案例江铃福特供应链改进课件

案例：江铃福特供应链改进

福特成立于1903，是世界第二大汽车公司，居世界500强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂，产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌：福特、水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。全球员工37万。

福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公司20%的注册股份，后于2000年增购到30%。福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运作，1998年3月全顺车全面上市。案例：江铃福特供应链改进福特成立于1903，是世界1合作前的江铃汽车供应链状况公司目标:以产定销职能部门各自为战市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅数据不及时，不准确资金短缺，三角债1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业合作前的江铃汽车供应链状况2据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆采购部做好了全年采购单并直接向有关供应商发出全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2万6千辆卡车全部生产完毕销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖金公司所属的运输公司根据销售部的信息将车运送给客户财务部门收到销售部门转来的销售款，支付零部件供应商据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆315、1997年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出现销售问题江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金15、1997年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出418、至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事19、市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不上。同时不清楚到底卖了多少车市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压18、至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事522、公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不考虑仓储积压费用23、运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，是否按时送到也不重要，只要把车送出去就可以了24、质量管理工作仅限于事后把关，以抽样检验的方式防止缺陷产品流入市场25、供应商数量较多，良莠不齐22、公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不6结果生产成本增加各部门互相推卸责任，生产效率低整车和零部件库存积压，资金周转困难赢利无望质量不稳定供应商、员工和客户不满意结果7请应用供应链管理思想，分析江铃在与福特汽车合作前存在哪些问题？这些问题如何在合作后应用JIT思想进行改进？请应用供应链管理思想，分析江铃在与福特汽车合作前存在哪些问题8诊断与下药病症一：病变现象－－产需脱节生产目标－－完成上级指令，同时不低于同行业产量水平市场目标－－以产定销（先生产出目标产量再说，至于产品种类和数量是不是市场需要的并不要紧）病症二：病变现象－－没有全局观职能部门－－利益目标不一致，强调单赢（生产部门、销售部门、运输部门）诊断与下药病症一：病症二：9病症三：病变现象－－低效的生产系统生产方式－－传统的“总动员式生产方式”（前8个月生产完全年的任务产量，然后生产系统歇菜）生产计划－－刚性计划，缺乏变通生产系统－－刚性有余，柔性不足,产品单一病症四：病变现象－－信息渠道堵塞收集手段－－半原始状态（笔、纸+电话+传真）信息来源－－混乱（计划赶不上变化，变化赶不上电话）信息归属－－私有化（不共享，不交流）病症三：病症四：10病症五：病变现象－－未建立成本控制中心三角债－－三角形最稳定，但收不回债却很无奈（反映了市场主体间的关系并不是很融洽）资金链－－极其脆弱，销售回款是唯一资金来源，回款不稳定，影响了物料供给的稳定，进而影响了生产成本－－没有成本控制，利润被“成本黑洞”吞噬病症六：病变现象－－质量无保障质量－－企业的生命线。缺少质量保证，就如同没有保险的攀岩病症五：病症六：11病症七：病变现象－－缺乏供应商管理供应商---良莠不齐，坏的供应商不仅仅降低的是原料质量，更是造成供应链生产系统中断，市场声誉下降，成本上升，竞争力削弱的罪魁。病症八：病变现象－－缺乏协同意识销售—设计—生产—计划—采购--财务各环节的作业开展未建立起服务与被服务的关系，典型的推式作业方式病症七：12药方一、外科手术脑部手术－－思想转变（存货不是财富而是包袱；时间可以变成金钱；客户的需求比领导的要求更重要；和谐发展才是硬道理（共赢）；市场奶酪是创造出来的而不是等来的；企业不是全能超人，什么都可以做得出色；考虑一个月的市场需求比一年的市场需求更有意义；……）药方13身体器官手术－－组织变革（撤销仓储部、运输部、销售部，增加信息部、关系管理部）业务流程变革（推式流程转变为拉式流程）生产线柔性化（多条生产线（全顺系列商用车、JMC轻卡系列、匹卡系列、陆风SUV越野车系列），专业化生产）信息渠道归一化，信息手段现代化不合格的供应商要撤换非核心业务剥离（运输、仓储、销售、售后均可以外包）身体器官手术－－14二、内科治疗药物调理－－机制建设（信息共享机制、协同计划机制、联合库存管理机制、激励机制（新）、质量保障机制、供应商合作机制、供应商选择机制、技术集成机制、……）二、内科治疗15目标作国际汽车界的“刘翔”－－有我有我中国强目标16案例：江铃福特供应链改进

福特成立于1903，是世界第二大汽车公司，居世界500强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂，产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌：福特、水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。全球员工37万。

福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公司20%的注册股份，后于2000年增购到30%。福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运作，1998年3月全顺车全面上市。案例：江铃福特供应链改进福特成立于1903，是世界17合作前的江铃汽车供应链状况公司目标:以产定销职能部门各自为战市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅数据不及时，不准确资金短缺，三角债1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业合作前的江铃汽车供应链状况18据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆采购部做好了全年采购单并直接向有关供应商发出全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2万6千辆卡车全部生产完毕销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖金公司所属的运输公司根据销售部的信息将车运送给客户财务部门收到销售部门转来的销售款，支付零部件供应商据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆1915、1997年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出现销售问题江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金15、1997年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出2018、至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事19、市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不上。同时不清楚到底卖了多少车市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压18、至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事2122、公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不考虑仓储积压费用23、运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，是否按时送到也不重要，只要把车送出去就可以了24、质量管理工作仅限于事后把关，以抽样检验的方式防止缺陷产品流入市场25、供应商数量较多，良莠不齐22、公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不22结果生产成本增加各部门互相推卸责任，生产效率低整车和零部件库存积压，资金周转困难赢利无望质量不稳定供应商、员工和客户不满意结果23请应用供应链管理思想，分析江铃在与福特汽车合作前存在哪些问题？这些问题如何在合作后应用JIT思想进行改进？请应用供应链管理思想，分析江铃在与福特汽车合作前存在哪些问题24诊断与下药病症一：病变现象－－产需脱节生产目标－－完成上级指令，同时不低于同行业产量水平市场目标－－以产定销（先生产出目标产量再说，至于产品种类和数量是不是市场需要的并不要紧）病症二：病变现象－－没有全局观职能部门－－利益目标不一致，强调单赢（生产部门、销售部门、运输部门）诊断与下药病症一：病症二：25病症三：病变现象－－低效的生产系统生产方式－－传统的“总动员式生产方式”（前8个月生产完全年的任务产量，然后生产系统歇菜）生产计划－－刚性计划，缺乏变通生产系统－－刚性有余，柔性不足,产品单一病症四：病变现象－－信息渠道堵塞收集手段－－半原始状态（笔、纸+电话+传真）信息来源－－混乱（计划赶不上变化，变化赶不上电话）信息归属－－私有化（不共享，不交流）病症三：病症四：26病症五：病变现象－－未建立成本控制中心三角债－－三角形最稳定，但收不回债却很无奈（反映了市场主体间的关系并不是很融洽）资金链－－极其脆弱，销售回款是唯一资金来源，回款不稳定，影响了物料供给的稳定，进而影响了生产成本－－没有成本控制，利润被“成本黑洞”吞噬病症六：病变现象－－质量无保障质量－－企业的生命线。缺少质量保证，就如同没有保险的攀岩病症五：病症六：27病症七：病变现象－－缺乏供应商管理供应商---良莠不齐，坏的供应商不仅仅降低的是原料质量，更是造成供应链生产系统中断，市场声誉下降，成本上升，竞争力削弱的罪魁。病症八：病变现象－－缺乏协同意识销售—设计—生产—计划—采购--财务各环节的作业开展未建立起服务与被服务的关系，典型的推式作业方式病症七：28药方一、外科手术脑部手术－－思想转变（存货不是财富而是包袱；时间可以变成金钱；客户的需求比领导的要求更重要；和谐发展才是硬道理（共赢）；市场奶酪是创造出来的而不是等来的；企业不是全能超人，什么都可以做得出色；考虑一个月的市场需求比一年的市场需求更有意义；……）药方29身体器官手术－－组织变革（撤销仓储部、运输部、销售部，增加信息部、关系管理部）