东风汽车战略分析课件

东风汽车

战略分析国贸08401班第二小组1东风汽车

战略分析国贸08401班1第一部分企业战略分析一、公司背景介绍

（一）东风企业集团介绍（二）东风企业成立与发展（三）集团布局二、企业外部环境分析

（一）宏观环境分析（PEST分析）（二）产业竞争性分析2第一部分企业战略分析一、公司背景介绍2（一）东风集团介绍

公司始建于1969年，公司业务分布在十堰、襄阳、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。东风汽车公司是中国综合实力最强的三大汽车企业集团之一。2003年，公司总部由十堰搬迁至武汉。3（一）东风集团介绍

公司始建于1969年，公司（二）东风企业成立与发展

成立：1952年11月，周总理访问苏联，就苏方对我国的援建项目由141个增加到156个，以及关于汽车几年建成的问与苏方谈判。谈判中，我方提出建二汽，得到苏方首肯。东风就这样应运而生。1969年，东风汽车公司得以建立，原称“第二汽车制造厂”。4（二）东风企业成立与发展成立：4发展：

艰苦创业（1969~1978年）发展辉煌（1979~1993年）改革调整（1994~1999年）跨越发展（2000至今）

5发展：5（三）东风集团布局四大基地：十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）襄樊（以轻型商用车、乘用车为主）武汉（以乘用车为主）广州（以乘用车为主）四大基地

“立足湖北，辐射全国，面向世界”6（三）东风集团布局四大基地：6除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业东风汽车公司业务范围涵盖全系列商用车乘用车、汽车零部件和汽车装备。在细分市场中确立了中重卡第一、SUV第一、中型客车第一、轻卡第二、轻客第二和轿车第三的市场地位。

7除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、东风集团组织架构图

8东风集团组织架构图8东风汽车集团股份有限公司目前拥有14家附属公司、共同控制实体及其它拥有直接股本权益的公司。包括与日本日产汽车公司合资的东风汽车有限公司、与法国PSA合资的神龙汽车有限公司（东风标致）、与日本本田合资的东风本田汽车有限公司、东风汽车股份有限公司等。

9东风汽车集团股份有限公司目前拥有14家附（一）宏观环境分析（PEST分析）PEST之P-政治-法律的环境分析

政治环境：1、东风汽车是由国务院国资委直接监督管理的中央企业，中国三大汽车企业集团之一。也是国家重点支持的轿车定点生产企业之一。

2.国家出台的汽车产业发展政策和汽车消费政策，有处于东风汽车的健康发展和促进汽车消费。

10（一）宏观环境分析（PEST分析）PEST之P-政治法律环境：1、我国针对汽车行业的法律法规《汽车产业发展政策》、《汽车贸易政策》、《汽车品牌销售管理实施办法》和《二手车流通管理办法》等几个法律文件中，规范了汽车的生产及销售。2、国家有关部门正研究制定和陆续出台《缺陷汽车产品召回管理规定》，《家用汽车产品修理，更换，退货责任规定》等法律政策，对东风汽车的发展有很大帮助。11法律环境：1、我国针对汽车行业的法律法规《汽车产业发展政策》PEST之E-经济环境分析

1、金融危机的影响市场增速明显放缓，消费者消费信心严重不足，更进一步推动车市下滑。金融危机使汽车行业就业率严重下降。由于金融危机导致的石油价格上涨也使汽车销量有一定的减少。

日本和欧洲车上对中国汽车市场的关注加大，中国将获得更多的国外投资。

12PEST之E-经济环境分析1、金融危机的影响122、入世带来的有利环境有利于利用国际汽车技术、资金和市场，促进技术进步，提高生产水平，加快结构调整。发挥国内劳动力市场、基础加工和部分产品方面的比较优势为我国汽车产业创造新的发展机遇，在开放中确立竞争优势。逐步开放汽车服务贸易领域，有利于国内汽车服务贸易业更多学习国际先进的管理经营方式，进一步带动汽车生产增长。

132、入世带来的有利环境13PEST之S社会文化和自然环境分析社会文化环境分析

面对中国贫富不均的社会环境，东风有面向普通民众的小型面包车，皮卡车，MPV，小型轿车等经济型车型，也有面向富裕者的大中型轿车，进口轿车等等。14PEST之S社会文化和自然环境分析社会文化环境分析14自然环境分析十堰：山沟众多，不易修路，容易干旱水灾，很大程度上限制了东风的发展。武汉：1、处于长江与汉江的交界处，是入海必经之路，有利于东风营销、运输和知名度的扩大。2、各种资源充足，有国内第一个特大型钢铁联合企业武汉钢铁公司。3、是湖北省的省会，有深厚的底蕴和很高的国内和国际地位，增加了投资机会，有利于企业的长足大力发展。15自然环境分析15PEST之T技术环境分析

与充裕的劳动力条件相比，我国汽车产业中企业家人才极为匮乏，成为制约我国汽车工业发展的一个主要障碍。汽车制造技术起步低、自主开发能力弱是中国汽车工业发展的最大障碍。目前中国发展汽车工业关键是缺乏必要的具有国内品牌和设计、制造技术。16PEST之T技术环境分析与充裕的劳动力条件相比，我国汽车产（二）产业竞争性分析五力模型：由迈克尔•波特提出，一个行业中的竞争存在着五种基本竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种竞争力量状况及综合强度，决定着行业竞争激烈程度，从而决定着行业中最终获利潜力及资本向本行业的流向程度，最终决定企业保持高收益的能力。

17（二）产业竞争性分析五力模型：由迈克尔•波特提出，一个行业1．供应商讨价还价能力（绝对优势）东风汽车作为中国本土汽车，占尽成本、人力、运输费用等一系列优势，大大降低了制造成本。东风汽车原属中国二汽，是由国务院国资委直接监督管理的中央企业，中国三大汽车企业集团之一。在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一，轻卡、轻客排名第二，轿车排名第三。181．供应商讨价还价能力（绝对优势）182．购买者的讨价还价能力购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素，提高了购买者讨价还价能力，国产轿车价格仍将有一定幅度的下降。

192．购买者的讨价还价能力193．新进入者的威胁新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

203．新进入者的威胁204．替代品的威胁汽车业目前面临的最大挑战是研发价格合适且款式新颖的环保型汽车。为此，东风与国外企业展开大量的战略合作。东风汽车公司发布了全新的环境战略，短期内将以降低二氧化碳排放量为主要目标，而长期的目标则是通过新技术的应用最终实现零排放，实现汽车与自然环境和谐发展。214．替代品的威胁215．行业内现有竞争者的竞争

东风汽车伴随着市场竞争广度和深度的进一步拓展，企业之间的竞争已经超越了经营效率竞争的层面。经过广泛的市场调查，东风汽车确定其目标客户的特点是经济、舒适、休闲，并致力打造多种车型共同占领市场。

225．行业内现有竞争者的竞争22五力模型小结根据上面对于五种竞争力量的讨论，我们认为东风汽车可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。23五力模型小结根据上面对于五种竞争力量的讨论，我三、企业内部环境分析（一）企业资源分析东风汽车工程院是是东风公司乘用车产品研发工作的实施主体。有员工500多人，资产3.21亿元。有武汉产品开发基地、襄阳试验基地，其中襄阳基地总资产3.17亿元，主要资产为汽车试验场1.27亿元，主要试验设备资产约8000万元，武汉基地总资产410万元。

24三、企业内部环境分析（一）企业资源分析东风汽车工程院是是东风（1）东风汽车有着高效率的渠道改造

从2002年起，东风汽车的营销渠道开始在全国进行改造和提升，开始了以服务终端为核心的深度分销模式与传统经销模式及专营模式配合的营销渠道实践。减少了中间环节，直指终端。

25（1）东风汽车有着高效率的渠道改造252626（2）与多个公司建立合作伙伴关系

东风与日产两位巨人的牵手。这是国内首家拥有全系列卡车、轻型商用车和乘用车产品的中外合资汽车公司 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司 神龙汽车有限公司，是东风汽车公司、法国PSA标致雪铁龙集团等股东合资兴建的轿车生产经营企业27（2）与多个公司建立合作伙伴关系东风与日产两位巨人的（二）企业能力分析一、营运能力分析28（二）企业能力分析一、营运能力分析28由表2.1得出：公司在07年的总资产周转率最高，销售能力最强，资产利用率高企业07至09年管理水平持续走好，能够合理安排固定资产维护与使用，从而相应提高了固定资产的使用效率及主营业务收入金额。

29由表2.1得出：29二、偿债能力分析（短期）1.流动比率分析企业偿还短期债务的能力比较弱，有一定的偿债风险30二、偿债能力分析（短期）302.现金比率分析

312.现金比率分析31偿债能力分析（长期）1.资产负债率分析

资产负债率反映企业偿还摘取的综合能力，这个比率高，偿还能力差。东风汽车近三年的资产负债率为：07年0.54,08年0.48,09年0.55.东风汽车在这三年中，07年和09年的资产负债率几乎相同，08年相对来说企业偿还债务能力较好一些。32偿债能力分析（长期）1.资产负债率分析322.产权比率分析产权比率是反映债权人与所有者提供的资金对比关系。07年产权比率为1.17,08年为0.91,09年的为1.21.以上数据表明该公司08年财务状况最好，09年次于07年。332.产权比率分析333.有形净值债务率分析有形净值债务率是负债同所有者权益扣除无形资产价值后的比率。从长期偿债能力角度来讲，此比率越低越好。它主要用来衡量企业的风险程度和对债务的偿还能力。07年有形净值债务率为1.21,08年为0.97,09年为1.29.东风汽车在09年的有形净值债务率为1.29说明风险较大，08年为0.97，风险低于07年。

343.有形净值债务率分析34三、盈利能力分析无论是毛利润还是净利润，东风汽车公司近几年的这两个指标都在不断下降，这说明东风汽车公司的主营业务收入在增加，与销售有关的盈利能力下降。

35三、盈利能力分析无论是毛利润还是净利润，东风汽车公（三）企业核心能力一、价值观分析产品量身定制卓越品质；营销从心沟通精神共鸣；服务体贴入微十分满意。从产品、营销到服务的价值观念，正是东风笑傲车市的关键所在。36（三）企业核心能力一、价值观分析36二、技能分析

“一女多嫁”的多元化合资策略、低调寻觅互补性重组对象，这些，都是东风汽车成为利润冠军的“秘密武器”。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。37二、技能分析37三、资产分析公司经过多年的发展，企业管理人员的经营能力越来越好，利用资金的能力逐渐提高，企业管理人员经营管理、运用资金的能力、企业生产经营资金周转的速度不断提高，企业生产经营资金周转速度的有关指标都增长。

38三、资产分析38四、战略分析1、海外市场青睐“阵地战”2、酝酿“大中国”品牌3、调整结构协调共赢39四、战略分析39（四）企业价值链分析40（四）企业价值链分析40上图分析：1、全业务结构增长2、布局新能源3、金融创新助推供应链降成本41上图分析：41（五）SWOT分析1、企业优势因素分析(1)东风汽车公司经过长期的投入和建设，己经形成了一定生产规模。而且在全国行业中处于领先地位。(2)东风品牌，是我国的驰名商标。在乘用车方面已更是形成了相对的市场龙头地位。(3)东风的体制和机制经过多次深刻变革。己经按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架。

42（五）SWOT分析1、企业优势因素分析42(4)东风公司经过30多年的建设、发展、辉煌，建立企业独有的企业文化底蕴(5)东风公司是在国内与国外汽车公司合作最多的企业(6)中国的劳动力成本大约是日本的1/30，加上吃苦耐劳，也许这就是我们最大的优势。(7)有稳定的大客户资源。

43(4)东风公司经过30多年的建设、发展、辉煌，建立企(8)东风品牌乘用车的汽车全系列的授权销售服务网络且已具相当规模，无论在容量、覆盖面方面均具有相当的优势。同时通过与外方的合作，再特许经营汽车产品品牌网络有自己的管理实践及经验。(9)过多年的生产管理实践，培育了一批精通业务、素质高的生产管理型人才，具有较强的技术水平和生产管理能力。

44(8)东风品牌乘用车的汽车全系列的授权销售服务网络2、企业劣势因素分析(1)研发与技术创新能力薄弱，缺乏具有自主知识产权的品牌整车与零部件(2)对汽车服务业缺少从业经验，尤其是金融服务能力差(3)管理人才匮乏(4)运输、仓储等资源缺乏共享和统一规划(5)缺乏对东风客户资源的基础管理(6)对品牌的拓展缺乏战略资源的认识和管理452、企业劣势因素分析453、企业外部机会分析（1）税收优惠政策（2）主要的服务业膨胀，呈规模发展（3）新生的服务业不断涌现，行业范围扩大（4）东风涉足汽车服务行业成功（5）中国巨大的市场梯度及文化差异，对我国大型企业带来了机遇。（6）国家鼓励内资企业进军服务业463、企业外部机会分析（1）税收优惠政策464、企业外部威胁分析中国是世界上最后一个潜力巨大的汽车市场，大众汽车集团、福特汽车集团、通用汽车集团及“日本战团”、法国、韩国军团等世界级各大汽车集团已通过各种方式纷纷登陆中国，对负担沉重的中国企业形成围攻之势。

474、企业外部威胁分析中国是世界上最后一个潜力巨第二部分战略选择一、竞争战略的选择（一）市场定位策略（二）细分市场策略（三）品牌策略（四）公司的组织策略

二、营销策略（一）市场营销战略（二）财务战略（三）研发和产品战略48第二部分战略选择一、竞争战略的选择48一、竞争战略的选择

、

（一）市场定位策略1、继续打造乘用车自主品牌。（以经济实用型，中档家用为主）2、中重卡、工程车和轻卡等商用车历来是东风公司的强项。49一、竞争战略的选择

、

（一）市场定位策略1、继续打造乘用车（二） 细分市场策略1、轿车——加强神龙竞争能力，引入全系列产品，开辟第二条轿车产品线；2、卡车——发展重卡，保持中卡，改进轻卡；3、客车——整合客车资源，建立统一东风客车公司，提高东风客车产品档次，扩大整车销售比例；4、微车——兼并微车。50（二） 细分市场策略1、轿车——加强神龙竞争能力，引入全系列（三） 品牌策略1、扩充产品线，增加高端产品线与低端产品线；2、重新规划品牌，作为现代物流驱动力3、重新定位东风轻卡品牌51（三） 品牌策略1、扩充产品线，增加高端产品线与低端产品线；（四） 公司的组织策略

1、酝酿大中国品牌，建立起顾客对企业的忠诚2、调整结构协调共赢，形成强有力的产业进入障碍3、强化网络建设，推进直销体系的整合工作，扩大全国的销售网络4、提升服务能力，打造东风“亲情服务”品牌5、.引进适用技术，增强自主开发能力6、形成良好的企业文化52（四） 公司的组织策略1、酝酿大中国品牌，建立起顾客对企

二、营销策略

（一）市场营销战略1、东风汽车通过合资、并购、入股等形式与跨国企业进行战略合作，参与国际竞争2、营销战略中4P理论的运用

产品策略渠道策略促销策略价格策略

53二、营销策略（一）市场营销战略533、在国际市场上的营销建议

①严格实施错位竞争，准确定位赢得优势；②不仅注重产品质量、价格优势，更要追求售后服务的明星优势；③实现营销方式多样化，引入激励机制刺激销售。543、在国际市场上的营销建议54（二）财务战略公司的资产总额处于增长状态，资本负债比率较低，有较好的偿债能力。东风的资金运用能力相对于其它的较弱，对此东风应该提高资产的应用程度，缩短应收帐款周期。55（二）财务战略公司的资产总额处于增长状态，资本（三）研发和产品战略1、研发战略①在新产品研发上，分品系加快适应性开发，保持产品的应对性，以满足客户需求，同时战略项目要扎实按节点推进，②致力于新能源汽车的研发工作，大力推出的纯电动的概念轿车和燃料电池轻型电动客车，提供高效、清洁、环保的出行服务。

56（三）研发和产品战略1、研发战略562、产品战略①商用车营销战略：以核心产品培育核心竞争力。引进国际上先进的商用车技术，开展技术合作。②乘用车营销战略：与NBA签约，建立长期市场合作伙伴关系，提升品牌知名度；实行集中销售。③通过组织建设、流程管理、技术路径、管理支持等途径，大力推进技术降底成本工作，持续技术创新和节能降耗。572、产品战略57第三部分战略实施与分析一、市场竞争状况二、分析与建议58第三部分战略实施与分析一、市场竞争状况58一、市场竞争状况1、汽车业格局有变新三大直追老三大2、“老三大”继续做大3、“新三大”奋起直追59一、市场竞争状况1、汽车业格局有变新三大直追老三大59二、分析与建议（一）营销发展战略1、产品品牌重新定位战略2、严格实施错位竞争，准确定位赢得优势3、不仅注重产品质量、价格优势，更要追求售后服务的明星优势4、实现营销方式多样化，引入激励机制刺激销售60二、分析与建议（一）营销发展战略60（二）人力资源和技术的发展战略1、人力资源发展战略引进和培养高素质的企业管理人员和高水平技术开发人员。2、技术发展战略整合和获取新能源汽车的关键技术和核心资源，强化自主研发，鼓励合作共赢，建立共性技术优势，积极探索纯电动汽车的商业应用模式。61（二）人力资源和技术的发展战略1、人力资源发展战略61（三）投资和融资的发展战略1、融资发展战略通过多元重组、资产划拨、资本运作等方式，合纵联横，内并外连，积极探索在海外主板市场和创业板市场的融资道路，实现东风快速扩张和发展。2、投资发展战略战略重点将放在与汽车紧密相关的产业上，积极介入汽车产业的上游、下游市场，重点发展汽车服务业和物流业，做好汽车产业链延伸。

62（三）投资和融资的发展战略1、融资发展战略62（四）建立专业化的品牌管理组织建立专业化的品牌管理组织，指定每一级组织层次的直接负责人，做到权责相等。该组织要针对每个品牌制定发展规划，负责品牌塑造、推广、提升和维护等一系列工作。同时，根据集团与下属公司在资源、实力和所处环境的不同，将上述业务内容分配并实施品牌战略管理63（四）建立专业化的品牌管理组织建立专业化的品牌Theend

thankyou64Theend

thankyou64东风汽车

战略分析国贸08401班第二小组65东风汽车

战略分析国贸08401班1第一部分企业战略分析一、公司背景介绍

（一）东风企业集团介绍（二）东风企业成立与发展（三）集团布局二、企业外部环境分析

（一）宏观环境分析（PEST分析）（二）产业竞争性分析66第一部分企业战略分析一、公司背景介绍2（一）东风集团介绍

公司始建于1969年，公司业务分布在十堰、襄阳、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。东风汽车公司是中国综合实力最强的三大汽车企业集团之一。2003年，公司总部由十堰搬迁至武汉。67（一）东风集团介绍

公司始建于1969年，公司（二）东风企业成立与发展

成立：1952年11月，周总理访问苏联，就苏方对我国的援建项目由141个增加到156个，以及关于汽车几年建成的问与苏方谈判。谈判中，我方提出建二汽，得到苏方首肯。东风就这样应运而生。1969年，东风汽车公司得以建立，原称“第二汽车制造厂”。68（二）东风企业成立与发展成立：4发展：

艰苦创业（1969~1978年）发展辉煌（1979~1993年）改革调整（1994~1999年）跨越发展（2000至今）

69发展：5（三）东风集团布局四大基地：十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）襄樊（以轻型商用车、乘用车为主）武汉（以乘用车为主）广州（以乘用车为主）四大基地

“立足湖北，辐射全国，面向世界”70（三）东风集团布局四大基地：6除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业东风汽车公司业务范围涵盖全系列商用车乘用车、汽车零部件和汽车装备。在细分市场中确立了中重卡第一、SUV第一、中型客车第一、轻卡第二、轻客第二和轿车第三的市场地位。

71除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、东风集团组织架构图

72东风集团组织架构图8东风汽车集团股份有限公司目前拥有14家附属公司、共同控制实体及其它拥有直接股本权益的公司。包括与日本日产汽车公司合资的东风汽车有限公司、与法国PSA合资的神龙汽车有限公司（东风标致）、与日本本田合资的东风本田汽车有限公司、东风汽车股份有限公司等。

73东风汽车集团股份有限公司目前拥有14家附（一）宏观环境分析（PEST分析）PEST之P-政治-法律的环境分析

政治环境：1、东风汽车是由国务院国资委直接监督管理的中央企业，中国三大汽车企业集团之一。也是国家重点支持的轿车定点生产企业之一。

2.国家出台的汽车产业发展政策和汽车消费政策，有处于东风汽车的健康发展和促进汽车消费。

74（一）宏观环境分析（PEST分析）PEST之P-政治法律环境：1、我国针对汽车行业的法律法规《汽车产业发展政策》、《汽车贸易政策》、《汽车品牌销售管理实施办法》和《二手车流通管理办法》等几个法律文件中，规范了汽车的生产及销售。2、国家有关部门正研究制定和陆续出台《缺陷汽车产品召回管理规定》，《家用汽车产品修理，更换，退货责任规定》等法律政策，对东风汽车的发展有很大帮助。75法律环境：1、我国针对汽车行业的法律法规《汽车产业发展政策》PEST之E-经济环境分析

1、金融危机的影响市场增速明显放缓，消费者消费信心严重不足，更进一步推动车市下滑。金融危机使汽车行业就业率严重下降。由于金融危机导致的石油价格上涨也使汽车销量有一定的减少。

日本和欧洲车上对中国汽车市场的关注加大，中国将获得更多的国外投资。

76PEST之E-经济环境分析1、金融危机的影响122、入世带来的有利环境有利于利用国际汽车技术、资金和市场，促进技术进步，提高生产水平，加快结构调整。发挥国内劳动力市场、基础加工和部分产品方面的比较优势为我国汽车产业创造新的发展机遇，在开放中确立竞争优势。逐步开放汽车服务贸易领域，有利于国内汽车服务贸易业更多学习国际先进的管理经营方式，进一步带动汽车生产增长。

772、入世带来的有利环境13PEST之S社会文化和自然环境分析社会文化环境分析

面对中国贫富不均的社会环境，东风有面向普通民众的小型面包车，皮卡车，MPV，小型轿车等经济型车型，也有面向富裕者的大中型轿车，进口轿车等等。78PEST之S社会文化和自然环境分析社会文化环境分析14自然环境分析十堰：山沟众多，不易修路，容易干旱水灾，很大程度上限制了东风的发展。武汉：1、处于长江与汉江的交界处，是入海必经之路，有利于东风营销、运输和知名度的扩大。2、各种资源充足，有国内第一个特大型钢铁联合企业武汉钢铁公司。3、是湖北省的省会，有深厚的底蕴和很高的国内和国际地位，增加了投资机会，有利于企业的长足大力发展。79自然环境分析15PEST之T技术环境分析

与充裕的劳动力条件相比，我国汽车产业中企业家人才极为匮乏，成为制约我国汽车工业发展的一个主要障碍。汽车制造技术起步低、自主开发能力弱是中国汽车工业发展的最大障碍。目前中国发展汽车工业关键是缺乏必要的具有国内品牌和设计、制造技术。80PEST之T技术环境分析与充裕的劳动力条件相比，我国汽车产（二）产业竞争性分析五力模型：由迈克尔•波特提出，一个行业中的竞争存在着五种基本竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种竞争力量状况及综合强度，决定着行业竞争激烈程度，从而决定着行业中最终获利潜力及资本向本行业的流向程度，最终决定企业保持高收益的能力。

81（二）产业竞争性分析五力模型：由迈克尔•波特提出，一个行业1．供应商讨价还价能力（绝对优势）东风汽车作为中国本土汽车，占尽成本、人力、运输费用等一系列优势，大大降低了制造成本。东风汽车原属中国二汽，是由国务院国资委直接监督管理的中央企业，中国三大汽车企业集团之一。在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一，轻卡、轻客排名第二，轿车排名第三。821．供应商讨价还价能力（绝对优势）182．购买者的讨价还价能力购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素，提高了购买者讨价还价能力，国产轿车价格仍将有一定幅度的下降。

832．购买者的讨价还价能力193．新进入者的威胁新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

843．新进入者的威胁204．替代品的威胁汽车业目前面临的最大挑战是研发价格合适且款式新颖的环保型汽车。为此，东风与国外企业展开大量的战略合作。东风汽车公司发布了全新的环境战略，短期内将以降低二氧化碳排放量为主要目标，而长期的目标则是通过新技术的应用最终实现零排放，实现汽车与自然环境和谐发展。854．替代品的威胁215．行业内现有竞争者的竞争

东风汽车伴随着市场竞争广度和深度的进一步拓展，企业之间的竞争已经超越了经营效率竞争的层面。经过广泛的市场调查，东风汽车确定其目标客户的特点是经济、舒适、休闲，并致力打造多种车型共同占领市场。

865．行业内现有竞争者的竞争22五力模型小结根据上面对于五种竞争力量的讨论，我们认为东风汽车可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。87五力模型小结根据上面对于五种竞争力量的讨论，我三、企业内部环境分析（一）企业资源分析东风汽车工程院是是东风公司乘用车产品研发工作的实施主体。有员工500多人，资产3.21亿元。有武汉产品开发基地、襄阳试验基地，其中襄阳基地总资产3.17亿元，主要资产为汽车试验场1.27亿元，主要试验设备资产约8000万元，武汉基地总资产410万元。

88三、企业内部环境分析（一）企业资源分析东风汽车工程院是是东风（1）东风汽车有着高效率的渠道改造

从2002年起，东风汽车的营销渠道开始在全国进行改造和提升，开始了以服务终端为核心的深度分销模式与传统经销模式及专营模式配合的营销渠道实践。减少了中间环节，直指终端。

89（1）东风汽车有着高效率的渠道改造259026（2）与多个公司建立合作伙伴关系

东风与日产两位巨人的牵手。这是国内首家拥有全系列卡车、轻型商用车和乘用车产品的中外合资汽车公司 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司 神龙汽车有限公司，是东风汽车公司、法国PSA标致雪铁龙集团等股东合资兴建的轿车生产经营企业91（2）与多个公司建立合作伙伴关系东风与日产两位巨人的（二）企业能力分析一、营运能力分析92（二）企业能力分析一、营运能力分析28由表2.1得出：公司在07年的总资产周转率最高，销售能力最强，资产利用率高企业07至09年管理水平持续走好，能够合理安排固定资产维护与使用，从而相应提高了固定资产的使用效率及主营业务收入金额。

93由表2.1得出：29二、偿债能力分析（短期）1.流动比率分析企业偿还短期债务的能力比较弱，有一定的偿债风险94二、偿债能力分析（短期）302.现金比率分析

952.现金比率分析31偿债能力分析（长期）1.资产负债率分析

资产负债率反映企业偿还摘取的综合能力，这个比率高，偿还能力差。东风汽车近三年的资产负债率为：07年0.54,08年0.48,09年0.55.东风汽车在这三年中，07年和09年的资产负债率几乎相同，08年相对来说企业偿还债务能力较好一些。96偿债能力分析（长期）1.资产负债率分析322.产权比率分析产权比率是反映债权人与所有者提供的资金对比关系。07年产权比率为1.17,08年为0.91,09年的为1.21.以上数据表明该公司08年财务状况最好，09年次于07年。972.产权比率分析333.有形净值债务率分析有形净值债务率是负债同所有者权益扣除无形资产价值后的比率。从长期偿债能力角度来讲，此比率越低越好。它主要用来衡量企业的风险程度和对债务的偿还能力。07年有形净值债务率为1.21,08年为0.97,09年为1.29.东风汽车在09年的有形净值债务率为1.29说明风险较大，08年为0.97，风险低于07年。

983.有形净值债务率分析34三、盈利能力分析无论是毛利润还是净利润，东风汽车公司近几年的这两个指标都在不断下降，这说明东风汽车公司的主营业务收入在增加，与销售有关的盈利能力下降。

99三、盈利能力分析无论是毛利润还是净利润，东风汽车公（三）企业核心能力一、价值观分析产品量身定制卓越品质；营销从心沟通精神共鸣；服务体贴入微十分满意。从产品、营销到服务的价值观念，正是东风笑傲车市的关键所在。100（三）企业核心能力一、价值观分析36二、技能分析

“一女多嫁”的多元化合资策略、低调寻觅互补性重组对象，这些，都是东风汽车成为利润冠军的“秘密武器”。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。101二、技能分析37三、资产分析公司经过多年的发展，企业管理人员的经营能力越来越好，利用资金的能力逐渐提高，企业管理人员经营管理、运用资金的能力、企业生产经营资金周转的速度不断提高，企业生产经营资金周转速度的有关指标都增长。

102三、资产分析38四、战略分析1、海外市场青睐“阵地战”2、酝酿“大中国”品牌3、调整结构协调共赢103四、战略分析39（四）企业价值链分析104（四）企业价值链分析40上图分析：1、全业务结构增长2、布局新能源3、金融创新助推供应链降成本105上图分析：41（五）SWOT分析1、企业优势因素分析(1)东风汽车公司经过长期的投入和建设，己经形成了一定生产规模。而且在全国行业中处于领先地位。(2)东风品牌，是我国的驰名商标。在乘用车方面已更是形成了相对的市场龙头地位。(3)东风的体制和机制经过多次深刻变革。己经按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架。

106（五）SWOT分析1、企业优势因素分析42(4)东风公司经过30多年的建设、发展、辉煌，建立企业独有的企业文化底蕴(5)东风公司是在国内与国外汽车公司合作最多的企业(6)中国的劳动力成本大约是日本的1/30，加上吃苦耐劳，也许这就是我们最大的优势。(7)有稳定的大客户资源。

107(4)东风公司经过30多年的建设、发展、辉煌，建立企(8)东风品牌乘用车的汽车全系列的授权销售服务网络且已具相当规模，无论在容量、覆盖面方面均具有相当的优势。同时通过与外方的合作，再特许经营汽车产品品牌网络有自己的管理实践及经验。(9)过多年的生产管理实践，培育了一批精通业务、素质高的生产管理型人才，具有较强的技术水平和生产管理能力。

108(8)东风品牌乘用车的汽车全系列的授权销售服务网络2、企业劣势因素分析(1)研发与技术创新能力薄弱，缺乏具有自主知识产权的品牌整车与零部件(2)对汽车服务业缺少从业经验，尤其是金融服务能力差(3)管理人才匮乏(4)运输、仓储等资源缺乏共享和统一规划(5)缺乏对东风客户资源的基础管理(6)对品牌的拓展缺乏战略资源的认识和管理1092、企业劣势因素分析453、企业外部机会分析（1）税收优惠政策（2）主要的服务业膨胀，呈规模发展（3）新生的服务业不断涌现，行业范围扩大（4）东风涉足汽车服务行业成功（5）中国巨大的市场梯度及文化差异，对我国大型企业带来了机遇。（6）国家鼓励内资企业进军服务业1103、企业外部机会分析（1）税收优惠政策464、企业外部威胁分析中国是世界上最后一个潜力巨大的汽车市场，大众汽车集团、福特汽车集团、通用汽车集团及“日本战团”、法国、韩国军团等世界级各大汽车集团已通过各种方式纷纷登陆中国，对负担沉重的中国企业形成围攻之势。

1114、企业外部威胁分析中国是世界上最后一个潜力巨第二部分战略选择一、竞争战略的选择（一）市场定位策略（二）细分市场策略（三）品牌策略（四）公司的组织策略

二、营销策略（一）市场营销战略（二）财务战略（三）研发和产品战略112第二部分战略选择一、竞争战略的选择48一、竞争战略的选择

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（一）市场定位策略1、继续打造乘用车自主品牌。（以经济实用型，中档家用为主）2、中重卡、工程车和轻卡等商用车历来是东风公司的强项。113一、竞争战略的选择

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（一）市场定位策略1、继续打造乘用车（二） 细分市场策略1、轿车——加强神龙竞争能力，引入全系列产品，开辟第二条轿车产品线；2、卡车——发展重卡，保持中卡，改进轻卡；3、客车——整合客车资源，建立统一东风客车公司，提高东风客车产品档次，扩大整车销售比例；4、微车——兼并微车。114（二） 细分市场策略1、轿车——加强神龙竞争能力，引入全系列（三） 品牌策略1、扩充产品线，增加高端产品线与低端产品线；2、重新规划品牌，作为现代物流驱动力3、重新定位东风轻卡品牌115（三） 品牌策略1、扩充产品线，