员工绩效评估培训讲义课件

周明捷该如何对下属进行绩效评估？周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。快到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。周明捷决定尽可能地帮助吴月玲，借考评给吴月玲找点钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每一项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。郑田，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。周明捷略加思索，在郑田的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。​周明捷该如何对下属进行绩效评估？​1王源，前一段时间，由于王源所学专业不太对口，周明捷曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与王源解除合同。为此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一种负罪感。周明捷很清楚，如果现在给王源的评价差一些，王源必被“炒鲍鱼”。周明捷想，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。赵朴高，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。小钱，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对身外之物的看法和反应。不多时，周明捷已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。思考题：（1）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？（2）你认为，如何做才能避免周明捷存在的问题？​王源，前一段时间，由于王源所学专2第七章员工绩效评估

第一节员工绩效评估的目的和原则​第七章员工绩效评估

第一节员工绩效评估的目的3一、员工绩效评估和管理的涵义绩效（Performance）是员工在被评估期间全部工作活动的结果、行为、能力等在一定环境中表现的程度和效果绩效评估（Performanceappraisal）又称绩效考核，是指按照预先确定的标准和程序，采用科学方法，评定员工的任务完成情况、职责履行程度和发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程绩效管理（Performancemanagement）是为实现预定目标，对工作全过程的控制和评估。它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺​一、员工绩效评估和管理的涵义绩效（Performance）是4绩效管理和绩效考核的比较过程的完整性侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期​绩效管理和绩效考核的比较过程的完整性侧重点主体和对象的地位出5绩效管理的目的管理方面发展方面促成以绩效为导向的企业文化节约管理者的时间成本帮助实现战略目标和工作目标评价目标完成情况明确工作效果好坏提升企业核心能力为人力资源规划、人员甄选、员工调整、培训开发、生涯管理、薪酬管理、劳动关系管理等提供依据明确工作目标的效价和期望概率激励提高自身绩效，开发自身潜力提供表达愿望和期望的机会了解自身的优缺点及其能力明确改进的方向和措施确定培训需求并实施​绩效管理的目的管理方面发展方面促成以绩效为导向的企业文化明确6绩效管理的流程制定目标绩效改进计划在职辅导评估与反馈​绩效管理的流程制定目标绩效改进计划在职辅导评估与反馈​7二、员工绩效评估的目的（一）为制定人力资源规划提供依据（二）为薪酬调整提供依据（三）为激励和奖惩提供依据（四）为员工培训和职业管理提供依据（五）为员工调整提供依据（六）为组织和员工的沟通提供渠道​二、员工绩效评估的目的（一）为制定人力资源规划提供依据​8三、员工绩效评估的原则

（一）公开透明公开评估目标、标准、方法、过程、结果（二）客观公正建立科学的评估指标体系和标准、评估方法科学适用、程序民主（三）多层次、多渠道、全方位包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评和客户评价等方面（四）经常化、制度化能全面反映员工绩效，发挥评估的各项功能​三、员工绩效评估的原则（一）公开透明​9四、员工绩效评估的主体（一）直接上级最有发言权，是最主要的评估者优点：具有权威性；是发现下级想法和潜力的良好机会缺点：下级心理负担较重；不能保证公平性；会沦为单向沟通（二）同级同事对评估对象最熟悉，了解最透彻优点：能实事求是，则最为可信缺点：易搀杂个人交情；会出现利益之争​四、员工绩效评估的主体（一）直接上级​10（三）评估对象自身自己最了解自己优点：不会感到压力；能增强参与意识；改进绩效的措施可操作性强缺点：倾向于高估绩效；不适用于作为薪酬、晋升等方面的评判标准（四）下级有利于倡导公开民主的组织文化优点：有助于提高管理能力和改进领导方式；能制约独裁武断的倾向缺点：会夸大优点，隐匿不满；不重视下级的意见；不全面了解上级​（三）评估对象自身​11（五）外部专家有专门技术与经验，来自组织外部，没有利益纠葛，比较受欢迎优点：容易做到客观公正；比较规范；节省时间缺点：对本组织的情况不可能很熟悉；成本较高（六）客户是组织外部人员，有利于评估的公正优点：促使重视公众形象；强化客户满意度为导向的理念缺点：没有统一标准；操作有难度​（五）外部专家​12第二节员工绩效评估的程序

​第二节员工绩效评估的程序​13一、制定绩效评估计划必须事先制定计划，在明确评价目的的前提下，根据目的的要求选择评估的对象、内容和时间等目的不同，其对象和范围也不同目的对象不同，其评估重点也不同目的、对象和内容不同，其评估时间也不同​一、制定绩效评估计划必须事先制定计划，在明确评价目的的前提下14二、确定评估的标准和方法

（一）确定绩效评估的标准绩效评估标准的类型绝对标准。是指以以某种客观现实为依据，不以人的意志为转移的标准。绝对标准有业绩标准、行为标准和任职资格标准三类相对标准。是指将员工和员工之间进行相互比较，每个员工既是被比较的对象，又是比较的标准​二、确定评估的标准和方法（一）确定绩效评估的标准​15绩效指标的要求要求正确做法错误做法S具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境的指标M可度量的Measurable数量化的行为化的数据和信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得A可实现的Attainable付出努力可以实现在适度的时限内时限过高或过低的目标期间过长R现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察的T有时现的Timebound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念​绩效指标的要求要求正确做法错误做法S具体的切中目标抽象的M可16评估指标样本数量质量成本时限每月、季度顾客的数量每周、月处理的项目（报表、表格）数量每月、每季度处理的（诸如咨询、投诉）事件数量每月、年顾客投诉的数量（在具体项目中）员工参与的百分比每月、季度由于旷工而消耗的劳动时间（部门、计划等的）差错率每季度、年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比率员工流失的比率重复检测的百分比返工（或废品）百分比故障或停工时间的百分比供货及时率与预算偏差百分比预算外的生产开支比上期节省金额完成单位工作的时数单位产品的成本投资回报率毛利率错过截止期的百分比或数量铃响三声之内回复电话的百分比或数量完成工作的天数月或季度末还需工作的天数每月/季度某一类事件的发生频率商品周转天数商品配送天数​评估指标样本数量质量成本时限每月、季度顾客的数量（部门、计划17（二）选择绩效评估的方法绩效评估方法很多，应根据具体的评估要求有选择地运用，也可同时采用多种方法​（二）选择绩效评估的方法​18三、收集数据

四、分析评估

五、绩效评估反馈

是指将评估的情况反馈给评估对象一般有两种形式：绩效评估意见认可；绩效评估面谈绩效评估面谈的技巧对事不对人点出差距找出原因落实行动计划​三、收集数据

四、分析评估

五、绩效评估反馈是指将评估的情19六、评估结果的运用

运用评估结果可以为人力资源管理的各项活动提供依据可以加强组织与员工之间的沟通，发现组织存在的问题评估结果运用示例​六、评估结果的运用运用评估结果​20骨干型核心型僵化型问题型低高高发展潜力工作绩效四种绩效类型员工分类图​骨干型核心型僵化型问题型低高高发展潜力工作绩效四种绩效类型员21三、员工绩效评估方法的发展

（一）目标管理（Managementbyobjections）目标是对工作成果的期望，是组织使命的具体化，是衡量活动有效行的标准目标管理是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，进而决定各级的分解目标，并把这些目标作为评估每个部门和个人绩效的标准绩效目标的设定​三、员工绩效评估方法的发展（一）目标管理（Manageme22目标管理法的实施程序1.绩效目标设定2.确定目标达成的时间框架3.实际绩效水平与绩效目标相比较4.设定新的绩效目标明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标上下级共同确定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识发现异常绩效水平并分析原因上下级就绩效改进达成共识制定解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认根据组织战略及考核结果调整绩目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识​目标管理法的实施程序1.绩效目标2.确定目标3.实际绩效4.23目标体系董事会总经理部门经理主管员工公司战略年度经营计划公司年度经营目标部门目标部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标​目标体系董事会总经理部门经理主管员24设定目标的方法组织架构岗位描述上级目标职责、任务当期工作重点特定对象绩效目标数值/衡量方法范围性质内容优先顺序​设定目标的方法组织架构上级目标职责、任务特定对象数值/衡25绩效目标的达成上级传达绩效目标下属起草目标草案下属目标确定双方达成共识上级审阅并反馈意见下属修改目标草案沟通​绩效目标的达成上级传达下属起草下属目标双方达成上级审阅下属修26（二）标杆（Benchmarks）超越组织将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行比较，分析基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定组织的关键业绩标准及绩效改进的最优策略标杆是指最佳实践或最优标准在全行业甚至在全球视野上寻找基准是一种直接是、片段式的、渐进的管理方法注重比较和衡量​（二）标杆（Benchmarks）超越​27基于标杆超越的绩效评估体系全面了解企业现状审视企业战略及策略绘制流程图，分析诊断关键业务流程找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标）根据企业实施标杆超越的具体目标：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆收集标杆数据收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据通过多种途径进行各类数据收集1.发现瓶颈2.选择标杆3.数据收集4.比较与分析确定绩效标准5.内部沟通与交流6.采取行动并及时反馈信息制定具体实施的推进方案优化关键业务流程调整实施方案提供反馈信息自上而下就标杆超越的实施进行沟通讨论并适时调整绩效标准确认各层级的绩效标准找出绩效水平的差距所在分析差距产生原因设计标杆超越的绩效标准持续循环的标杆超越​基于标杆超越的绩效评估体系全面了解企业现状根据企业实施标杆超28（三）360度绩效评估（360degreefeedback）法员工的绩效不只是由他的直接上级予以评估，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评估优点：比较公平公正；有利部门间沟通；较易开展工作缺点：增加了系统的复杂性；可能产生相互冲突；需培训才能使系统有效​（三）360度绩效评估（360degreefeedbac29360度绩效评估表举例（GE研发中心）项目评估评定标准上级同级下级其他工作目标清楚理解研发中心的工作目标以身作则，致力于研发中心的工作目标随外部环境变化，及时完善公司的工作目标以顾客为中心以顾客满意为工作的最先考虑发展业务之间、功能之间、团队之间的相互关系以最快的速度满足顾客的需要团队工作迅速实施加以改进的好的工作方法发挥作为一名团队成员的积极作用热情支持团队成员，对团队的错误承担责任自信承认自己的力量和局限，境况不佳时也能坚定信心公开诚实地和大家一起探讨问题，易于接受新思想沟通本着公开、坦率、清晰、全面及持续的态度沟通发展技能和团队成员一起分享知识和专业技能确定富有挑战性的目标，提高水平和开发新技能​360度绩效评估表举例（GE研发中心）项目评估评定标准上级同30（四）关键绩效指标（Keyperformanceindex，KPI）法关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评估提供基础性数据​（四）关键绩效指标（Keyperformanceinde31基于KPI的绩效评估体系和传统绩效评估体系的区别基于KPI的绩效评估体系传统绩效评估体系假设前提假定人们会采取行动努力达到预先确定的目标假定人们不会主动采取行动、也不清楚应采取什么行动以实现目标评估的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计与运用源于控制的意图，也为更有效地控制个人的行为服务指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的讥笑与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产生来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务指标和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评估，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩​基于KPI的绩效评估体系和传统绩效评估体系的区别基于KPI的32KPI体系的设计1.确定工作产出2.建立评估指标明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重4.审核KPI指标3.设定评估标准指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息设定基准标准与卓越标准确定由谁来进行评估明确如何对各项标准进行评估针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则设计评估指标为各项评估指标划分权重KPI指标体系​KPI体系的设计1.确定2.建立明确组织目4.审核3.设定指33（五）平衡计分卡（Balancedscorecard，BSC）平衡计分卡的概念是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标使绩效评估成为企业战略管理的组成部分​（五）平衡计分卡（Balancedscorecard，B34平衡计分卡的核心思想公司愿景战略目标目标导向动力推进企业价值实现因果链财务绩效角度目标评估指标我们在股东眼里应该是怎样的？客户价值角度目标评估指标我们在客户眼里应该是怎样的？内部运营角度目标评估指标我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？学习与成长角度目标评估指标我们必须怎样不断创新和提高？​平衡计分卡的核心思想公司愿景目标导向动力推进企业价值财务绩效35以财务绩效为角度树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现企业目标的观念以销售额、利润额、投资回报率、经济增加值、成本降低率和现金流等为基本衡量指标根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量指标以客户价值为角度树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标​以财务绩效为角度​36以内部运营为角度树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念以客户需求和股东偏好为依据保持内部业务流程和管理流程的顺畅明确竞争优势和发展方向充分有效地运用内部资源以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标​以内部运营为角度​37以学习成长为角度树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念把员工技能、技术结构和企业文化等作为决定因素不断提高员工的知识技能提高信息技术水平、改善信息系统创建良好的企业文化以员工培训的投资和时间、信息传递的及时性、员工提建议的数量、核心员工保持率、员工流动率、员工满意度、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标​以学习成长为角度​38平衡计分卡的平衡作用内外部之间的平衡把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习创新等无形资产衡量指标既有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标​平衡计分卡的平衡作用​39成果与驱动因素之间的平衡既有利润、市场占有率等评估成果的指标又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致成果出现的驱动因素评估指标主客观衡量之间的平衡既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标长短期目标的平衡既包括利润等短期评估指标又有客户满意度、员工培训成本和次数等长期评估指标​成果与驱动因素之间的平衡​40平衡计分卡和关键绩效指标法的比较对比要素平衡计分卡（BSC）关键绩效指标法（KPI）管理趋势管理思想全方位、立体评估若干关键成功因素评估应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围相对独立对业务的影响团队、成员、顾客、供应商重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标，分层单独制定从战略目标起自上而下评估指标数每个组织15—20个5—8个操作难易难难制作方法战略目标—多角度—KPI鱼骨图—关键成功因素—KPI结果特性对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易使工作不全面对绩效的影响保持长期绩效，不偏倚对工作主要方面有进展​平衡计分卡和关键绩效指标法的比较对比要素平衡计分卡（BSC）41平衡计分卡的基本结构关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效客户价值内部运营学习成长​平衡计分卡的基本结构关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标42平衡计分卡举例关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效50%确保收入增长销售额40%财务部20%利润增长率20%财务部10%加强费用控制成本降低率率40%财务部、生产部20%客户价值20%提高市场份额市场占有率50%营销部10%提高客户满意度客户保持率25%营销部5%客户获得率25%营销部5%内部运营20%确保正常生产合同完成率40%生产部、营销部8%合格品率20%生产部4%加强新产品开发力度新产品投产率30%生产部、研发部6%设备更新投资额10%生产部、研发部2%学习成长10%确保组织健康员工满意度35%人力资源部3.5%核心员工保持率35%人力资源部3.5%发展员工能力员工培训投资额15%人力资源部1.5%人均培训时间15%人力资源部1.5%​平衡计分卡举例关键绩效区域一级工作目标关键绩效指标二级计算方43个人级的平衡计分卡关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展​个人级的平衡计分卡关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二44飞鹰公司的绩效评估工作存在什么问题？罗译名在飞鹰航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责一定范围内的客户销售和服务。罗译名手下的10名主任中资历最老的是李钢量。他只念过一年大专，后来就进了飞鹰，从厨房代班长干起，三年多前当上了供应站主任。

近一年的接触，罗译名了解了李钢量的长处和缺点。李钢量很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户三年来没一个转向飞鹰的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。再则，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗译名表功。他给罗译名打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗译名感到很讨厌，过去共过事的人没一个是这样的。由于业务扩展，已盛传要给罗译名添一名副手。李钢量已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗译名觉得李钢量若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格大悬殊；再说，李钢量的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终绩效评估要到了。公正地讲，李钢量这一年的工作总的来说，是干得挺不错的。飞鹰的年度绩效评估表总体评分是10级制，10分是最优；7～9分属良；5～6分中等；3～4分是较差；1～2分最差。罗译名不知道该评李钢量几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，为了讨回公道还会和他争吵。

​飞鹰公司的绩效评估工作存在什么问题？​45李钢量自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪放，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗译名谈过几次后，他就知道罗译名讨厌他事无巨细，老打电话表功，不过他还是想让罗译名知道自己干的每项成绩。他也知道罗译名对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负过程中的又一台阶而已。

考虑再三后，罗译名给李钢量绩效评估总体分评了个6分。他觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。他知道这分数远低于李钢量的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。所以，他开始考虑给李钢量各评估维度的分项分数，并准备跟李钢量面谈，向他传达所给的绩效评估结果。

思考题：

（1）罗译名对李钢量的绩效评估合理吗？李钢量不服气有令人信服的理由吗？

（2）你认为，本案例中飞鹰公司的绩效评估制度有什么问题？应该做哪些改进？

​李钢量自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立46摩托罗拉是如何进行绩效评估的？

摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣及工作重点之间发现最佳的契合点。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会评估员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使绩效评估达到360度的平衡。

有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况:一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名的人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。

​摩托罗拉是如何进行绩效评估的？​47摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据成绩报告单的情况，公司年底决定员工个人薪水涨幅，也根据绩效晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔管理者，一般比较集中的时间是每年二三月份，公司挑选出管理精英，送到总部去评估学习，到五六月份会定下管理者。如果员工对评估有不公平之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会由自已的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。

评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点:第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。

思考题：

（1）摩托罗拉的绩效评估有哪些特点？

（2）摩托罗拉的绩效评估制度对我国企业有什么借鉴意义？

​摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度48演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！49周明捷该如何对下属进行绩效评估？周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。快到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。周明捷决定尽可能地帮助吴月玲，借考评给吴月玲找点钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每一项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。郑田，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。周明捷略加思索，在郑田的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。​周明捷该如何对下属进行绩效评估？​50王源，前一段时间，由于王源所学专业不太对口，周明捷曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与王源解除合同。为此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一种负罪感。周明捷很清楚，如果现在给王源的评价差一些，王源必被“炒鲍鱼”。周明捷想，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。赵朴高，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。小钱，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对身外之物的看法和反应。不多时，周明捷已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。思考题：（1）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？（2）你认为，如何做才能避免周明捷存在的问题？​王源，前一段时间，由于王源所学专51第七章员工绩效评估

第一节员工绩效评估的目的和原则​第七章员工绩效评估

第一节员工绩效评估的目的52一、员工绩效评估和管理的涵义绩效（Performance）是员工在被评估期间全部工作活动的结果、行为、能力等在一定环境中表现的程度和效果绩效评估（Performanceappraisal）又称绩效考核，是指按照预先确定的标准和程序，采用科学方法，评定员工的任务完成情况、职责履行程度和发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程绩效管理（Performancemanagement）是为实现预定目标，对工作全过程的控制和评估。它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺​一、员工绩效评估和管理的涵义绩效（Performance）是53绩效管理和绩效考核的比较过程的完整性侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期​绩效管理和绩效考核的比较过程的完整性侧重点主体和对象的地位出54绩效管理的目的管理方面发展方面促成以绩效为导向的企业文化节约管理者的时间成本帮助实现战略目标和工作目标评价目标完成情况明确工作效果好坏提升企业核心能力为人力资源规划、人员甄选、员工调整、培训开发、生涯管理、薪酬管理、劳动关系管理等提供依据明确工作目标的效价和期望概率激励提高自身绩效，开发自身潜力提供表达愿望和期望的机会了解自身的优缺点及其能力明确改进的方向和措施确定培训需求并实施​绩效管理的目的管理方面发展方面促成以绩效为导向的企业文化明确55绩效管理的流程制定目标绩效改进计划在职辅导评估与反馈​绩效管理的流程制定目标绩效改进计划在职辅导评估与反馈​56二、员工绩效评估的目的（一）为制定人力资源规划提供依据（二）为薪酬调整提供依据（三）为激励和奖惩提供依据（四）为员工培训和职业管理提供依据（五）为员工调整提供依据（六）为组织和员工的沟通提供渠道​二、员工绩效评估的目的（一）为制定人力资源规划提供依据​57三、员工绩效评估的原则

（一）公开透明公开评估目标、标准、方法、过程、结果（二）客观公正建立科学的评估指标体系和标准、评估方法科学适用、程序民主（三）多层次、多渠道、全方位包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评和客户评价等方面（四）经常化、制度化能全面反映员工绩效，发挥评估的各项功能​三、员工绩效评估的原则（一）公开透明​58四、员工绩效评估的主体（一）直接上级最有发言权，是最主要的评估者优点：具有权威性；是发现下级想法和潜力的良好机会缺点：下级心理负担较重；不能保证公平性；会沦为单向沟通（二）同级同事对评估对象最熟悉，了解最透彻优点：能实事求是，则最为可信缺点：易搀杂个人交情；会出现利益之争​四、员工绩效评估的主体（一）直接上级​59（三）评估对象自身自己最了解自己优点：不会感到压力；能增强参与意识；改进绩效的措施可操作性强缺点：倾向于高估绩效；不适用于作为薪酬、晋升等方面的评判标准（四）下级有利于倡导公开民主的组织文化优点：有助于提高管理能力和改进领导方式；能制约独裁武断的倾向缺点：会夸大优点，隐匿不满；不重视下级的意见；不全面了解上级​（三）评估对象自身​60（五）外部专家有专门技术与经验，来自组织外部，没有利益纠葛，比较受欢迎优点：容易做到客观公正；比较规范；节省时间缺点：对本组织的情况不可能很熟悉；成本较高（六）客户是组织外部人员，有利于评估的公正优点：促使重视公众形象；强化客户满意度为导向的理念缺点：没有统一标准；操作有难度​（五）外部专家​61第二节员工绩效评估的程序

​第二节员工绩效评估的程序​62一、制定绩效评估计划必须事先制定计划，在明确评价目的的前提下，根据目的的要求选择评估的对象、内容和时间等目的不同，其对象和范围也不同目的对象不同，其评估重点也不同目的、对象和内容不同，其评估时间也不同​一、制定绩效评估计划必须事先制定计划，在明确评价目的的前提下63二、确定评估的标准和方法

（一）确定绩效评估的标准绩效评估标准的类型绝对标准。是指以以某种客观现实为依据，不以人的意志为转移的标准。绝对标准有业绩标准、行为标准和任职资格标准三类相对标准。是指将员工和员工之间进行相互比较，每个员工既是被比较的对象，又是比较的标准​二、确定评估的标准和方法（一）确定绩效评估的标准​64绩效指标的要求要求正确做法错误做法S具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境的指标M可度量的Measurable数量化的行为化的数据和信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得A可实现的Attainable付出努力可以实现在适度的时限内时限过高或过低的目标期间过长R现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察的T有时现的Timebound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念​绩效指标的要求要求正确做法错误做法S具体的切中目标抽象的M可65评估指标样本数量质量成本时限每月、季度顾客的数量每周、月处理的项目（报表、表格）数量每月、每季度处理的（诸如咨询、投诉）事件数量每月、年顾客投诉的数量（在具体项目中）员工参与的百分比每月、季度由于旷工而消耗的劳动时间（部门、计划等的）差错率每季度、年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比率员工流失的比率重复检测的百分比返工（或废品）百分比故障或停工时间的百分比供货及时率与预算偏差百分比预算外的生产开支比上期节省金额完成单位工作的时数单位产品的成本投资回报率毛利率错过截止期的百分比或数量铃响三声之内回复电话的百分比或数量完成工作的天数月或季度末还需工作的天数每月/季度某一类事件的发生频率商品周转天数商品配送天数​评估指标样本数量质量成本时限每月、季度顾客的数量（部门、计划66（二）选择绩效评估的方法绩效评估方法很多，应根据具体的评估要求有选择地运用，也可同时采用多种方法​（二）选择绩效评估的方法​67三、收集数据

四、分析评估

五、绩效评估反馈

是指将评估的情况反馈给评估对象一般有两种形式：绩效评估意见认可；绩效评估面谈绩效评估面谈的技巧对事不对人点出差距找出原因落实行动计划​三、收集数据

四、分析评估

五、绩效评估反馈是指将评估的情68六、评估结果的运用

运用评估结果可以为人力资源管理的各项活动提供依据可以加强组织与员工之间的沟通，发现组织存在的问题评估结果运用示例​六、评估结果的运用运用评估结果​69骨干型核心型僵化型问题型低高高发展潜力工作绩效四种绩效类型员工分类图​骨干型核心型僵化型问题型低高高发展潜力工作绩效四种绩效类型员70三、员工绩效评估方法的发展

（一）目标管理（Managementbyobjections）目标是对工作成果的期望，是组织使命的具体化，是衡量活动有效行的标准目标管理是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，进而决定各级的分解目标，并把这些目标作为评估每个部门和个人绩效的标准绩效目标的设定​三、员工绩效评估方法的发展（一）目标管理（Manageme71目标管理法的实施程序1.绩效目标设定2.确定目标达成的时间框架3.实际绩效水平与绩效目标相比较4.设定新的绩效目标明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标上下级共同确定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识发现异常绩效水平并分析原因上下级就绩效改进达成共识制定解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认根据组织战略及考核结果调整绩目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识​目标管理法的实施程序1.绩效目标2.确定目标3.实际绩效4.72目标体系董事会总经理部门经理主管员工公司战略年度经营计划公司年度经营目标部门目标部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标​目标体系董事会总经理部门经理主管员73设定目标的方法组织架构岗位描述上级目标职责、任务当期工作重点特定对象绩效目标数值/衡量方法范围性质内容优先顺序​设定目标的方法组织架构上级目标职责、任务特定对象数值/衡74绩效目标的达成上级传达绩效目标下属起草目标草案下属目标确定双方达成共识上级审阅并反馈意见下属修改目标草案沟通​绩效目标的达成上级传达下属起草下属目标双方达成上级审阅下属修75（二）标杆（Benchmarks）超越组织将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行比较，分析基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定组织的关键业绩标准及绩效改进的最优策略标杆是指最佳实践或最优标准在全行业甚至在全球视野上寻找基准是一种直接是、片段式的、渐进的管理方法注重比较和衡量​（二）标杆（Benchmarks）超越​76基于标杆超越的绩效评估体系全面了解企业现状审视企业战略及策略绘制流程图，分析诊断关键业务流程找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标）根据企业实施标杆超越的具体目标：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆收集标杆数据收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据通过多种途径进行各类数据收集1.发现瓶颈2.选择标杆3.数据收集4.比较与分析确定绩效标准5.内部沟通与交流6.采取行动并及时反馈信息制定具体实施的推进方案优化关键业务流程调整实施方案提供反馈信息自上而下就标杆超越的实施进行沟通讨论并适时调整绩效标准确认各层级的绩效标准找出绩效水平的差距所在分析差距产生原因设计标杆超越的绩效标准持续循环的标杆超越​基于标杆超越的绩效评估体系全面了解企业现状根据企业实施标杆超77（三）360度绩效评估（360degreefeedback）法员工的绩效不只是由他的直接上级予以评估，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评估优点：比较公平公正；有利部门间沟通；较易开展工作缺点：增加了系统的复杂性；可能产生相互冲突；需培训才能使系统有效​（三）360度绩效评估（360degreefeedbac78360度绩效评估表举例（GE研发中心）项目评估评定标准上级同级下级其他工作目标清楚理解研发中心的工作目标以身作则，致力于研发中心的工作目标随外部环境变化，及时完善公司的工作目标以顾客为中心以顾客满意为工作的最先考虑发展业务之间、功能之间、团队之间的相互关系以最快的速度满足顾客的需要团队工作迅速实施加以改进的好的工作方法发挥作为一名团队成员的积极作用热情支持团队成员，对团队的错误承担责任自信承认自己的力量和局限，境况不佳时也能坚定信心公开诚实地和大家一起探讨问题，易于接受新思想沟通本着公开、坦率、清晰、全面及持续的态度沟通发展技能和团队成员一起分享知识和专业技能确定富有挑战性的目标，提高水平和开发新技能​360度绩效评估表举例（GE研发中心）项目评估评定标准上级同79（四）关键绩效指标（Keyperformanceindex，KPI）法关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评估提供基础性数据​（四）关键绩效指标（Keyperformanceinde80基于KPI的绩效评估体系和传统绩效评估体系的区别基于KPI的绩效评估体系传统绩效评估体系假设前提假定人们会采取行动努力达到预先确定的目标假定人们不会主动采取行动、也不清楚应采取什么行动以实现目标评估的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计与运用源于控制的意图，也为更有效地控制个人的行为服务指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的讥笑与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产生来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务指标和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评估，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩​基于KPI的绩效评估体系和传统绩效评估体系的区别基于KPI的81KPI体系的设计1.确定工作产出2.建立评估指标明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重4.审核KPI指标3.设定评估标准指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息设定基准标准与卓越标准确定由谁来进行评估明确如何对各项标准进行评估针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则设计评估指标为各项评估指标划分权重KPI指标体系​KPI体系的设计1.确定2.建立明确组织目4.审核3.设定指82（五）平衡计分卡（Balancedscorecard，BSC）平衡计分卡的概念是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标使绩效评估成为企业战略管理的组成部分​（五）平衡计分卡（Balancedscorecard，B83平衡计分卡的核心思想公司愿景战略目标目标导向动力推进企业价值实现因果链财务绩效角度目标评估指标我们在股东眼里应该是怎样的？客户价值角度目标评估指标我们在客户眼里应该是怎样的？内部运营角度目标评估指标我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？学习与成长角度目标评估指标我们必须怎样不断创新和提高？​平衡计分卡的核心思想公司愿景目标导向动力推进企业价值财务绩效84以财务绩效为角度树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现企业目标的观念以销售额、利润额、投资回报率、经济增加值、成本降低率和现金流等为基本衡量指标根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量指标以客户价值为角度树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标​以财务绩效为角度​85以内部运营为角度树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念以客户需求和股东偏好为依据保持内部业务流程和管理流程的顺畅明确竞争优势和发展方向充分有效地运用内部资源以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标​以内部运营为角度​86以学习成长为角度树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念把员工技能、技术结构和企业文化等作为决定因素不断提高员工的知识技能提高信息技术水平、改善信息系统创建良好的企业文化以员工培训的投资和时间、信息传递的及时性、员工提建议的数量、核心员工保持率、员工流动率、员工满意度、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标​以学习成长为角度​87平衡计分卡的平衡作用内外部之间的平衡把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习创新等无形资产衡量指标既有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标​平衡计分卡的平衡作用​88成果与驱动因素之间的平衡既有利润、市场占有率等评估成果的指标又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致成果出现的驱动因素评估指标主客观衡量之间的平衡既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标长短期目标的平衡既包括利润等短期评估指标又有客户满意度、员工培训成本和次数等长期评估指标​成果与驱动因素之间的平衡​89平衡计分卡和关键绩效指标法的比较对比要素平衡计分卡（BSC）关键绩效指标法（KPI）管理趋势管理思想全方位、立体评估若干关键成功因素评估应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围相对独立对业务的影响团队、成员、顾客、供应商重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标，分层单独制定从战略目标起自上而下评估指标数每个组织15—20个5—8个操作难易难难制作方法战略目标—多角度—KPI鱼骨图—关键成功因素—KPI结果特性对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易使工作不全面对绩效的影响保持长期绩效，不偏倚对工作主要方面有进展​平衡计分卡和关键绩效指标法的比较对比要素平衡计分卡（BSC）90平衡计分卡的基本结构关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效客户价值内部运营学习成长​平衡计分卡的基本结构关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标91平衡计分卡举例关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效50%确保收入增长销售额40%财务部20%利润增长率20%财务部10%加强费用控制成本降低率率40%财务部、生产部20%客户价值20%提高市场份额市场占有率50%营销部10%提高客户满意度客户保持率25%营销部5%客户获得率25%营销部5%内部运营20%确保正常生产合同完成率40%生产部、营销部8%合格品率20%生产部4%加强新产品开发力度新产品投产率30%生产部、研发部6%设备更新投资额10%生产部、研发部2%学习成长10%确保组织健康员工满意度35%人力资源部3.5%核心员工保持率35%人力资源部3.5%发展员工能力员工培训投资额15%人力资源部1.5%人均培训时间15%人力资源部1.5%​平衡计分卡举例关键绩效区域一级工作目标关键绩效指标二级计算方92个人级的平衡计分卡关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展​个人级的平衡计分卡关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二93飞鹰公司的绩效评估工作存在什么问题？罗译名在飞鹰航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主