第三章-组织学习课件

第三章组织精1第三章组织精1本章内容第一节组织的工作过程

第二节组织设计与常见组织结构

第三节人员配备第四节组织力量的整合第五节组织变革第六节虚拟组织第七节组织文化的管理第八节组织发展的新趋势——学习型组织精2本章内容第一节组织的工作过程第二节组织设计与常见组第一节

组织的工作过程精3第一节

组织的工作过程精3组织的含义在管理学中，组织有两方面含义：

1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效配置的过程。组织是按一定目的和程序所形成的权责角色结构。精4组织的含义在管理学中，组织有两方面含义：2.作为涉及活组织系统四要素

目标和宗旨

人员与职务职责与职权协调精5组织系统四要素目标和宗旨人员与职务职责与职权协调精组织工作是一个过程

组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程。

职位或岗位设计

形成组织结构

职权配置

人员配备(人力资源管理)协调和整合精6组织工作是一个过程组织工作是维持与变革组织结构、并第二节

组织设计与常见组织结构

精7第二节

组织设计与常见组织结构精7组织设计的任务

建立组织结构

明确组织内部的相互关系

提供组织结构图和职务说明书

精8组织设计的任务建立组织结构明确组织内部的相互关系提供组组织设计的依据

战略环境技术规模与阶段精9组织设计的依据战略环境技术规模与阶段精9组织设计的基本原则

因事设职与因人设职权责对等分工协调层幅适当稳定性与适应性均衡性……

目标统一精10组织设计因事设职与因人设职权责对等分工协调目标统一精10职务设计

在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。

精11职务设计在目标活动逐步分解的基础上，设精11职务设计的要求目标有可能实现工作效率

体验到内在工作满足

人员

任务明确的职责、职权精12职务设计的要求目标有可能实现工作效率体验到内在工作满足人职务设计的

四个发展阶段

按照专业化分工原则设计职务

职务扩大化职务丰富化团队精13职务设计的

四个发展阶段按照专业化分工原则设计职务职务扩管理幅度

直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”

精14管理幅度直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理管理层次

组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。精15管理层次组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。精管理幅度与管理层次的关系

组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响

在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比

增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间

在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比精16管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和影响管理幅度的因素

主管人员与其下属双方的素质与能力工作内容和性质工作条件工作环境精17影响管理幅度的因素主管人员与其下属双方的素质与能力工作内部门

组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域精18部门组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特部门划分的方法

按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按顾客划分按技术或设备划分精19部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按地区划组织结构的类型

直线型组织结构

直线职能型组织结构

事业部制组织结构

矩阵型组织结构

多维立体型组织结构

精20组织结构的类型直线型组织结构直线职能型组织结构事业部制直线型组织结构

厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组精21直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组直线职能型组织结构

厂长销售科生产科财务科后勤科技术科人事科车间主任车间主任车间主任班组班组班组质量室材料室精22直线职能型组织结构厂长销售科生产科财务科后勤科技术事业部制组织结构总经理财务部投资部开发部人事部事业部事业部事业部销售部工厂B技术部采购部

工厂A

精23事业部制组织结构总经理财务部投资部开发部人事部事业部矩阵型组织结构

总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人精24矩阵型组织结构总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负多维立体型组织结构

按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心共同协调才能采取行动精25多维立体型组织结构按产品（项目或服务）划分的部门（事业部）网络组织

虚拟组织的一种

只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担

精26网络组织虚拟组织的一种只有很精干的中心机构，通过簇群组织

将公司员工组成为“簇群”，每个“簇群”包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品精27簇群组织将公司员工组成为“簇群”，每个“簇群”包机械式组织与有机式组织

有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道机械式组织

强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道

有机式组织精28机械式组织与有机式组织有严格的层级关系、高度复杂化、高第三节

人员配备精29第三节

人员配备精29一、人员配备的任务、程序和原则1.涵义

运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。精30一、人员配备的任务、程序和原则1.涵义精30确定人员需要量选配合适的人员考核及评价制定和实施人员培训计划2.人员配备的工作内容和程序精312.人员配备的工作内容和程序精31因事择人原则因材器用原则用人所长原则人事动态平衡原则3.人员配备的原则精323.人员配备的原则精32二、管理人员的选聘精33二、管理人员的选聘精33内部招聘外部招聘优点缺点了解全面，准确性高可鼓舞士气能更快适应工作有利于吸引外部人才选择费用低易造成近亲繁殖可能造成内部矛盾来源局限，水平有限进步角色慢可能招错人内部员工遭到打击有利于招到优秀人才有利于缓和内部的紧张关系能够为组织带来新鲜血液具备难得的“外来竞争优势”节省培训投资1、管理人员招聘的渠道精34内部招聘外部招聘优点缺点了解全面，准确性高可鼓舞士气能更快适来源：公开招募内部提拔横向调动岗位轮换重新雇佣或召回以前的雇员方法：查阅档案资料发布招募广告管理层指定内部招聘的来源和方法精35来源：内部招聘的来源和方法精35来源：外部招募的人员来源较多方法：发布广告借助中介机构上门招募外部招聘的来源和方法精36来源：外部招聘的来源和方法精362.管理人员选聘的标准职位的要求主管人员应具备的素质和能力精372.管理人员选聘的标准精373.管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力考核民意测验选定管理人员精383.管理人员选聘的程序和方法精38三、管理人员的考评管理人员考评的目的和作用管理人员考评的内容：贡献考评和能力考评管理人员考评的程序与方法精39三、管理人员的考评精39四、主管人员的培训1.管理人员培训的目标补充新知识，提炼新技能全面发展能力，提高竞争力转变观念，提高素质交流信息，加强协作精40四、主管人员的培训1.管理人员培训的目标精402.管理人员培训的方法依据所在职位的不同划分为：新来员工的培训在职培训：工作轮换、实习离职培训：影片学习、模拟演练依据培训目标和内容划分为：专业知识与技能培训提升培训职务轮换培训设置助理职务培训设置临时职务培训精412.管理人员培训的方法精41第四节

组织力量的整合

精42第四节

组织力量的整合精42一、直线与参谋

参谋直线管理层次之间的关系便是所谓的直线关系具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员精43一、直线与参谋参谋直线管理层次之间的关系便是所谓的直线关系直线与参谋的矛盾

直线人员对参谋作用的敌视和忽视参谋以指挥者的姿态指手画脚参谋人员过高估计了自己的作用精44直线与参谋的矛盾直线人员对参谋作用的敌视和忽视参谋以指挥正确发挥参谋的作用

明确职权关系授予必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件精45正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力向参谋参谋人员发挥作用的方式

纯粹的参谋授权参谋商量并提出建议授予参谋某些决策和命令权向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构授权参谋直接向下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何种活动建议下级直线主管应该怎么做，要求他们在某些方面必需怎么做精46参谋人员发挥作用的方式纯粹的参谋授权参谋商量并授予参谋二、集权与分权

不存在绝对的集权和分权

集权分权

制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中

制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上精47二、集权与分权不存在绝对的集权和分权集权分权组织中的集权倾向

组织的历史

领导的个性

精48组织中的集权倾向组织的历史领导的个性精48过分集权的弊端

降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情致使高层管理者陷入日常事务中精49过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织判断集权与分权程度的标志

涉及决策的数目和类型整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度精50判断集权与分权程度的标志涉及决策的数目和类型整个决策过程分权的途径

制度分权授权

在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属两者互补

精51分权的途径制度分权授权在组织设计时，考虑组织规模和组织三、授权的作用

使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题

提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率

提高下属才干，有利于管理人员的培养

充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足精52三、授权的作用使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心授权的过程

任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立精53授权的过程任务权力责任监控权精53四、正式组织与非正式组织

正式组织

有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性合理、健康的正式组织保证组织活动效率非正式组织

工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织精54四、正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任非正式组织的积极影响

满足员工需要

产生和加强合作精神规范成员的行为

起到培训作用

正式信息通道的补充

精55非正式组织的积极影响满足员工需要产生和加强规范成员的行为非正式组织可能造成的危害

扩大抵触情绪束缚成员的个人发展发展组织的惰性精56非正式组织可能造成的危害扩大抵触情绪束缚成员的个人发展发挥非正式组织的积极作用

借助组织文化的力量注意做好非正式组织领导人物的工作精57发挥非正式组织的积极作用借助组织文化的力量注意做好非正式五、委员会管理

优点

集思广益

协调作用

避免权力过于集中

激发管理者积极性

加强沟通联络局限

时效较差

决策妥协

权责分离

精58五、委员会管理优点集思广益协调作用避免权力过于集中科学运用委员会管理

职权和范围要科学规模要适当成员要选择职权和范围要科学精59科学运用委员会管理职权和范围要科学规模要适当成员要选择第五节

组织变革精60第五节

组织变革精60一、组织与外部环境的关系

环境作用于组织组织作用于环境

对其管理活动及生产经营活动产生影响

改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境组织的结构必须与它的环境相适应精61一、组织与外部环境的关系环境作用组织作用对其管理活动及二、组织变革的动力

全球经济一体化知识经济社会

消费市场对企业的挑战更直观企业竞争优势新来源精62二、组织变革的动力全球经济一体化知识经济社会消费市场三、组织变革的过程

形成紧迫感建立联合指导委员会制定相应的战略传播改革设想授权各级员工采取行动创造短期收益注入活力制度化精63三、组织变革的过程形成紧迫感建立联合指导委员会制定相应四、组织变革的关键因素

变革中个体的阻力

变革中组织的阻力

精64四、组织变革的关键因素变革中个体的阻力变革中组织的阻力第六节

虚拟组织精65第六节

虚拟组织精65一、虚拟组织的定义和特点虚拟组织是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业或组织为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的组织形态。其特点：使得传统的企业或组织界限模糊化具有流动性、灵活性的特点建立在信息网络基础上运用并行工程在技术上在有优势可将其看作企业或组织网络精66一、虚拟组织的定义和特点虚拟组织是指当市场出现新机遇时，具有二、虚拟组织的优越性跨越空间限制超越工作时间限制速度优势成本优势精67二、虚拟组织的优越性跨越空间限制超越工作时间限制速度优势成本三、虚拟组织的“虚拟”策略与客户交流资源配置智力资源精68三、虚拟组织的“虚拟”策略与客户交流资源配置智力资源精68组织文化的管理第七节

精69第七节精69组织文化

它是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。精70组织文化它是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普一、组织文化的内容

本企业特色的精神财富和物质形态

在企业中寻求生存竞争原则

企业内通过物体布局所传达的气氛。企业成员与顾客或其他外部成员交往的方式

传统氛围构成的公司文化

在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统经济意义和文化意义的混合企业组织的基本信息

企业所信奉的主要价值观

工作团体中逐步形成的规范

指导企业制定员工和顾客政策的宗旨精71一、组织文化的内容本企业特色的精神财富和物质形态在企业中组织文化的构成要素

企业精神企业价值观企业形象精72组织文化的构成要素企业精神企业价值观企业形象精72二、组织文化的作用

自我凝聚自我改造自我调控自我完善自我延续激励辐射精73二、组织文化的作用自我凝聚自我改造自我调控自我完善组织文化的作用机制

评价性自然性个体性精74组织文化的作用机制评价性自然性个体性精74三、组织文化建设的策略

在一定环境中企业生存发展的需要形成的发端于少数人的倡导与示范坚持宣传、不断实践和规范管理的结果组织文化建设必须长期努力，持之以恒

精75三、组织文化建设的策略在一定环境中企业生存发展的需要形成的第八节

组织发展新趋势

——学习型组织

精76第八节

组织发展新趋势

——学习型组织

管理者尽所有可能使每个成员和组织的创造性思维和行为能力得到最大的发挥，以使组织学习潜力最大限度发挥出来的组织

精77学习型组织管理者尽所有可能使每个成员和组织的创造性一、学习型组织的建立

高层管理者必须允许组织中的每一个人发展自我越超组织需要鼓励员工发展和使用复杂心智模型管理者必须尽其所能激发组织的创造性管理者必须强调建立共同愿景的重要性管理者必须鼓励系统思考精78一、学习型组织的建立高层管理者必须允许组织中的每一个人发展二、在我国应用和发展学习型组织

团结、协调及和谐建立完善的“自我学习机制”

系统思考学习、思考和创新团队学习精79二、在我国应用和发展学习型组织团结、协调及和谐建立完善的第三章组织精80第三章组织精1本章内容第一节组织的工作过程

第二节组织设计与常见组织结构

第三节人员配备第四节组织力量的整合第五节组织变革第六节虚拟组织第七节组织文化的管理第八节组织发展的新趋势——学习型组织精81本章内容第一节组织的工作过程第二节组织设计与常见组第一节

组织的工作过程精82第一节

组织的工作过程精3组织的含义在管理学中，组织有两方面含义：

1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效配置的过程。组织是按一定目的和程序所形成的权责角色结构。精83组织的含义在管理学中，组织有两方面含义：2.作为涉及活组织系统四要素

目标和宗旨

人员与职务职责与职权协调精84组织系统四要素目标和宗旨人员与职务职责与职权协调精组织工作是一个过程

组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程。

职位或岗位设计

形成组织结构

职权配置

人员配备(人力资源管理)协调和整合精85组织工作是一个过程组织工作是维持与变革组织结构、并第二节

组织设计与常见组织结构

精86第二节

组织设计与常见组织结构精7组织设计的任务

建立组织结构

明确组织内部的相互关系

提供组织结构图和职务说明书

精87组织设计的任务建立组织结构明确组织内部的相互关系提供组组织设计的依据

战略环境技术规模与阶段精88组织设计的依据战略环境技术规模与阶段精9组织设计的基本原则

因事设职与因人设职权责对等分工协调层幅适当稳定性与适应性均衡性……

目标统一精89组织设计因事设职与因人设职权责对等分工协调目标统一精10职务设计

在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。

精90职务设计在目标活动逐步分解的基础上，设精11职务设计的要求目标有可能实现工作效率

体验到内在工作满足

人员

任务明确的职责、职权精91职务设计的要求目标有可能实现工作效率体验到内在工作满足人职务设计的

四个发展阶段

按照专业化分工原则设计职务

职务扩大化职务丰富化团队精92职务设计的

四个发展阶段按照专业化分工原则设计职务职务扩管理幅度

直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”

精93管理幅度直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理管理层次

组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。精94管理层次组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。精管理幅度与管理层次的关系

组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响

在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比

增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间

在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比精95管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和影响管理幅度的因素

主管人员与其下属双方的素质与能力工作内容和性质工作条件工作环境精96影响管理幅度的因素主管人员与其下属双方的素质与能力工作内部门

组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域精97部门组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特部门划分的方法

按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按顾客划分按技术或设备划分精98部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按地区划组织结构的类型

直线型组织结构

直线职能型组织结构

事业部制组织结构

矩阵型组织结构

多维立体型组织结构

精99组织结构的类型直线型组织结构直线职能型组织结构事业部制直线型组织结构

厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组精100直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组直线职能型组织结构

厂长销售科生产科财务科后勤科技术科人事科车间主任车间主任车间主任班组班组班组质量室材料室精101直线职能型组织结构厂长销售科生产科财务科后勤科技术事业部制组织结构总经理财务部投资部开发部人事部事业部事业部事业部销售部工厂B技术部采购部

工厂A

精102事业部制组织结构总经理财务部投资部开发部人事部事业部矩阵型组织结构

总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人精103矩阵型组织结构总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负多维立体型组织结构

按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心共同协调才能采取行动精104多维立体型组织结构按产品（项目或服务）划分的部门（事业部）网络组织

虚拟组织的一种

只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担

精105网络组织虚拟组织的一种只有很精干的中心机构，通过簇群组织

将公司员工组成为“簇群”，每个“簇群”包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品精106簇群组织将公司员工组成为“簇群”，每个“簇群”包机械式组织与有机式组织

有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道机械式组织

强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道

有机式组织精107机械式组织与有机式组织有严格的层级关系、高度复杂化、高第三节

人员配备精108第三节

人员配备精29一、人员配备的任务、程序和原则1.涵义

运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。精109一、人员配备的任务、程序和原则1.涵义精30确定人员需要量选配合适的人员考核及评价制定和实施人员培训计划2.人员配备的工作内容和程序精1102.人员配备的工作内容和程序精31因事择人原则因材器用原则用人所长原则人事动态平衡原则3.人员配备的原则精1113.人员配备的原则精32二、管理人员的选聘精112二、管理人员的选聘精33内部招聘外部招聘优点缺点了解全面，准确性高可鼓舞士气能更快适应工作有利于吸引外部人才选择费用低易造成近亲繁殖可能造成内部矛盾来源局限，水平有限进步角色慢可能招错人内部员工遭到打击有利于招到优秀人才有利于缓和内部的紧张关系能够为组织带来新鲜血液具备难得的“外来竞争优势”节省培训投资1、管理人员招聘的渠道精113内部招聘外部招聘优点缺点了解全面，准确性高可鼓舞士气能更快适来源：公开招募内部提拔横向调动岗位轮换重新雇佣或召回以前的雇员方法：查阅档案资料发布招募广告管理层指定内部招聘的来源和方法精114来源：内部招聘的来源和方法精35来源：外部招募的人员来源较多方法：发布广告借助中介机构上门招募外部招聘的来源和方法精115来源：外部招聘的来源和方法精362.管理人员选聘的标准职位的要求主管人员应具备的素质和能力精1162.管理人员选聘的标准精373.管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力考核民意测验选定管理人员精1173.管理人员选聘的程序和方法精38三、管理人员的考评管理人员考评的目的和作用管理人员考评的内容：贡献考评和能力考评管理人员考评的程序与方法精118三、管理人员的考评精39四、主管人员的培训1.管理人员培训的目标补充新知识，提炼新技能全面发展能力，提高竞争力转变观念，提高素质交流信息，加强协作精119四、主管人员的培训1.管理人员培训的目标精402.管理人员培训的方法依据所在职位的不同划分为：新来员工的培训在职培训：工作轮换、实习离职培训：影片学习、模拟演练依据培训目标和内容划分为：专业知识与技能培训提升培训职务轮换培训设置助理职务培训设置临时职务培训精1202.管理人员培训的方法精41第四节

组织力量的整合

精121第四节

组织力量的整合精42一、直线与参谋

参谋直线管理层次之间的关系便是所谓的直线关系具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员精122一、直线与参谋参谋直线管理层次之间的关系便是所谓的直线关系直线与参谋的矛盾

直线人员对参谋作用的敌视和忽视参谋以指挥者的姿态指手画脚参谋人员过高估计了自己的作用精123直线与参谋的矛盾直线人员对参谋作用的敌视和忽视参谋以指挥正确发挥参谋的作用

明确职权关系授予必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件精124正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力向参谋参谋人员发挥作用的方式

纯粹的参谋授权参谋商量并提出建议授予参谋某些决策和命令权向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构授权参谋直接向下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何种活动建议下级直线主管应该怎么做，要求他们在某些方面必需怎么做精125参谋人员发挥作用的方式纯粹的参谋授权参谋商量并授予参谋二、集权与分权

不存在绝对的集权和分权

集权分权

制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中

制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上精126二、集权与分权不存在绝对的集权和分权集权分权组织中的集权倾向

组织的历史

领导的个性

精127组织中的集权倾向组织的历史领导的个性精48过分集权的弊端

降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情致使高层管理者陷入日常事务中精128过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织判断集权与分权程度的标志

涉及决策的数目和类型整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度精129判断集权与分权程度的标志涉及决策的数目和类型整个决策过程分权的途径

制度分权授权

在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属两者互补

精130分权的途径制度分权授权在组织设计时，考虑组织规模和组织三、授权的作用

使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题

提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率

提高下属才干，有利于管理人员的培养

充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足精131三、授权的作用使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心授权的过程

任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立精132授权的过程任务权力责任监控权精53四、正式组织与非正式组织

正式组织

有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性合理、健康的正式组织保证组织活动效率非正式组织

工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织精133四、正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任非正式组织的积极影响

满足员工需要

产生和加强合作精神规范成员的行为

起到培训作用

正式信息通道的补充

精134非正式组织的积极影响满足员工需要产生和加强规范成员的行为非正式组织可能造成的危害

扩大抵触情绪束缚成员的个人发展发展组织的惰性精135非正式组织可能造成的危害扩大抵触情绪束缚成员的个人发展发挥非正式组织的积极作用

借助组织文化的力量注意做好非正式组织领导人物的工作精136发挥非正式组织的积极作用借助组织文化的力量注意做好非正式五、委员会管理

优点

集思广益

协调作用

避免权力过于集中

激发管理者积极性

加强沟通联络局限

时效较差

决策妥协

权责分离

精137五、委员会管理优点集思广益协调作用避免权力过于集中科学运用委员会管理

职权和范围要科学规模要适当成员要选择职权和范围要科学精138科学运用委员会管理职权和范围要科学规模要适当成员要选择第五节

组织变革精139第五节

组织变革精60一、组织与外部环境的关系

环境作用于组织组织作用于环境

对其管理活动及生产经营活动产生影响

改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境组织的结构必须与它的环境相适应精140一、组织与外部环境的关系环境作用组织作用对其管理活动及二、组织变革的动力

全球经济一体化知识经济社会

消费市场对企业的挑战更直观企业竞争优势新来源精141二、组织变革的动力全球经济一体化知识经济社会消费市场三、组织变革的过程

形成紧迫感建立联合指导委员会制定相应的战略传播改革设想授权各级员工采取行动创造短期收益注入活力制度化精142三、组织变革的过程形成紧迫感建立联合