山东移动客户服务中心服务流程管理规范

客户服务热线服务流程管理规范山东移动客户服务二中心服务流程管理规范（V3.1）山东移动客户服务二中心二○一一年八月

PAGE44目录TOC\h\z\t"二级,2,一级,1,三级,3"前言 3第1章概述 31.1总体说明 31.2原则和目标 41.3概念定义 51.3.1什么是流程 51.3.2流程的分类及原则 51.3.3流程管理的定义 7第2章服务流程的设计规范 72.1服务流程分类方法与标准 72.2服务流程接触点梳理规范 72.2.1服务流程接触点定义 82.2.2接触点设计原则 82.2.3接触点管理方法 82.2.4接触点的查找方法 11第3章服务流程的管理规范 223.1服务流程的支撑管理 223.1.1组织设置 223.1.2职责分工 223.2服务流程的测量分析 253.2.1流程监控规范 253.2.2数据分析与流程监控性能评估 303.2.3服务流程的改进优化 37第4章服务流程系统操作平台 384.1流程查询系统操作平台 384.2流程监控系统操作平台 404.3流程报表系统操作平台 42附：名词解释 45附件1：服务流程管理经验及服务流程案例 45附件2：服务流程汇编 45HYPERLINK附件3：服务流程现场检查模板…………45文档修订历史版本修订日期修订内容修订原因修订人V1.12009-12-1创建根据各类业务规范及工作流程建立统一的管理标准魏晓艳V2.12010-3-30修订根据集团对呼叫中心的运营管理规范中对流程管理的要求进行细化添加魏晓艳V3.12011-8-15修订结合组巡相关细则添加梳理部分管理点魏晓艳山东移动客户服务二中心服务流程管理规范PAGE45前言本规范主要用于指导呼叫中心开展服务流程管理工作。本规范主要包括以下几方面内容：本规范的附录为参考性附录。本规范由中国移动通信集团山东有限公司客户服务二中心运营管理部提出并归口。本规范由客户服务二中心运营管理部负责解释本规范起草单位：本规范主要起草人：第1章概述1.1总体说明省公司在2008年对开展以客户为导向的服务工作流程建设工作进行了统一部署，同时省公司08年专文下发《关于在全网建立以客户为导向的服务工作流程的通知》（中移有限通[2007]51号）深入推进各省公司开展工作以投诉电子工作流为切入点，我省已在个别领域开展了（内部）服务工作流程建设需将经验运用到其他领域的相关工作。客户是企业的生命线，作为公司的服务窗口，10086服务热线，其服务水平将关系到企业在客户心中的形象。因此，不断提升服务水平是我们的首要目标。山东移动于2007年底完成山东17地市热线的集中运营，客服二中心服务于省内东部9地市，客户总量2800余万，月均承担来话量1200万。10086服务热线做为最广泛接触客户的窗口，集中后的客服中心面临地市业务混接，服务和业务接触点庞杂的情况，在业务高速发展的情况下，如何提供准确、统一的服务是热线面临的重要问题之一。为保证在短时间内客服代表可以从庞杂的业务接触点中向客户输出准确的业务服务信息，并形成以客户为导向的服务工作内部协作流程，避免因内部信息繁杂而导致向客户提供迟缓错误的业务信息，公司2010年在服务规范优化的基础上编写了《热线服务流程精益化管理规范》，本规范试用于不同行业的呼叫中心使用，具有较强的可复制性，中心内部应以本规范为指导，进行热线服务流程规范化的学习与实施。本规范重点对服务流程的设计规范、管理规范、操作规范等内容作出了规定。1.2原则和目标1、对服务接触点进行管理，避免管理盲点。客户服务中心的客户服务质量决定于客户和客户服务中心每一次接触时的服务质量，我们将客户通过某一渠道（如电话、互联网、短信、自助等）办理一项业务（如入网、交费、咨询等）的机会称为一个接触点。管理方式从以往分业务种类进行管理转变为对接触点的管理，有效的避免了管理盲点的存在。2、率先设计并建立服务流程地图。为实现每个服务接触点都有唯一的服务流程与之对应，我们以业务为纵坐标，渠道为横坐标建立“业务－渠道交叉矩阵”，即流程地图，通过流程地图实现了每个接触点与服务流程的映射关系，同时根据渠道标识、品牌标识和业务编码对每个接触点进行编码。3、确立多纬度服务流程监控及测量机制，填补指标管理体系空白。从服务流程的设计和监控规范入手，确立四项监控规范制度，即：实地运用测量机制、运用轨迹测量机制、组织符合度测量机制及流程规范率测量机制，通过对流程的监控，确立了流程执行规范性的标杆值，填补了指标管理体系中关于流程执行方面的空白。4、建立了以客户满意为导向的流程优化机制。通过流程穿越和每月对流程的监控，以客户感知为依据对服务流程实行动态优化，确保了热线服务满足客户期望。1.3概念定义1.3.1什么是流程流程，其实就是“工作流转的过程”的缩写，是一种或一组活动，这些活利用一个或多个输入要素，对其进行转换并使其增值，向客户提供一种或多种产出。每一种业务都由一系列流程构成。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。ISO9000对流程的定义：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程6要素：流程的输入资源、活动、活动关系、输出结果、客户、价值。1.3.2流程的分类及原则流程分为面向客户的关键流程和面向服务流程的关键支撑流程，即服务流程和支撑管理流程两类。热线服务中心将与客户发生直接接触的服务流程称为关键的服务流程，与客户发生间接接触的流程称为支撑管理流程。服务流程主要是针对一线面向客户提供各类服务的界面来制定，通过流程的制定既保证服务过程、客户体验的一致性，同时能够有效控制处理时长等员工效率指标，从而确保服务水平等绩效目标的达成。服务流程倾向于提供隐形的、不易储存的产出，我们称之为服务。他是一个完整流程的概念，它指客户和公司接触提出服务请求开始，直到服务请求被满足的一个完整过程。服务流程的显著特性为：此过程直接和客户相关。服务流程又可根据实现的渠道或提供的服务内容进行再次分类，如根据渠道的种类可分为电话服务流程、互联网服务流程等；根据提供的服务内容可分为：受理类服务流程、查询类服务流程等。我中心根据热线为客户提供服务的内容，将服务流程分为：业务受理类、查询类、核对类、咨询类、投诉类。管理流程为了确保关键流程实施的有效性，从员工的培训、业务监控流程（质量监控）及现场管理规范等，为确保员工服务质量提供基础和保障。它有两个特征：1、管理流程中不直接接触客户；2、非为客户提供服务的过程，包含质量管理、知识管理、现场管理等多方面的非直接为客户提供服务的流程。管理流程分为：质量管理流程、知识管理流程、现场管理流程、系统管理流程、专席管理流程、指标管理流程。服务流程与管理流程的另一个重要区别是同客户接触的程度。服务流程有较高的客户接触度。客户在流程中可能像在超级市场购物那样扮演关主动的角色，或者像在医院治疗门诊那样与服务提供者密切接触以对特定的服务要求进行沟通。管理流程客户则接触较少，而将与客户的主要接触机会留给前台服务人员。如营业厅前台服务人员或热线前台服务人员等。1.3.3流程管理的定义流程管理是以一种以规范化地构造卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法，即流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法。流程管理的核心是流程，构造卓越业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。流程管理是呼叫中心所有关键工作的中心点。高效流程的设计、优化、运用和评估改进对服务质量、运营效率和效果、服务成本以及整体绩效提升等方面都起着至关重要的作用。第2章服务流程的设计规范2.1服务流程分类方法与标准服务流程指与客户直接接触的流程称为服务流程，主要分为四部分，即：业务受理流程、查询及核对流程、咨询流程及投诉流程。热线前台工作人员可通过服务流程的每个进程说明根据客户需求进行实际操作，为客户提供优质服务。服务流程的服务标准与管理流程的准标有所不同，服务流程的标准起于客户的需求，终于客户的满意。2.2服务流程接触点梳理规范客户服务中心的客户服务质量决定于客户和客户服务中心每一次接触时的服务质量，即客户服务的整体服务质量决定于客户服务中心和客户之间每一个接触点上的服务质量，因此，必须对公司和客户之间的所有接触点进行管理，才能保证实现全面的服务管理，避免管理“盲点”的存在。2.2.1服务流程接触点定义客户通过某一渠道（如电话、互联网、短信、自助等）办理一项业务（如业务开通、业务查询、咨询等）的机会称为一个接触点。按照目前客服二中心职责，涉及客户电话呼入、IVR自助及互联网三个渠道。客户和客户服务中心发生接触的两个条件Ⅰ.（经过）渠道；Ⅱ.（办理）业务。2.2.2接触点设计原则服务流程的接触点为单一业务与单一渠道的交叉点，所以在服务流程接触点设计时需遵循以下设计原则具备单一的业务咨询、受理、查询、核对及投诉等业务信息。具备单一的客户渠道，例如，客户身份、客户品牌及客户归属等服务信息。具单一的客户环境，例如，本网客户、他网客户等。2.2.3接触点管理方法接触点管理又称接触管理，是指企业决定在什么时间(When)、什么地点(Where)、如何接触(How,包括采取什么接触点、何种方式)与客户或潜在客户进行接触,并达成预期沟通目标,以及围绕客户接触过程与接触结果处理所展开的管理工作。客户接触点管理的核心是客服中心如何在正确的接触点以正确的方式向正确的客户提供正确的产品和服务。客户接触对服务流程来讲，好的流程设计首先需且主要取决于客户接触的类型和数量。客户接触度（customercontact）是指在服务流程中客户通过不同的形式进行参与并接受个人关注的程度。与此相反，对设计流程来说，客户则很可能是流程本身的一部分。图2.1给出了客户接触点的几个维度。而且即使子流程也可以在某些维度上取值高，而在另外一些维度上取值低。图2.1虽然仅表示了客户接触点的两种极端情况，但是却真实地代表了一个连续体。因此，五种维度中的每一种都可以有许多不同的取值，只有将所有这些维度的取值都结合在一起时，才可以准确度量客户接触的种类和程度。例如，客户可能并不直接到达现场，但可以通过主动参与流程而仍然具有高接触度，比如eBay(世界最大的网上交易平台)以及其他形式的不用面对面接触而进行的互联网交互作用。第一个维度考虑客户是否直接出现在流程现场。第二个维度考虑服务中的处理对象。第一种是对人进行处理的服务，涉及到对客户本人进行的显性活动。其服务是直接向人提供的，而不是为人提供的，因此要求客户本人直接在流程现场出现。此时客户成为流程中的一部分，使服务的生产与消费同步进行。第二种是对物进行处理的服务。多为通过服务平台或系统进行处理常为系统支撑流程。第四个维度是流程所提供的对个人关注的程度。例如个性化的服务流程针对个人高端客户或热点业务办理的个人客户进行标准化的流程服务。客户接触度的最后一个维度是在接触中所使用的方法。高接触度的流程会使用面对面接触或电话接触，以确保更加清楚地确定客户的需求和服务的交付方式。低接触度的流程则才用普通过方式来交付服务，例如，IVR自助方式、短信下发方式、网上营业厅方式等。接触度矩阵客户接触度矩阵如图2.2所示，该矩阵将客户接触度、服务设计套餐及流程的要素结合在一起，使所要提供的服务与服务的交付流程同步。该矩阵是进行流程评价和流程改进的出发点。客户接触与服务设计，矩阵的横向维度从客户接触、服务设计以及竞争优先级的角度表示所提供的服务。其中关键的竞争优先级是要有多大的客户化程度。矩阵的左侧代表高客户接触度和高度化的服务。客户更可能来电并进行主动接触，其竞争优先级要求更高的客户化程度。这种性况下流程对客户是可见的，客户会受到更多的个人关注。矩阵右侧代表低客户接触度、被动参与、较少个性化关注，是客户不可见的流程。流程复杂度、多样性及流向，客户接触度矩阵的纵向维度涉及到流程本身的三个特征：（1）复杂度；（2）多样性（3）流向。可以根据这三个维度对第一个流程进行分析。2.2.4接触点的查找方法根据服务的定义和接触点的定义，每一个接触点上应该对应一个服务流程，服务流程的数量应该等于服务接触点的数量，因此，可以通过上面的业务－渠道交叉矩阵来查找服务流程，业务－渠道交叉矩阵就是一个流程地图，通过它可以发现客户服务中心应该具有的所有服务流程。如图2.3所示所有的接触必须通过服务渠道进行，且所有的接触必须办理业务（含咨询、投诉等业务）。因此，建立业务-渠道交叉矩阵，通过业务-渠道交叉矩阵来找出客服中心和客户之间的所有接触点。图2.3服务流程查找地图客服中心开放的业务种类包含：受理类业务，如开户、停/复机、选择套餐等；查询类业务，如话费查询、清单查询、套餐查询等；核对类业务；咨询类业务；投诉类业务等。客服二中心服务渠道有以下类型：电话人工服务IVR自助互联网如图2.3所示接触点编号规则为接触点编号＝渠道标识＋品牌标识＋业务编码。渠道标识如下：A：表示电话人工服务B：表示IVR自助C：表示互联网品牌标识如下A：表示全球通B：表示动感地带C：表示神州行D：表示地方品牌E：表示TD业务编码业务编码采用4位数字的形式，如“WXYZ”，其中：第一位W代表业务的种类，业务种类的编码如下：1：表示受理类业务2：表示查询类业务3：表示核对类业务4：表示咨询类业务5：表示投诉类业务第二、三位XYZ代表具体业务编号2.3服务流程设计与优化原则服务流程设计与优化的目的是为了固化经验，统一服务过程，衔接服务环节，提高运营效率，保证服务标准。优化服务流程布局（图2.4中的第5步）是流程设计与改进和一个重要方面，布局将流程的其他决策表现为可见的物理形式，将流程图和能力规划转变为物质设施。1、服务标准的制定：根据公司服务策略，明确客户服务中心所应达到的服务质量标准，为服务流程设计提供依据；为流程实施提供目标；为流程控制、审核与改进提供标准。客户中心服务标准的制定考虑如下因素：国家法律法规，如《中华人民共和国电信管理条例》；公司战略；品牌战略；竞争者的服务质量水平；客户需求与期望服务成本技术2、山东移动客服中心服务质量标准客户满意度：高于竞争对手8个百分点；服务水平：符合《中国移动通信集团公司品牌客户服务标准》及我省相关客户服务标准。3、服务流程设计与优化应考虑以下因素：服务质量标准提供的业务种类服务渠道技术流程管理方法（如：服务质量指标的测量与监控手段）4、服务流程设计的指导原则：服务流程必须是一个完整流程（开始于客户需求的提出，结束于客户需求被满足）；服务流程的执行效果可以被测量和监控，并制定流程的KPI指标（该KPI指标必须体现完整流程的服务指标）；服务流程设计必须具备清晰的输入和输出（输入指客户需求；输出指向客户提供的服务）；具备明确的信息流规范，明确的信息来源和去向；服务流程必须具备明确的步骤，及每个步骤的责任岗位和处理要求，如时限、质量等；服务流程应充分地描述有关流程跨部门的协调及结果；所有的服务流程都应以书面形式进行明确，具体内容应包括：流程名称、流程编号、关键输入、关键输出、适用范围、责任人、流程图、流程KPI、流程说明；说明部分应针对流程中的每一步骤进行说明，明确每一步骤的责任岗位、工作（处理）要求等。服务流程布局规划布局规划（layoutplanning）涉及一个机构中各种流程所需的服务活动中心实际安排的决策。服务活动中心可以是需要占用的空间的任何东西：一个人或一群人、一个客户接待座席、一台机器、一个工作平台或一个服务部门等。布局规划的目标是使客户、人员、设备、最有效地运作。一个管理者在做出有关实际安排的决策之前，必须对下述四个方面进行考虑：1、布局应包括哪些服务活动中心？活动中心应该反映流程决策并使其产生效率最大。例如，客户拨打热线咨询业务时，如何在最短的时间内提供最准确的服务信息给他们。2、每个中心要多大的空间和容量？空间的不足会降低服务效率、影响员工的日常生活，甚至产生安全隐患。而过多的空间是一种浪费，会降低服务效率。3、怎样配置每一个中心的空间？空间的总量、空间的形态以及中心里的组成部分都是相互关联的。4、每个服务活动中心应该安排在什么地方？位置能对服务效率产生重大影响。例如，那些必须频繁的与客户进行核实确认，那些需要向客户必须进行复述等。无论流程布局设计是针对一个新建流程还是对原有布局流程进行修改，流程布局设计包括以下三个基本步骤：收集信息、绘制流程方块图、设计详细布局内容。第1步：收集信息将所需要设计或修改的因素进行收集并进行数据评估。第2步：绘制流程方块图根据收集来的信息进行流程方块图定位，定位方块图的属性，例如，操作类流程方块图、服务类流程方块图或支撑类流程方块图等。第3步：设计详细布局内容结合信息收集后的症结和方块图的定性对所要设计或修改的流程布局进行细化及说明。制图工具的说明流程图（flowchart）对经过一个流程各环节的信息、客户、设备平台或操作进程的流向进行描述。流程图没有精确的格式，常常用线框表示（在线框内标有简要的步骤说明），并用线段和箭头表示流程的顺序。尽管有一些其他形状可以用来表示不同步骤之间的区别，但矩形是最常用的线框符号。如图2.5所示在流程制图工作中常用来表示流程的各类进程。流程图展示热线客服中心涉及的服务流程主要包括与业务相关的呼入管理、专席管理等，与业务支撑相关的知识管理、业务流程管理等，与运营管理相关的人力资源管理规划、质检管理、报表管理、满意度管理等，整体框架示意图（如图2.5）1、投诉预警流程流程说明：1：服务投诉预警规范1.0号键受理的客户投诉中，有关服务类的投诉，各分中心品质室投诉处理员在提取投诉信息后，按照分中心“投诉处理流程”正常处理，但如在处理过程中有一定难度，或者通过分中心主任仍无法解决的投诉，需作为投诉预警信息上报。2.客户未升级投诉，但已经通过其他渠道派发或生成电子流工单下派至分中心，分中心投诉处理员在处理过程中发现处理难度非常大，并通过分中心主任层级处理后客户升级投诉意向仍比较明显，此类投诉可作为预警信息上报。3.上报预警信息内容需包含客户投诉手机号码、归属区县、客户反映问题，目前查证处理情况、客户不满意点以及有何处理难度等基本信息，详见附件“投诉预警信息表格”。2：服务投诉预警处理时限因预警投诉实际上是分中心品质室在处理过程中上报至申告受理中心，且多半为未结办工单，需要申告中心给予指导意见，因此整个上报过程与处理过程应该是同步进行的，故同样需要注重上报及处理时限，保证在尽短时间内结办工单。1.投诉处理员确定客户投诉属于预警投诉范围后，需30在分钟内形成“投诉预警信息”，由品质经理上报至申告受理中心。2.申告受理中心相关接口人在1小时内审核预警信息，如不符合相关要求立即写明意见，并于30分钟内予以退回。如符合相关要求上报至申告受理中心主任。退回至分中心的预警信息，分中心需在30分钟之内重新审核上报。3.申告受理中心主任需在3小时内对当天上报的预警投诉给予指导意见，并由接口人填写指导意见30分钟内反馈至分中心，以便未结办工单的继续处理。无法直接给出指导意见的需上报运营管理部，由运营管理部给出指导意见。4.各分中心在接到反馈意见后，需在6小时内再次与客户沟通，并尽量保证客户满意，如客户不满意，需一天一预警，一天一处理。注：因预警信息工单多为比较敏感的客户反映的难以处理的问题，因此，投诉处理员处理预警投诉时，允许在接到预警投诉指导意见后72小时内结办工单，超出72小时未结办暂按不满意结办，但需详细注明客户不满原因，以便后期继续跟进。5.预警投诉处理时间分配表过程生成预提交警投诉信息申诉中心提取预警信息申诉中心回退分中心再次处理申诉中心提交至中心主任申诉中心主任给予指导意见反馈指导意见分中心处理预警投诉结办预警投诉时间30分钟1小时30分钟24小时1小时3小时30分钟1天1处理72小时第3章服务流程的管理规范3.1服务流程的支撑管理3.1.1组织设置明确热线服务中心中参与流程管理的人员及其相互间的关系以及职责划分，以保证流程管理工作顺利执行是做好服务程支撑管理的目的。流程管理过程中应参与的人员有：运营部经理、副经理、运营部流程管理员、流程梳理小组、话务中心主任、话务中心品质经理、话务中心热线经理、副经理、值班长、投诉处理员客户服务代表等。3.1.2职责分工运营部经理、副经理负责流程目标实现方案的制定和流程管理相关协调工作。运营部流程管理员根据中心流程目标实现方案、服务标准，组织流程梳理小组对中心运营管理各项流程进行设计，与各分中心讨论明确后下发各项流程并组织培训。组织流程梳理小组每月不定期对各分中心流程执行情况进行抽测检查，根据抽测情况进行及时调整，以保证服务准确性、规范性及客户问题的满意解决。每月收集各分中心流程监控信息，分析所有流程KPI实现情况，对不达标的服务流程进行分析和改进。组织流程梳理小组每半年对各项运营管理流程进行梳理。每一年对各项流程进行全面审核，以发现流程设计缺陷或优化提升空间。流程梳理小组，根据中心流程目标实现方案、服务标准，梳理各项服务流程，并对中心运营管理各项流程进行设计。每月不定期对各分中心流程执行情况进行抽测检查，根据抽测情况进行及时调整，以保证服务准确性、规范性及客户问题的满意解决。每半年对各项运营管理流程进行梳理。每一年对各项流程进行审核。话务中心主任主要负责对分中心各项流程的执行落实进行全面监督，落实管理流程的逐级监督考核制度的执行。话务中心品质经理负责分中心各项服务流程的控制工作，跟踪各项服务流程KPI的实际运营情况，及时更新服务流程运行质量监控表，并报送运营部流程管理员。执行并监督班组成员遵循中心下发的各项流程指导工作，为客户提供优质服务。话务中心热线经理执行分中心现场管理流程，分中心话务量的预测，合理安排客服代表班次，做好现场调度，保证接通率的顺利完成及班次的合理性话务中心热线副经理执行并帮助各组成员做好流程运作中各项指标的完成工作，确保各项流程的稳定实施。分中心培训师执行及负责分中心信息报送流程、分中心在职及新客服代表进行培训流程。分中心综合办事员执行并负责分中心后勤保障方面流程，如岗位考勤、考核管理流程、分中心物品领用、发放和管理流程、分中心的工号管理流程等。分中心投诉处理员严格执行分中心客服代表投诉处理流程，做好此项流程的指标完成，及执行中问题的反馈工作。客服代表按照中心相关流程要求，积极开展各项流程的实施工作，提高服务技能、服务效率，提升客户满意度。3.2服务流程的测量分析3.2.1流程监控规范总则根据《客服中心运营管理规范》及《多媒体呼叫中心业务规范》的相关要求，对于已使用的各类服务流程，需严格按照流程管理中的相关要求定期对各类服务流程进行多方面的控制与监控评估工作，确保各项服务流程的顺利实施，使其服务质量趋于稳步提升。监控项目如图3.1所示服流监控项目共有七项，通过不同的纬度对服务流程的运作流向进行监控。电话拨测流程规范7序号12电话拨测流程规范7序号123456流程文档管理监控项目流程宣贯实地运用运用轨迹流程执行度组织符合度监控方式申诉中心服务投诉数据采集现场访谈现场测量系统数据彩集中心质检提供报告分析数据现场检查图3.1流程监控项目图3.1流程监控项目监控具体内容（一）流程宣贯流程宣贯分两部分组成：1、公司通过下发OA文件形式对流程进行宣贯；2、各部室、分中心及专席组织人员进行现场学习贯彻。公司定期对已修订的相关服务流程进行OA文件的下发启用，各部室负责人，对流程的启用做知晓及监督工作。同时各部室、分中心及专席的相关责任人，需在发文后的72小时内对流程的表述、认识及启用，组织人员进行学习贯彻。流程管理组将在公司发文后的第7个工作日对流程宣贯、培训及是否明确流程责任人等情况，进行现场访谈，访谈目标为当班的客服代表后台管理人员及专席人员等，访谈率为≥5%。流程责任人认定标准：1、实际工作中精通公司各类业务活动及公司相关业务规定；2、具备一定决策权，可及时将发现的流程问题进行反馈；3、有较强的质检工作经验，对业务及服务问题敏感度高。（二）实地运用流程实地运用是指，对流程贯彻后是否能在规定的时间内，启用相关流程，并对已启用的流程进行现场运用的时效性进行测量跟踪的监控。监控方式分为：话务旁听、录音抽检、实地计时操作等。流程管理组对流程实地运用情况定期进行实地测量，具体测量数值及范围包括：1、话务旁听跟踪时间≥24小时/月；2、录音抽检跟踪≥500条/月；3、实地操作计时≥48小时/月。（三）运用轨迹流程运用轨迹是指，在客服代表为客户提供客户服务完毕后的，相关服务工作记录，如通过咨询、受理、查询、核对及投诉等方式为客户提供信息服务的相关时间数据依据及操作轨迹等。流程小组定期对上述类型的运用轨迹，通过话务报表系统、BOSS查询系统及投诉提单系统等多种查询方式对各项服务流程进行抽检监控，具体抽检比例及范围包括：1、每月通过话务报表系统采集二周以上的话务指标，对涉及流程运用的相关话务指标进行分析，分析主要内容为流程执行前的话务指标变化情况。2、通过BOSS查询系统，对分中心已受理成功的移动业务进行流程稽核，抽检稽核数量≥500条/月。3、通过投诉提单系统，对分中心已提交成功的客户投诉工单进行抽检稽核，稽核数量≥500条/月。（四）流程执行度流程执行度，指流程下发启用后，各话务中心及专席人员对流程运用的比例。客服二中心，中心质检组在每期中心质检报告中，对涉及已下发的服务流程未执行的情况进行通报，同时流程管理组会对已通报的未执行的相关流程做出流程未使用分析。（五）组织符合度（服务流程评估）流程组织符合度，指在服务流程设计过程中与实际工作相符合的程度。流程管理组定期将客户投诉、客户不满意录音、客户咨询等三个纬度进行总结，同时根据流程设计原则及流程与实际工作的符合程度进行考量评估，对空白流程进行补充，对需修改的流程在发现问题后的3个工作日内重新讨论设计补充。对于因流程问题所引发的服务投诉，流程管理组需100%对已实施的流程进行分析评估。（六）流程文档管理各部、室、分中心及专席人员，需将所下的各项流程进行电子文档及书面文档的统一管理，并制定专人对流程文档进行管理。流程小组不定期对流程文档保存进行检查，检查率≥2次/月。（七）流程规范率流程规范率，指在流程启用后员工对流程的运用及操作的熟知度、统一性的比例。流程规范率＝所抽测流程答复正确的数量/所抽测流程的合计数量*100%流程小组每月11日至25日对客服中心已启用的服务流程进行流程电话拨测，每期抽测流程条数应≥已启用服务流程的35%。抽测流程的标准根据当前话务咨询、受理、核对及投诉热点问题进行排名，由高到低进行流程抽测，抽测结果将通过《客服中心流程质量监控表》体现。分中心及专席流程抽测评判标准：1、将在流程执行中高于流程目标的数据，在《客服中心流程质量监控表》中标为“绿色”。在规定抽测流程条数下客服代表均按服务流程各环节进行答复的，且服务意识较好的，可在《客服中心流程质量监控表》中标为“绿色”。2、将在流程执行中已达到流程目标的数据，在《客服中心流程质量监控表》中标为“红色”。在规定抽测流程条数下客服代表均按服务流程各环节进行答复的，且服务意识欠佳的，在《客服中心流程质量监控表》中标为“红色”。3、将在流程执行中未达至流程标准的数据在《客服中心流程质量监控表》中标为“黄色”。在规定抽测流程条数下客服代表未按服务流程各环节进行答复的，需在《客服中心流程质量监控表》中标为“黄色”。客服中心流程质量监控评判标准：1、流程管理组在对各分中心及专席人员进行流程抽测时，监控表中均显示“绿色”标示的，流程管理组将对客服中心流程整体执行情况判定为“绿色”即高于所设计流程运行的标准。2、流程管理组在对各分中心及专席人员进行流程抽测时监控表中有一项显示“红色”且其它抽测结果显示“绿色”，则流程管理组对客服中心流程整体执行情况判定为“红色”即流程执行情况已达到流程执行标准。3、流程管理组在对各分中心及专席人员进行流程抽测时监控表中有一项显示“黄色”其它抽测结果显示“绿色”或“红色”，则流程管理组对客服中心流程整体执行情况判定为“黄色”即流程执行情况未达到流程标准的要求。监控范围针对客服中心服务流程所涉及的各岗位均在流程监控范围内，本监控规范不涉及生产部门外的其它职能部门。监控目的《山东移动客户服务中心服务流程监控规范》下发使用的目的是规范各服务流程正确、及时、有效的运用到生产一线中的监控过程。从而可提高客服代表咨询、查询、核对及受理业务的工作效率，降低人工差错率，提高客户满意度，避免客户升级投诉。3.2.2数据分析与流程监控性能评估数据分析工作服务流程的数据分析工作是多样化多纬度的分析所得来的一个特定指标的衡定标准，根据服务流程的特性目前才用六种数据分析方式对服务流程是否有效进行数据分析。即：检查表、直方图和柱状图、排列图、散点图、因果图、图表。这些工作可帮助分析人员识别在某个性能差距背后的根本原因。这些方法中有许多最初是什对质量提出的，但也同样适用于所有的服务流程性能评估。检查表通过使用检查表来收集数据通常是指标分析中的第一步。所谓检查表是用来记录与某种性能相关的服务特征出现频次的表格。这些特征可以在连续的尺度上测量（如从1-5打分的客户满意度），或者进行是或否的选择（如客户投诉、业务差错、员工服务态度差）。直方图和梯状图用检查表得到的数据通常可以用直方图和柱状图简洁而清楚的表示出来。直方图对连续尺度度量的数据进行总汇，给出一些质量特征的频次分布和离散和程度。通常在直方图中标出数据的平均值。柱状图是一系列代表在是或否基础上测得的数据特征出现频次的柱子。柱子的高度表示所观察的某个特定的质量特征出现的次数。排列图当管理人员发现了几种需要处理的流程问题时，就必须决定哪个问题是首先应该解决的。精确的百分比视具体情况而有所不同，但必定是由于少数因素而导致了大多数的性能差距。少量关键因素可以用排列图（也称帕累托图）识别出来，这是一种沿横轴根据因素出现频次按降次（与直方图相同），右边纵轴表示频次的累积面分比。用累积频率曲线可以识别出需要立即引起管理者注意的少数几个关键因素。图3.2是柱状图，图3.3是排列图。这此图将数据表示出来，说明哪种投诉是最主要的（关键的少数）。图3.2是柱状图，图3.3是排列图。这此图将数据表示出来，说明哪种投诉是最主要的（关键的少数）。决策点主管和所有员工都很清楚，纠正了哪些投诉问题就可以解决因员工服务问题而引发的服务投诉。首先通过培训员工、再增加一些业务的解释口径及操作流程来固化易解释错误的业务，同时在固化流程的同时通过实地测量找出解释问题的捷径来提高受理时间。将问题流程进行优化，将问题口径进行删除。排列图表示，如果这两个问题得到纠正，就可以平息近60%以上的客户投诉。散点图有时管理人员怀疑但不能肯定某个因素正在引起特定的质量问题。所谓散点图，是由两个变量画一个点，以观察这两个变量是否相关，可以用来确认或否定这种怀疑。因果图流程分析的一个重要方面是将指标与对服务或服务产品特定属性值产生影响的输入、方法和流程步骤联系起来。一种识别需要更正的设计问题的方法是绘制出在关键性能问题与其潜在原因之间建立联系的因果图。图表图表以各种图形方式表示数据，如线图和饼图。线图按顺序用线段将据点连接起来，突出数据所表现的趋势。数据挖掘改进质量优化流程的每一种工具干都可以独立使用，但结合在一起使用时作用最大。在解决质量流程问题时，管理人员需对数据进行过滤和筛选以查清涉及的问题，并推断其原因。过一个过程称为数据挖掘。例3.2中说明如何将质量改进工具用于数据挖掘中，从而达到流程的优化及建立，提高质量指标的稳定性。例3.2客户满意度下降的原因识别例3.2客户满意度下降的原因识别满意度下降的问题，管理人员想识别出哪一种服务缺陷是最主要的，并找出导致缺陷产生的问题。解：图3.4给出了几中质量改进工具的顺序应用。第1步：根据近期质量监控显示有诸多问题影响满意度上升现以检查表方式进行展现。第2步：根据检查表数据画出排列图，指出答复不圆满的问题点问题缺陷的37.50%居诸多问题的首位。所以客理人员决定进一步深入研究此类问题。第3步：分析答复不圆满的因果图确