员工绩效考核 课件

員工績效考核員工績效考核1員工績效考核第一節績效考評的意義及目的

第二節員工考核的方法

第三節員工考核實施問題第四節員工考核運用的有效性員工績效考核第一節績效考評的意義及目的2有關績效評估的幾個名詞一、績效評估：英文是PerformanceAppraisal,簡稱PA）二、績效檢討：英文是PerformanceReview:。也有人翻譯為績效評核。這是不同專家對PA的另一種說法。從字面上看，是在績效評估時所做的檢討，實際上也是做PA。三、績效效考核：這是一般國人公司比較常用的說法；簡單的說，就是打考績。

你是否覺得哪一種說法比較合適呢？是否“績效評估”要比績效考核或績效評核聽起來使人容易接受?這幾個中文的名詞，都代表了英文的PA；所以本章把績效評估，績效評核，及績效考核，合併統稱為“績效評估”。資料來源：石銳(2005)。人力資源管理與職涯發展。有關績效評估的幾個名詞一、績效評估：英文是Performan3第一節績效考評的意義績效考評(PerformanceAppraisal)是按一定標準，來檢視和評定員工對其職責履行的程度，以確定其工作成績，並將此結果回饋給員工，以便共同謀求改進員工績效的最終目的。第一節績效考評的意義績效考評(PerformanceAp4第一節績效考評的目的對人事部門而言對單位主管而言對員工而言第一節績效考評的目的對人事部門而言5對人事部門而言經由了解所召募員工績效良窳可評判人員召募活動的效果。經由分析績優員工特徵，可作為增修甄試效標的參考。由分析績效不良員工的能力弱點以決定訓練需求。依據員工績效差異程度以決定員工調薪幅度。員工績效資料可作為人員獎懲的依據。對人事部門而言經由了解所召募員工績效良窳可評判人員召募活動的6對單位主管而言了解員工的績效狀況以決定適當的人員管理行動。經由績效談建立與部屬雙向溝通的管道。評估員工績效以了解員工的工作適合度並作為調配工作參考。考績的歷史資料可評估員工能力並作為人員升遷的參考依據。根據員工上一年的績效表現作為本年工作目標設定依據。對單位主管而言了解員工的績效狀況以決定適當的人員管理行動。7對員工而言經由主管對工作標準的設定可了解主管工作期望以作為其努力的方向。經由績效評估活動了解自身的工作優缺點。經由績效評估以評鑑其能力方向以設定未來發展目標。經由績效評估可使其過去工作表現得到認可。對員工而言經由主管對工作標準的設定可了解主管工作期望以作為其8第二節員工考核的問題

第一個問題是何謂員工表現？此即績效標的問題。第二個問題是誰來觀察？第三個問題則是何謂表現好或壞？第二節員工考核的問題第一個問題是何謂員工表現？此即績效標9何謂員工工作表現？員工特質工作行為工作成果何謂員工工作表現？員工特質10員工特質企業所觀察的是員工的人格特質，即此種企業要求員工具備該項特質，例如：創新、熱心、忠誠等此種效標不僅模糊且不易觀察，最重要的是個人特質可能在員工早年已經形成無法改變，故此種效標常使員工無所適從，最終導致員工放棄一切努力惟上述效標可能是員工未來工作表現有用的預測指標之一，但不宜作為評估員工過去努力的指標。員工特質企業所觀察的是員工的人格特質，即此種企業要求員11工作行為企業觀察的是員工在外的工作行為，即企業要求員工表現該項工作行為，例如：即時回覆顧客抱怨信、隨時向主管報告工作進度等等，本項效標多是針對基層員工設定並以員工訓練發展為目的，其好處是明確且易溝通，就專業管理階層而言，遵照上述行為標準並無法保證一定能達成工作目的。工作行為企業觀察的是員工在外的工作行為，即企業要求員工12工作成果企業觀察的是員工的工作成果，即企業是重視員工對企業體的貢獻度，例如；工作所花費的時間、成本、工作的品質與數量。本項效標頗適合作為調薪和獎懲等人事行政的目的，但不適合人員發展的目的。工作成果企業觀察的是員工的工作成果，即企業是重視員工對13誰來觀察績效直線主管同事委員會員工本人顧客誰來觀察績效直線主管14直線主管最普遍的一種考評觀察設計員工的工作期望與標準乃多是由直接主管設定，而主管又常常是最容易觀察到員工表現的人此法不可避免的是某些員工在主管前面或背後表現不一，造成主管觀察時產生偏誤員工對採此單一方法觀察員工績效時最詬病的一點。直線主管最普遍的一種考評觀察設計15同事此方法已被證實是預測員工未來管理成功的有效指標缺點是同事們互相捧場，互投贊成票，與讓最受歡迎的人當選。同事此方法已被證實是預測員工未來管理成功的有效指標16委員會透過各單位直屬主管與相關單位，透過委員會的形式來評鑑員工的績效此方法的優點是：第一是避免一個人的主觀判斷及偏誤，第二是可以從許多工作層面觀察員工表現。委員會透過各單位直屬主管與相關單位，透過委員會的形式來評鑑員17員工本人此種方法常與直接主管觀察法共同使用惟研究顯示員工多會將自己的表現高估此種方法應審慎使用，當員工與主管進行績效面談時將無可避免的將員工自評的結果放在心中並與主管進行一番辯論，故主管對各種績效事實資料的收集是唯一應對方法。員工本人此種方法常與直接主管觀察法共同使用18績效高低如何評定與共同的績效標準比較與員工個人的績效標準比較與其他員工績效相比較績效高低如何評定與共同的績效標準比較19與共同的績效標準比較這類方法是將員工與共同的績效標準相比最普遍運用的方法有：圖表測度法(thegraphicratingscale)查表法(check-list)。與共同的績效標準比較這類方法是將員工與共同的績效標準相比20圖表測度法此法是將員工特有的工作行為或產出作為考評項目每一項目皆對績效表現的優劣用文字來加以詳細描述考評者逐項的將員工表現與各項標準的文字描述比對後評分加總。優點是容易了解與使用缺點則是考評者無法考量工作標準的獨特性且每人對標準的解釋不同，易產生爭議。圖表測度法此法是將員工特有的工作行為或產出作為考評項目21圖表評等尺度法一般因素評等範圍輔助說明或評語工作數量—員工在工作

天的工作指數O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分數可靠性—員工做好工作

所需的能力O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分數說明：O—Outstanding表現優異I—ImprovementNeeded尚需改進V—VeryGood表現良好U—Unsatisfactory不滿意G—Good表現尚好N—NotRated無從評等李正綱等人(2001)，人力資源管理。圖表評等尺度法一般因素評等範圍輔助說明或評語O□10022查表法(check-list)查表法多採工作行為作為效標查表法判定受評者有無考評表上所描述的工作行為，最後則依據各效標行為所設定的權數計算其總分。優點是考評者在事先並不知道各效標的加權比重，故不容易採取有意的配分使考績分數扭曲，同時在免除作程度判定時，也比較能作成明確的判定，缺點是無法有效的分析員工個別特質且無法明確向員工解釋其加權的基準。查表法(check-list)查表法多採工作行為作為效標23圖表測度法與查表法的差異圖表測度法所選取的效標多是個人特質，而查表法多採工作行為作為效標圖表測度法判定受評者在效標上的優劣程度，而查表法則只須判定受評者有無考評表上所描述的工作行為，最後則依據各效標行為所設定的權數計算其總分。圖表測度法與查表法的差異圖表測度法所選取的效標多是個人特質，24重要事件法(CriticalIncidentAppraisal)乃是評估者針對員工平常工作中各項重要工作的特殊表現及行為，一一記錄於評估表中，尤其是員工哪些行為表現能使工作做得更好或更壞。好處是找出與工作相關聯的行為，而不只是描述個人的特質。資料來源：廖永凱、楊湘怡(2002)。人力資源管理。重要事件法(CriticalIncidentApprai25行為錨定評等法(BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARS)係指結合了傳統評比尺度和加註重要事件行為的方法。此方法將重要工作的行為描述得更為詳細且明確，以便讓評估者能依據員工的工作行為，即能勾選出其表現情況。資料來源：廖永凱、楊湘怡(2002)。人力資源管理。行為錨定評等法(BehaviorallyAnchored26行為錨定評等法範例評等職位：教育訓練專員績效因子：教育訓練的計畫能力序工作行為評等分數1.能針對組織未來的發展和策略，擬訂翔實

且可行的長期計畫絕佳72.能建立公司整體的教育訓練體系優63.提出的計畫包含計劃、組織、檢討與修正行動(PDCA)的完整流程，並做成本分析良54.能完整地蒐集資訊來分析需求，且能提出完整的計畫普通45.能完整地蒐集資料，但無分析教育訓練的需求差36.沒有蒐集資料，以致於計畫沒有成效很差27.對教育訓練完全不瞭解，寫不出計畫來相當差1資料來源：廖永凱、楊湘怡(2002)。人力資源管理。行為錨定評等法範例評等職位：教育訓練專員序工作行為評等分數127與員工個人的績效標準比較這類方法主要的立論在每人的工作內容不同，故每人的工作應有自己的標準，而此項標準多採用個人的工作目標、成果來評定其績效，引此常被稱為目標導向的考評制度常用的方法包括指標法(Thedirectindexmethod)與目標管理法(management-by-objectives,MBO)與員工個人的績效標準比較這類方法主要的立論在每人的工作28指標法指標法所運用的標準純然以工作的整體表現為主，而標準則由員工及主管雙方協商設定，往往以具體的數字來定義工作產出的標準，績效評定時則依據原先設定的產出值與員工實際產出作比較以判定優劣。優點是可依據員工工作的差異作成具體明確數字的標準，且其標準又經主管及員工雙方事先同意，不易有人為扭曲產生，缺點則是對於無法完全量化的工作容易流為「因量化而量化」的困境。指標法指標法所運用的標準純然以工作的整體表現為主，而標準則29目標管理法目標管理法通常並不認為是一種考評方法，因為在實施目標管理的同時，會同時設定目標時間的長短，而實際考評時則以在設定時間內評定目標，其目標的達成度，而在目標設定時間可隨時修正目標。優點是目標經員工及其主管雙方同意，且考評時依目標達成與否作為判定標準，故不易因主管主觀偏誤造成偏差，缺點是短期內無法獲取成果的工作無從設定，同時對於那些工作無法獨力完成的工作也有同樣困擾。目標管理法目標管理法通常並不認為是一種考評方法，因為在實施目30與其他員工績效相比較這種方法主要是採取排列(ranking)的方式，將受考評者之績效高低依序排列目的是找出表現突出者作為升遷或調薪依據常用的方法有簡單排列法(simpleranking)配對比較法(paired-comparisomranking)及強迫分配法(forcedistribution)與其他員工績效相比較這種方法主要是採取排列(ranking)31簡單排列法(simpleranking)這種方法是由考評者依照某種績效效標，將一群受考評者在此標的上的表現自優排到劣優點是容易操作運用缺點則是員工績效差異很難區別時，很難排出順序，同時員工無法了解主管排列的標準何在而抗拒排列結果。簡單排列法(simpleranking)這種方法是由考評者32簡單排列法工作績效最佳者1.__________________2.__________________3.__________________

4.__________________5.__________________6.__________________7.__________________8.__________________工作績效最差者簡單排列法工作績效最佳者33配對比較法(paired-comparisonranking)

此法與簡單排列法不同的是在排列的過程中先將考評者成雙配比較分出高下，最終則再高低完成順利排列優缺點同於簡單排列法，而且是加耗費力。配對比較法(paired-comparisonrankin34以配對比較法進行工作績效考核工作數量評核者：相較於A宋雅蘭B鹿庭芳C舒美德D臧惠蓮E連瓊珠A宋雅蘭＋＋－－B鹿庭芳－＋－－C舒美德－－－－D臧惠蓮＋＋＋＋E連瓊珠＋＋＋－舒美德的評等最高李正綱等人(2001)，人力資源管理。以配對比較法進行工作績效考核工作數量評核者：相較於ABCDE35「產出品質」特質「創造力」特質受評人：受評人：比較ABCDE比較ABCDEA＋＋－－A－－－－B－－－－B＋－＋＋C－＋＋－C＋－＋D＋＋－－D＋－＋－E＋＋＋－E＋－－＋B員等級最高A員等級最高「產出品質」特質「創造力」特質受評36強迫分配法(forcedistribution)所謂強迫分配法是考評者必須依照事先設定的績效優劣比例，將受評者的績效予以列入，例如最優者應佔單位人數10%、優者30%、尚可者30%等等，但通常採取常態分配作為分配基準。優點是避免考評者過鬆或過嚴傾向及調薪預算容易控制缺點是員工無法了解如何改進績效並易產生挫折感，且在員工人數過少時，常態分配模式也失去意義，另在幕僚單位，每人工作要求能力不同，故人與人之間無比較。強迫分配法(forcedistribution)所謂強迫37第三節員工考核實施問題考評過程中常見的考評者問題制度問題對考評者予訓練第三節員工考核實施問題考評過程中常見的考評者問題38考評過程中常見的考評者問題月暈效果(haloeffect)中間傾向效果(centraltendency)過份仁慈(leniency)或嚴格(strictness)近時效果(recentbehaviorbias)個人偏見(bias)考評過程中常見的考評者問題月暈效果(haloeffect)39月暈效果(haloeffect)這是指考評者對受評者某一效標的表現過份重視，並藉此判定其他效標的員工表現優劣考評者對該單項的績效效標的評價基本上已全面性影響受考評者績效的總分受評者無法得到全面性公平的考評月暈效果(haloeffect)這是指考評者對受評者某一效40中間傾向效果(centraltendency)為避免受考評者間績效差異衝突，考評者將受評者幾乎全部給與受評者中等績效水準真正績效優良者則受到相對不平等之待遇，並同時變相鼓舞實際績效較差員工這種情形常發生在不願作壞人的主管身上，這將對績效考核功能的發揮產生相當大的阻力。中間傾向效果(centraltendency)為避免受考41

過份仁慈(leniency)

或嚴格(strictness)

有些考評者為討好員工，以皆大歡喜的心態給與多數考評者較高之績效判定某些主管則對工作標準要求嚴格，故其給予員工的績效則相對較低上述兩種態度皆會影響員工士氣及造成單位間的不公平。

過份仁慈(leniency)

或嚴格(strictness42近時效果(recentbehaviorbias)這是指考評者只憑受評者最近的績效表現來判定員工績效而忽略員工過去的表現易使員工考績呈現偏差的現象。近時效果(recentbehaviorbias)這43個人偏見(bias)這是指考評者對於受評者之個人特徵有著主觀偏好或印象不論受評者如何表現，考績判定的結果總不會差異太大。個人偏見(bias)這是指考評者對於受評者之個人特徵44制度問題建立有效的考評制度公開溝通員工應有申訴管道制度問題建立有效的考評制度45建立有效的考評制度績效效標必須與工作相關績效效標有效度及信度格式標準化績效的標準建立有效的考評制度績效效標必須與工作相關46公開溝通考評人及受評人應對績效的標準及績效判定的依據作充分的溝通以加強未來勞資合作及關係。公開溝通考評人及受評人應對績效的標準及績效判定的依據作47員工應有申訴管道主管若無法以既有的資料證明員工的績效，員工應有申辨的機會，以防主管可能的偏差。員工應有申訴管道主管若無法以既有的資料證明員工的績效，48對考評者予訓練並非所有主管皆能明確了解自身其考評觀念的偏差及影響性，故必須灌輸考績評核乃是時時的觀察與紀錄，而不是某一時間點填寫考評表的作業，即考評者皆應接受如何考評的訓練，才不致造成人為的偏差。對考評者予訓練並非所有主管皆能明確了解自身其考評觀念的49員工考核運用的有效性員工的績效考核乃是人力資源管理活動的基礎，即績效考核是了解員工(人)與其職務(事)是否相合的有效工具，應如何有效或運用考核結果以有效展開人力資源管理活動，是當今企業的主要問題之一。員工考核運用的有效性員工的績效考核乃是人力資源管理活動的基礎50員工績效低落的因素工作條件工作能力工作動機工作能力與動機員工績效低落的因素工作條件51工作條件此部份乃說明員工績效的高低常被其工作條件所限制員工的績效必須有相關工作同仁的配合、充足的生產工具、主管的有效支援或組織功能的發揮等等要解決此項問題，須由人力資源單位與單位主管配合進行工作流程及工作權責的修正，即工作分析及工作重設計。工作條件此部份乃說明員工績效的高低常被其工作條件所限制52工作能力員工的工作能力高低影響工作績效的程度顯而易見，員工能力不足包含缺乏正確的觀念、工作的技巧或態度等等。要解決此項問題則必須施與員工訓練，然若無法利用訓練方法補足員工能力(如因身體或心理因素喪失工作能力)則必須進行重新安排職位或於予以資遣。工作能力員工的工作能力高低影響工作績效的程度顯而易見，53工作動機若員工有適當的工作條件及工作能力，亦可能因工作動機不足而使工作績效低落，可能是不喜歡工作內容、工作的報酬與付出不成比例、工作報酬的吸引力不足等等員工工作能力與工作動機皆不足，人事管理應有適當的懲戒規定供主管理使用解決方法則透過員工諮商後作為人力資源部門薪資管理、主管人員管理的參考依據。工作動機若員工有適當的工作條件及工作能力，亦可能因工作54範例提高員工作表現檢核表主管考核表(1)主管考核表(2)主管考核表(3)主管考核表(4)考核類別與程序表員工考核表(1)員工考核表(2)員工考核表(3)範例提高員工作表現檢核表55演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！56員工績效考核員工績效考核57員工績效考核第一節績效考評的意義及目的

第二節員工考核的方法

第三節員工考核實施問題第四節員工考核運用的有效性員工績效考核第一節績效考評的意義及目的58有關績效評估的幾個名詞一、績效評估：英文是PerformanceAppraisal,簡稱PA）二、績效檢討：英文是PerformanceReview:。也有人翻譯為績效評核。這是不同專家對PA的另一種說法。從字面上看，是在績效評估時所做的檢討，實際上也是做PA。三、績效效考核：這是一般國人公司比較常用的說法；簡單的說，就是打考績。

你是否覺得哪一種說法比較合適呢？是否“績效評估”要比績效考核或績效評核聽起來使人容易接受?這幾個中文的名詞，都代表了英文的PA；所以本章把績效評估，績效評核，及績效考核，合併統稱為“績效評估”。資料來源：石銳(2005)。人力資源管理與職涯發展。有關績效評估的幾個名詞一、績效評估：英文是Performan59第一節績效考評的意義績效考評(PerformanceAppraisal)是按一定標準，來檢視和評定員工對其職責履行的程度，以確定其工作成績，並將此結果回饋給員工，以便共同謀求改進員工績效的最終目的。第一節績效考評的意義績效考評(PerformanceAp60第一節績效考評的目的對人事部門而言對單位主管而言對員工而言第一節績效考評的目的對人事部門而言61對人事部門而言經由了解所召募員工績效良窳可評判人員召募活動的效果。經由分析績優員工特徵，可作為增修甄試效標的參考。由分析績效不良員工的能力弱點以決定訓練需求。依據員工績效差異程度以決定員工調薪幅度。員工績效資料可作為人員獎懲的依據。對人事部門而言經由了解所召募員工績效良窳可評判人員召募活動的62對單位主管而言了解員工的績效狀況以決定適當的人員管理行動。經由績效談建立與部屬雙向溝通的管道。評估員工績效以了解員工的工作適合度並作為調配工作參考。考績的歷史資料可評估員工能力並作為人員升遷的參考依據。根據員工上一年的績效表現作為本年工作目標設定依據。對單位主管而言了解員工的績效狀況以決定適當的人員管理行動。63對員工而言經由主管對工作標準的設定可了解主管工作期望以作為其努力的方向。經由績效評估活動了解自身的工作優缺點。經由績效評估以評鑑其能力方向以設定未來發展目標。經由績效評估可使其過去工作表現得到認可。對員工而言經由主管對工作標準的設定可了解主管工作期望以作為其64第二節員工考核的問題

第一個問題是何謂員工表現？此即績效標的問題。第二個問題是誰來觀察？第三個問題則是何謂表現好或壞？第二節員工考核的問題第一個問題是何謂員工表現？此即績效標65何謂員工工作表現？員工特質工作行為工作成果何謂員工工作表現？員工特質66員工特質企業所觀察的是員工的人格特質，即此種企業要求員工具備該項特質，例如：創新、熱心、忠誠等此種效標不僅模糊且不易觀察，最重要的是個人特質可能在員工早年已經形成無法改變，故此種效標常使員工無所適從，最終導致員工放棄一切努力惟上述效標可能是員工未來工作表現有用的預測指標之一，但不宜作為評估員工過去努力的指標。員工特質企業所觀察的是員工的人格特質，即此種企業要求員67工作行為企業觀察的是員工在外的工作行為，即企業要求員工表現該項工作行為，例如：即時回覆顧客抱怨信、隨時向主管報告工作進度等等，本項效標多是針對基層員工設定並以員工訓練發展為目的，其好處是明確且易溝通，就專業管理階層而言，遵照上述行為標準並無法保證一定能達成工作目的。工作行為企業觀察的是員工在外的工作行為，即企業要求員工68工作成果企業觀察的是員工的工作成果，即企業是重視員工對企業體的貢獻度，例如；工作所花費的時間、成本、工作的品質與數量。本項效標頗適合作為調薪和獎懲等人事行政的目的，但不適合人員發展的目的。工作成果企業觀察的是員工的工作成果，即企業是重視員工對69誰來觀察績效直線主管同事委員會員工本人顧客誰來觀察績效直線主管70直線主管最普遍的一種考評觀察設計員工的工作期望與標準乃多是由直接主管設定，而主管又常常是最容易觀察到員工表現的人此法不可避免的是某些員工在主管前面或背後表現不一，造成主管觀察時產生偏誤員工對採此單一方法觀察員工績效時最詬病的一點。直線主管最普遍的一種考評觀察設計71同事此方法已被證實是預測員工未來管理成功的有效指標缺點是同事們互相捧場，互投贊成票，與讓最受歡迎的人當選。同事此方法已被證實是預測員工未來管理成功的有效指標72委員會透過各單位直屬主管與相關單位，透過委員會的形式來評鑑員工的績效此方法的優點是：第一是避免一個人的主觀判斷及偏誤，第二是可以從許多工作層面觀察員工表現。委員會透過各單位直屬主管與相關單位，透過委員會的形式來評鑑員73員工本人此種方法常與直接主管觀察法共同使用惟研究顯示員工多會將自己的表現高估此種方法應審慎使用，當員工與主管進行績效面談時將無可避免的將員工自評的結果放在心中並與主管進行一番辯論，故主管對各種績效事實資料的收集是唯一應對方法。員工本人此種方法常與直接主管觀察法共同使用74績效高低如何評定與共同的績效標準比較與員工個人的績效標準比較與其他員工績效相比較績效高低如何評定與共同的績效標準比較75與共同的績效標準比較這類方法是將員工與共同的績效標準相比最普遍運用的方法有：圖表測度法(thegraphicratingscale)查表法(check-list)。與共同的績效標準比較這類方法是將員工與共同的績效標準相比76圖表測度法此法是將員工特有的工作行為或產出作為考評項目每一項目皆對績效表現的優劣用文字來加以詳細描述考評者逐項的將員工表現與各項標準的文字描述比對後評分加總。優點是容易了解與使用缺點則是考評者無法考量工作標準的獨特性且每人對標準的解釋不同，易產生爭議。圖表測度法此法是將員工特有的工作行為或產出作為考評項目77圖表評等尺度法一般因素評等範圍輔助說明或評語工作數量—員工在工作

天的工作指數O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分數可靠性—員工做好工作

所需的能力O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分數說明：O—Outstanding表現優異I—ImprovementNeeded尚需改進V—VeryGood表現良好U—Unsatisfactory不滿意G—Good表現尚好N—NotRated無從評等李正綱等人(2001)，人力資源管理。圖表評等尺度法一般因素評等範圍輔助說明或評語O□10078查表法(check-list)查表法多採工作行為作為效標查表法判定受評者有無考評表上所描述的工作行為，最後則依據各效標行為所設定的權數計算其總分。優點是考評者在事先並不知道各效標的加權比重，故不容易採取有意的配分使考績分數扭曲，同時在免除作程度判定時，也比較能作成明確的判定，缺點是無法有效的分析員工個別特質且無法明確向員工解釋其加權的基準。查表法(check-list)查表法多採工作行為作為效標79圖表測度法與查表法的差異圖表測度法所選取的效標多是個人特質，而查表法多採工作行為作為效標圖表測度法判定受評者在效標上的優劣程度，而查表法則只須判定受評者有無考評表上所描述的工作行為，最後則依據各效標行為所設定的權數計算其總分。圖表測度法與查表法的差異圖表測度法所選取的效標多是個人特質，80重要事件法(CriticalIncidentAppraisal)乃是評估者針對員工平常工作中各項重要工作的特殊表現及行為，一一記錄於評估表中，尤其是員工哪些行為表現能使工作做得更好或更壞。好處是找出與工作相關聯的行為，而不只是描述個人的特質。資料來源：廖永凱、楊湘怡(2002)。人力資源管理。重要事件法(CriticalIncidentApprai81行為錨定評等法(BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARS)係指結合了傳統評比尺度和加註重要事件行為的方法。此方法將重要工作的行為描述得更為詳細且明確，以便讓評估者能依據員工的工作行為，即能勾選出其表現情況。資料來源：廖永凱、楊湘怡(2002)。人力資源管理。行為錨定評等法(BehaviorallyAnchored82行為錨定評等法範例評等職位：教育訓練專員績效因子：教育訓練的計畫能力序工作行為評等分數1.能針對組織未來的發展和策略，擬訂翔實

且可行的長期計畫絕佳72.能建立公司整體的教育訓練體系優63.提出的計畫包含計劃、組織、檢討與修正行動(PDCA)的完整流程，並做成本分析良54.能完整地蒐集資訊來分析需求，且能提出完整的計畫普通45.能完整地蒐集資料，但無分析教育訓練的需求差36.沒有蒐集資料，以致於計畫沒有成效很差27.對教育訓練完全不瞭解，寫不出計畫來相當差1資料來源：廖永凱、楊湘怡(2002)。人力資源管理。行為錨定評等法範例評等職位：教育訓練專員序工作行為評等分數183與員工個人的績效標準比較這類方法主要的立論在每人的工作內容不同，故每人的工作應有自己的標準，而此項標準多採用個人的工作目標、成果來評定其績效，引此常被稱為目標導向的考評制度常用的方法包括指標法(Thedirectindexmethod)與目標管理法(management-by-objectives,MBO)與員工個人的績效標準比較這類方法主要的立論在每人的工作84指標法指標法所運用的標準純然以工作的整體表現為主，而標準則由員工及主管雙方協商設定，往往以具體的數字來定義工作產出的標準，績效評定時則依據原先設定的產出值與員工實際產出作比較以判定優劣。優點是可依據員工工作的差異作成具體明確數字的標準，且其標準又經主管及員工雙方事先同意，不易有人為扭曲產生，缺點則是對於無法完全量化的工作容易流為「因量化而量化」的困境。指標法指標法所運用的標準純然以工作的整體表現為主，而標準則85目標管理法目標管理法通常並不認為是一種考評方法，因為在實施目標管理的同時，會同時設定目標時間的長短，而實際考評時則以在設定時間內評定目標，其目標的達成度，而在目標設定時間可隨時修正目標。優點是目標經員工及其主管雙方同意，且考評時依目標達成與否作為判定標準，故不易因主管主觀偏誤造成偏差，缺點是短期內無法獲取成果的工作無從設定，同時對於那些工作無法獨力完成的工作也有同樣困擾。目標管理法目標管理法通常並不認為是一種考評方法，因為在實施目86與其他員工績效相比較這種方法主要是採取排列(ranking)的方式，將受考評者之績效高低依序排列目的是找出表現突出者作為升遷或調薪依據常用的方法有簡單排列法(simpleranking)配對比較法(paired-comparisomranking)及強迫分配法(forcedistribution)與其他員工績效相比較這種方法主要是採取排列(ranking)87簡單排列法(simpleranking)這種方法是由考評者依照某種績效效標，將一群受考評者在此標的上的表現自優排到劣優點是容易操作運用缺點則是員工績效差異很難區別時，很難排出順序，同時員工無法了解主管排列的標準何在而抗拒排列結果。簡單排列法(simpleranking)這種方法是由考評者88簡單排列法工作績效最佳者1.__________________2.__________________3.__________________

4.__________________5.__________________6.__________________7.__________________8.__________________工作績效最差者簡單排列法工作績效最佳者89配對比較法(paired-comparisonranking)

此法與簡單排列法不同的是在排列的過程中先將考評者成雙配比較分出高下，最終則再高低完成順利排列優缺點同於簡單排列法，而且是加耗費力。配對比較法(paired-comparisonrankin90以配對比較法進行工作績效考核工作數量評核者：相較於A宋雅蘭B鹿庭芳C舒美德D臧惠蓮E連瓊珠A宋雅蘭＋＋－－B鹿庭芳－＋－－C舒美德－－－－D臧惠蓮＋＋＋＋E連瓊珠＋＋＋－舒美德的評等最高李正綱等人(2001)，人力資源管理。以配對比較法進行工作績效考核工作數量評核者：相較於ABCDE91「產出品質」特質「創造力」特質受評人：受評人：比較ABCDE比較ABCDEA＋＋－－A－－－－B－－－－B＋－＋＋C－＋＋－C＋－＋D＋＋－－D＋－＋－E＋＋＋－E＋－－＋B員等級最高A員等級最高「產出品質」特質「創造力」特質受評92強迫分配法(forcedistribution)所謂強迫分配法是考評者必須依照事先設定的績效優劣比例，將受評者的績效予以列入，例如最優者應佔單位人數10%、優者30%、尚可者30%等等，但通常採取常態分配作為分配基準。優點是避免考評者過鬆或過嚴傾向及調薪預算容易控制缺點是員工無法了解如何改進績效並易產生挫折感，且在員工人數過少時，常態分配模式也失去意義，另在幕僚單位，每人工作要求能力不同，故人與人之間無比較。強迫分配法(forcedistribution)所謂強迫93第三節員工考核實施問題考評過程中常見的考評者問題制度問題對考評者予訓練第三節員工考核實施問題考評過程中常見的考評者問題94考評過程中常見的考評者問題月暈效果(haloeffect)中間傾向效果(centraltendency)過份仁慈(leniency)或嚴格(strictness)近時效果(recentbehaviorbias)個人偏見(bias)考評過程中常見的考評者問題月暈效果(haloeffect)95月暈效果(haloeffect)這是指考評者對受評者某一效標的表現過份重視，並藉此判定其他效標的員工表現優劣考評者對該單項的績效效標的評價基本上已全面性影響受考評者績效的總分受評者無法得到全面性公平的考評月暈效果(haloeffect)這是指考評者對受評者某一效96中間傾向效果(centraltendency)為避免受考評者間績效差異衝突，考評者將受評者幾乎全部給與受評者中等績效水準真正績效優良者則受到相對不平等之待遇，並同時變相鼓舞實際績效較差員工這種情形常發生在不願作壞人的主管身上，這將對績效考核功能的發揮產生相當大的阻力。中間傾