绩效考评制度的意义、目的、方法与要求；4、督促、检查和帮助各部门贯彻绩效考评制度，培训绩效考评人员；5、总结绩效考评结果，为决策者提供培训、晋级、提薪等方案决策建议。人力资源管理部门的职责1、设计、试验、改进和完善绩效考评制度61我国企业员工绩效考评面临的现状和困境国有企业事业单位中国版的“360度绩效考核”——即四个一评或三个一评。四个一评是指员工自我评价、员工相互评价、领导评价和群众评价；三个一评是指自评、互评、领导评。

问题1、许多企事业单位认认真真走过场，有触动，但没结果；2、越评越矛盾，评出感情危机，导致效率更低；3、评过之后效果不理想，似乎没有评过一样。我国企业员工绩效考评面临的现状和困境国有企业事业单位中国版的62国企绩效评估的困境定性指标和定量指标之间如何控制？如何确定评估指标的数量：多少指标才算合理？如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？如何避免走过场？如何在操作过程中不断积累经验和改进评估效果？如何将绩效评估与奖励相挂钩？国企绩效评估的困境定性指标和定量指标之间如何控制？63

人员考评要点考评系统：人员考评要点考评种类评价因素考评手段方法实施时期考评对象主要目的录用招聘考评能力适应性工作态度书面测验面谈考察适应性测定试用考评表录用招聘时申请就职的应届毕业生或应招人员正式录用的取舍奖金考评成绩工作态度人事考评表每年一次全体职工分配奖金提薪考评能力成绩工作态度人事考评表每年一次全体职工决定提薪额职务考评职务熟练度熟练度评定表每年一次符合评定资历者增加职务工资调配考评能力适应性能力评定档案适应性考察不定期职务调整对象调整职务晋升考评能力与成绩工作态度适应性人品晋升推荐书论文审查面谈答辩适应性考察考评档案每年一次符合晋升资历受到推荐的晋升对象确定晋升与否

人员考评要点考评系统：人员考评要点考评种类评价因素考64

评价因素定义考评系统：人员考评因素类别评价因素定义成绩评价质量任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否教育、指导对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识数量完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况创新、改善对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现自我开发热情努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度工作态度评价纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令遵从日常生活道德标准，注意礼貌积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平技能完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验理解、判断、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段的能力应用、规划、开发在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考总结归纳具体对策、方法的能力表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系的能力指导监督按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力能力评价

评价因素定义考评系统：人员考评因素类别评价因素定义成65

不同级别员工的考评中考评因素的权重不同考评系统：人员考评因素考评种类初级普通职中级普通职高级普通职中、高级指导职级别因素成绩20％25％25％25％工作态度50％40％35％30％能力30％35％40％45％成绩40％50％60％70％工作态度60％50％40％30％提薪考评评语（100％）奖金考评评语（100％）

不同级别员工的考评中考评因素的权重不同考评系统：人员66

面谈考评用表考评系统：人员考评方法考评项目评定尺度计分备考仪容、态度14121086一般常识14121086专业知识14121086创造、创新力14121086诚实、协调14121086领导能力14121086表达力14121086人品、性格14121086总计14121086综合评语评语分为A、B、C三等，每等又可分为上下两级C：0－64B：65－95A：96－112

面谈考评用表考评系统：人员考评方法考评项目评定尺度计分备考67

例：人事考评表（L2、L3用）考评系统：人事考评表级别姓名年龄初评调整职别部门（章）（章）评定因素评定项目奖金考评初评调整提薪考评初评调整特记事项成绩评价工作态度评价能力评价质量数量教育指导创新改进纪律性协调性积极性责任心自我开发考评人审批者（章）知识技能判断决断交涉协调应用开发指导监督

例：人事考评表（L2、L3用）考评系统：人事考评表级别姓名68

成绩评价标准表（管理者用）考评系统：成绩评价标准表评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评定尺度1勤务态度把工作放在第一位，努力工作对新工作表现出积极态度忠于职守，严守岗位对部下的过失勇于承担责任优良中可劣141210862业务工作正确理解工作指示，制定适当的实施计划按照部下的能力和个性合理分配工作及时与有关部门进行必要的工作联系在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作优良中可劣141210863管理监督在人事关系发明部下没有不满或怨言善于放手让部下工作，鼓励他们相互协作十分注意现场的安全卫生和清理整顿工作妥善处理工作中的失败和临时追加的任务4指导协调经常注意保持提高部下的劳动积极性主动努力改善工作和提高效率积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质注意进行目标管理，使工作协调进行优良中可劣14121086优良中可劣141210865审查报告正确认识工作意义，努力取得最好成绩工作方法正确，时间与费用使用得合理有效工作成绩达到与其目标或计划要求工作总结汇报正确真实优良中可劣14121086

成绩评价标准表（管理者用）考评系统：成绩评价标准表评价因素69

成绩评价标准表（非管理者用1）考评系统：成绩评价标准表评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评定尺度1勤务态度严格遵守工作制度，有效利用工作时间对新工作持经济态度忠于职守，坚守岗位以协作精神工作，协助上级，配合同事优良中可劣141210862受命准备正确理解工作内容，制定适当的工作计划不需要上级详细的指示和指导及时与同事及协作者联系，使工作顺利进行迅速恰当地处理工作中的失败及临时追加工作优良中可劣141210863业务活动以主人翁精神与同事同心协力努力工作正确认识工作目的，正确处理业务积极努力改善工作方法不打乱工作秩序，不妨碍他人工作4工作效率工作速度快，不误工期业务处理得当，经常保持良好成绩工作方法合理，时间和经费的使用十分有效工作中没有半途而废、不了了之的现象优良中可劣14121086优良中可劣141210865工作成果工作成果达到预期目的或计划要求及时整理工作成果，为以后的工作创造条件工作总结和汇报正确真实工作中熟练程度和技能提高较快优良中可劣14121086

成绩评价标准表（非管理者用1）考评系统：成绩评价标准表评价70

成绩评价标准表（非管理者用2）考评系统：成绩评价标准表评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评定尺度1勤务态度遵守规章制度和上级指示，守纪律，努力工作对所有的工作都充满热情和积极性不无故离开工作岗位，不浪费工作时间很少发生无故迟到或缺勤优良中可劣141210862业务活动正确理解内容，事前作必要的工作准备积极努力改进工作方法不扰乱工作秩序，不妨碍他人工作工作速度快，不误工期优良中可劣141210863工作成果业务处置得当，经常保持良好成绩工作没有半途而废、不了了之的现象工作中善于及时联系、汇报工作熟练程度和技能有较大提高优良中可劣14121086

成绩评价标准表（非管理者用2）考评系统：成绩评价标准表评价71

成绩评价标准表（业务推销员）考评系统：成绩评价标准表评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评定尺度1勤务态度按照规章制度和指示，积极从事所分配的工作对待难度大的工作能积极接受，努力去作工作中很少有时间或经费上的浪费及时进行业务联系和工作汇报优良中可劣141210862业务活动正确掌握所分配的业务目标，采取有效行动努力想办法提高营业额和开辟新市场从企业全局的立场出发，与同事协调配合工作以诚意对待顾客或用户，为提高企业信誉作出贡献优良中可劣141210863工作成果期中目标完成率实际营业额目标营业额营业费用率本人工资＋销售经费实际营业额无法回收的赊赊欠款额欠款发生率实际营业额与上年同期本期实际营业额营业额增长率上年同期实际营业额优良中可劣14121086×100％×100％×100％×100％

成绩评价标准表（业务推销员）考评系统：成绩评价标准表评价因72绩效考核不迷信明星企业

海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而这些企业的做法，一整套用到你们的企业，就不一定有效了。所以我们不能迷信一些明星企业和明星企业家，或者顶级顾问公司。

前几年，通用电器CEO韦尔奇来北京、上海演讲，和他共进晚餐，要花3万块。我们不是说韦尔其不好，他是好，把企业做得很成功，但当时如果是在一个桌上一起商讨管理问题可能还值，但进餐的不是几个人，而是大大的一个厅，好几百人一起进餐拍照，成了追星一族。花三万块钱，取得的“真经”，回去再把它背下来，拿来用，迷信。

松下说过一句话：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。”绩效考核不迷信明星企业海尔好不好，73案例讨论——飞辉公司绩效考核讨论题：1、你认为飞晖公司的绩效考核工作存在哪些问题？2、如果你是飞晖公司的人力资源部经理，你打算如何改善公司的绩效考核工作？案例讨论——飞辉公司绩效考核讨论题：74演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！75第五章员工绩效考评绩效考评概述

员工绩效考评的内容与标准绩效考评的方法员工绩效考评的实施

员工绩效考评中应注意的问题第五章员工绩效考评绩效考评概述76绩效考评概述一、绩效考评的含义二、绩效考评的程序三、绩效考评的地位和作用四、绩效考评的原则绩效考评概述一、绩效考评的含义77绩效考评的含义1、绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。2、绩效考评就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行评估的活动过程。绩效考评的含义1、绩效的含义：2、绩效考评78影响工作绩效的因素

工作绩效模型

内因外因技能激励环境机会绩效影响工作绩效的因素工作绩效模型技能激79激励与技能是员工自身的主观影响因素，是绩效考评的核心，是表明员工做出工作成绩的潜力状况。环境和机会是客观影响因素。激励与技能是员工自身的主观影响因素，是绩效考评的核心，是表明80工作绩效具有的特性多因性：以上内因与外因多维性：多方面考察，如产量、质量、原材料的消耗量、出勤等动态性：员工绩效因时、因地因环境不同会发生变化，绩效好的会变差，差的会变好。工作绩效具有的特性多因性：以上内因与外因81考核的一般程序横向程序（1）制定考评标准；（2）实施考评；（3）考评结果的分析与评定；（4）结果反馈与纠偏考核的一般程序横向程序82纵向程序（1）以基层为起点；（2）中层考评；（3）高层考评；3、考评面谈纵向程序83考核目的了解员工工作业绩，激励与鞭策是薪酬管理的重要依据员工调迁、升降、淘汰的重要标准员工培训与发展的依据上下级沟通的机会考核目的了解员工工作业绩，激励与鞭策84绩效考评的作用——人力资源管理专家林泽炎对600家公司调查使用目的比例（%）报酬绩效反馈培训提升人事规划留住人或解雇人事研究85.665.164.354.343.130.317.2绩效考评的作用——人力资源管理专家林泽炎对600家公司调查使85健全考核标准体系的要求全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则性与可靠性公正性与客观性民主性与透明度考核标准的制定是考核的关键健全考核标准体系的要求全面性与完整性86

人员考评要遵循一些基本原则考评系统：人员考评原则人员考评客观考评反馈原则多头考评差别原则明确化公开化考评结果一定要反馈给被考评者本人，并进行解释说明在工资、晋升、使用等方面体现差别

人员考评要遵循一些基本原则考评系统：人员考评原则人员87案例

一家外贸出口企业，经理手下的两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务，乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响，东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很多。而乙在中国和欧盟建立全面伙伴关系后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按出口额为标准计发的。你认为该怎么办?案例一家外贸出口企业，经理手下的两个区域主管甲和乙，甲88绩效考核内容与标准德能勤绩？绩效考核内容与标准德89绩效考核内容

德：对品德的考核，始终是首要的内容。德与社会的传统文化，价值观念等有关。如正直廉洁、遵纪守法、责任感、诚信等。绩效考核内容

德：对品德的考核，始终是首要的内容。德与社会的90能力：对能力的考核，可分别对知识、技能、经验、体力的考核，根据工作性质，按一定权数，综合进行。能力经验知识体力技能能力：对能力的考核，可分别对知识、技能、经验、体力的考核，根91勤：指出勤率、敬业精神、工作态度。其中工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。能力业绩内部条件态度外部条件勤：指出勤率、敬业精神、工作态度。其中工作态度是工作92工作态度——执行力面对偏差不在乎。不追求完美。自己分内的事不主动负责。对作业的标准不能坚持。工作态度——执行力面对偏差不在乎。93把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解例如：酒楼的迎宾人员的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作94

绩：指工作业绩。资源利用的低消耗，获得高效率；取得高成就，实现工作目标。

效率效果

资源利用目标实现低消耗高成就

绩：指工作业绩。资源利用的低消耗，获得高效率；取得高成就，95不同的观点企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。不同的观点企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一96德、能、勤、绩四个方面的权重，各占多大比例？（确定权重）综合上述四个方面，对被考核者做出公正的评价。德、能、勤、绩四个方面的权重，各占多大比例？（确定权重）97

管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构（德）智力结构（学识水平取代工作态度）能力结构绩效结构经营管理人员法制观念事业心市场和用户观念责任心本行业生产技术知识知识面综合分析能力处事能力控制能力及时发现问题能力灵活性信息沟通能力决策或辅助决策能力谈判能力社交能力社会经济效益工作效率技术管理人员法制观念事业心技术和经济观念责任心专业知识知识面对新技术新产品敏感思维力和周密性科学技术的鉴别能力灵活性信息沟通能力协调能力科学技术成果社会经济效益行政管理人员法制观念群众观念纪律性责任心公道工作经验现代科学知识综合分析能力处事能力信息沟通能力鼓动、表达能力辅助决策能力控制能力工作效率工作效益

管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分98

科技人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构科学研究人员事业心进取心坚韧性协作性诚实性专业知识和知识更新基础理论知识思维力谈判力科研定向能力独创能力表达能力容纳信息能力发现问题能力科技鉴别能力科技成果研究开发人员事业心战略观念开拓性协作性基础理论知识专业知识观察力判断力发现问题能力获得信息能力创新能力技术经济效益革新发明人员成就感坚韧性协作性知识面观察力思维力探索力发现及解决问题能力灵活性信息获得及加工能力创造能力动手能力发明成果社会经济效益现场服务人员责任心服务性实干性主动性专业知识工作经验观察力判断力思维力发现及解决问题能力动手能力组织能力工作成效

科技人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分99

公司管理人员功能评价标准：素质结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差理论联系实际，深入群众和现场，对人对己一分为二理论联系实际，主动深入，严于律己能应用理论能深入群众自知之明，准确待人有理论差距不主动深入对人对己有偏见轻视理论或实践，不愿深入，自以为是团结协作谦虚求实如实反应主动虚心好学实干主动实事求是能够协作不能实干求实一般勉强协作随大流不够如实不愿协作骄傲自满欺上瞒下见风使舵守职尽责敢挑重担关心整体非常尽职主动抢挑主动关心相当尽职秉意承担能够关心不太尽职勉强承担不太关心敷衍职责推卸回避漠不关心劳动纪律服从分配自觉维护愉快能遵守偶有违反讨价还价经常违反强制思想素质品德素质责任心劳动态度素质结构

公司管理人员功能评价标准：素质结构考评系统：工作绩效100

公司管理人员功能评价标准：智力结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差智力结构理论修养专业知识知识面较深能适当发挥广博较好能适当应用较广有一些尚能适应一般无不适当狭学识水平周密性敏感性预见性全面深入反应灵敏正确较全面反应一般较正确有偏见反应迟钝有偏差主观偏面麻木不仁没有观察想象力辨别能力准确性反应敏锐性精明符合实际敏捷活跃较精明基本符合实际较敏锐较模糊有时脱离实际较迟钝模糊脱离实际迟钝判断分析力坚持工作能力慢性疾病出全勤能守职无少缺勤能守职有症状常缺勤有缺勤多种体质状况本职经验运用经验善于总结丰富善于能有经验能较能较少不熟练一般不总结无不会不专业能力原则性灵活性强审时度势自如较强较灵活较差墨守成规差死扳处事能力归纳性条理性用人较强清楚唯贤有较清楚较适应较弱较紊乱时有不当差紊乱不当组织能力创造性善于创新能够创新但不多见安于现状因循守旧创造能力熟练准确主动一般较差词不达意干巴表达能力工作效率技术成果经济效果群众威信高多好强较高较强较好较强较低较少较差较差低无差差效果

公司管理人员功能评价标准：智力结构考评系统：工作绩效101员工绩效考评的标准（一）员工绩效考评标准的概念（二）员工绩效考评标准的分类（三）员工绩效考评标准设计的要求员工绩效考评的标准（一）员工绩效考评标准的概念102员工绩效考评标准考评标准含义：就是衡量人和事的准则，表明其达到某一要求水平的程度。换句话说，员工绩效考评标准就是预先确定的对员工工作的数量和质量进行考评的规范准则，是依据其岗位职责和规定的工作目标，对照衡量被考评者的德、能、勤、绩等情况而确定其考评档次（如优、良、中、合格、差）的范围程度。

员工绩效考评标准考评标准含义：就是衡量人和事的准则，表明其达103绩效考评的基本类型综合型品质基础型行为基础型效果基础型

以上各种类型分别对个人品质、工作过程、工作结果作为考评对象。由于岗位特点不同，职责不同，分别确定考评类型。绩效考评的基本类型综合型104过程性岗位：如保安、话务员系统运行岗，对其工作过程及方式考核。强调无过就是功。结果性岗位：如营销岗、研究员岗位，强调工作结果。无功就是过。

员工绩效考评-课件105过程、结果并重岗位：秘书岗、公司监管岗。无功有过，无过有功。品质基础型侧重于定性。员工绩效考评-课件106绩效考评的方法一、与认同目标相比的考评方法二、与工作标准相比的考评方法

三、在个体之间相比的考评方法绩效考评的方法一、与认同目标相比的考评方法107目标管理法

1954年，美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首先提出定指标，员工的绩效水平就根据这一目标的实现程度来评定。是目前比较流行的一种绩效评估方法。目标管理法

1954年，美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《108目标管理法被广泛运用，基本内容包括1、企业决策层先制定战略和总的经营目标；2、在协商的基础上将目标分解为基层组织的目标乃至个人的目标；3、然后通过不断检查目标执行状况的方式激发执行者进行有效的“自我控制”，努力实现目标；4、最后根据目标最终的执行情况给予相应的奖励或惩罚，从而激励执行方在下一个周期内更好地完成目标。

采用目标管理法进行绩效管理最核心的内容就是“如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价”。目标管理法被广泛运用，基本内容包括109目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个：

一是发展较早的关键业绩指标法(KeyPerformanceIndications,KPI)；

二是90年代初产生的平衡记分卡(BalancedScoreCard,BSC)目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有110建立绩效评估指标体系-关键绩效指标法关键绩效指标法（KPI---KeyperformanceIndicatororIndex)指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为，用于评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。

作为一个标准体系，需是定量化的，若难以定量化，必须是行为化的。KPI符合管理学中的二八原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键行为，就抓住了绩效考核的中心。建立绩效评估指标体系-关键绩效指标法关键绩效指标法（KPI-111关键绩效指标的原则SMART原则S(specific)具体的：不是笼统的，是适度细化的。M(Measurable)可度量的：绩效指标是数量化的或行为化的。验证这些数据或信息是可以获得的。A(Attainable)可实现的：避免设立过高或过低的指标。R(Realistic)现实的：绩效指标是实实在在的，可以观察到的，并非假设的。T(Time---bound)有时限的：设定完成指标是有期限的，是关注效率的表现。关键绩效指标的原则SMART原则112关键绩效指标事例工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额在20万——25万元税前利润率18%——22%新产品设计质量时限上级评价创新性体现公司形象客户评价性价比相对竞争对手产品的偏好独特性耐用性预定的时间表上级评价至少有三种产品与竞争对手不同，使用高质量材料、恰当的颜色和样式，代表和提升公司的形象客户的评价产品的价值超过了它的价格再不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高顾客反映见过的同类产品是不同的产品使用的时间足够长能在规定的期限之前提供新产品的样品销售费用实际费用与预算的变化实际费用与预算相差5%之内关键绩效指标事例工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量113事例单一(焦点)考核比一般考核更突出!

航空公司的安全考核事例单一(焦点)考核比一般考核更突出!114平衡记分卡法1992年由哈佛大学的(RobertKaplan)教授和复兴方案有限公司的CEO(DavidNorton)共同开发设计的。作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡于２００１年年初在中国开始流行。

平衡记分卡法1992年由哈佛大学的(RobertKapla115平衡计分卡法是根据企业的战略设计的绩效考核指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。

用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡法是根据企业的战略设计的绩效考核指标体系，其目的116以平衡记分卡为中心的组织的战略管理愿景的传达平衡记分卡经营计划沟通与联系反馈与学习将绩效管理与战略实施相结合，可以帮助组织有效地评价企业组织的绩效，和成功的实施组织战略以平衡记分卡为中心的组织的战略管理愿景的传达平衡记分卡经营117此方法从财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长，四个纬度确立了一个绩效评价体系。构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。此方法从财务、顾客、内部业务流程、员工学118在国外，最初绩效管理侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好，之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念。在国外，最初绩效管理侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的119一个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。你们来评价，张放冤枉不冤枉？到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心。到底问题出在哪里？

一个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个120我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指121与工作标准相比的考评方法1、核查表法2、评价量表法3、关键事件法4、行为锚定评价量表法5、混合标准量表法6、评语法与工作标准相比的考评方法1、核查表法122在个体之间相比的考评方法1、排列法2、交替排序法3、配对比较法4、强制分布法在个体之间相比的考评方法1、排列法123员工绩效考评的实施一、绩效考评的执行者二、绩效考评的时间三、绩效考评面谈四、影响绩效考评的因素五、员工绩效的改善员工绩效考评的实施一、绩效考评的执行者124谁来考核直接上级同级同事直接下属考核技术新进展—360度考核谁来考核直接上级125

关于360度绩效评价系统360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户、本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价关于360度绩效评价系统360度绩效评价系统126考评的内容:涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会考评的内容:涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和127考评方法的难度对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求:一是收集和整理的信息数量将大大增加；

二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能；

三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。考评方法的难度对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要128绩效考评的时间典型的考评周期是一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。一般说来，半年一次较为适宜，把两个半年考评得分的平均值作为全年得分，并据此进行奖惩。但保持连续考评，注重记录关键事件，再结合定期考评为最佳。绩效考评的时间典型的考评周期是一季、半年或一年，也可在一项特129考核中常见的心理弊病晕轮效应群体定见第一印象误差类己效应近期偏见对比效应过宽或过严倾向趋中效应考核中常见的心理弊病晕轮效应130绩效考评面谈技巧1、说明面谈的目的；2、对事不对人；3、谈具体，避一般；4、不仅找出缺陷，更要诊断原因；5、要坚持双向沟通；6、不要说教；7、避免算旧账；8、落实行动计划。

绩效考评面谈技巧1、说明面谈的目的；131考评分数中的木桶原理为防止员工工作中只注重一个方面，在计算合分时规定如果某项得分很低，总分就会没有实际高，可以加大得分偏低的要素权重，以促使员工全面发展。考评分数中的木桶原理为防止员工工作中只注重一个方面，在计算合132员工绩效的改善1、明确差距：2、归因分析：分析产生差距的原因。3、绩效的改善：奖励、辞退、再培训、惩罚。员工绩效的改善1、明确差距：133改进员工绩效开发

好工激作励态度

差

差强工作能力

工作虫明星无用人问题人改进员工绩效134员工绩效考评中应注意的问题一、做好基础性工作二、针对不同类型的人员确定不同的考评侧重点三、选择适当的考评方法

四、人力资源管理部门的职责五、我国企业员工绩效考评的误区员工绩效考评中应注意的问题一、做好基础性工作135人力资源管理部门的职责1、设计、试验、改进和完善绩效考评制度，并报批执行；2、在自己部门认真执行绩效考评制度；3、宣传、解释既定绩效考评制度的意义、目的、方法与要求；4、督促、检查和帮助各部门贯彻绩效考评制度，培训绩效考评人员；5、总结绩效考评结果，为决策者提供培训、晋级、提薪等方案决策建议。人力资源管理部门的职责1、设计、试验、改进和完善绩效考评制度136我国企业员工绩效考评面临的现状和困境国有企业事业单位中国版的“360度绩效考核”——即四个一评或三个一评。四个一评是指员工自我评价、员工相互评价、领导评价和群众评价；三个一评是指自评、互评、领导评。

问题1、许多企事业单位认认真真走过场，有触动，但没结果；2、越评越矛盾，评出感情危机，导致效率更低；3、评过之后效果不理想，似乎没有评过一样。我国企业员工绩效考评面临的现状和困境国有企业事业单位中国版的137国企绩效评估的困境定性指标和定量指标之间如何控制？如何确定评估指标的数量：多少指标才算合理？如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？如何避免走过场？如何在操作过程中不断积累经验和改进评估效果？如何将绩效评估与奖励相挂钩？国企绩效评估的困境定性指标和定量指标之间如何控制？138

人员考评要点考评系统：人员考评要点考评种类评价因素考评手段方法实施时期考评对象主要目的录用招聘考评能力适应性工作态度书面测验面谈考察适应性测定试用考评表录用招聘时申请就职的应届毕业生或应招人员正式录用的取舍奖金考评成绩工作态度人事考评表每年一次全体职工分配奖金提薪考评能力成绩工作态度人事考评表每年一次全体职工决定提薪额职务考评职务熟练度熟练度评定表每年一次符合评定资历者增加职务工资调配考评能力适应性能力评定档案适应性考察不定期职务调整对象调整职务晋升考评能力与成绩工作态度适应性人品晋升推荐书论文审查面谈答辩适应性考察考评档案每年一次符合晋升