现代成本管理会计

第三章战略成本管理会计研究战略成本管理会计是适应战略管理需要达成竞争战略优势，将成本管理会计导入战略管理循环的功能延伸而形成的一种新型会计。战略成本管理会计是现代成本管理会计体系的重要组成部分，是成本管理会计在战略管理领域的具体应用和延深。学习本章，要求了解战略成本管理会计的形成及其重要意义，掌握战略成本管理会计的基本理论和方法，构建战略成本管理会计的基本框架。第一节战略成本管理会计的基本概念第二节战略成本管理会计理论结构第三节战略成本管理会计的一般框架第四节战略成本管理会计的发展趋势

复习思考题

参考文献TheEnd第一节战略成本管理会计的

基本概念一、战略成本管理会计的形成与发展二、战略成本管理会计的特点三、战略成本管理会计的含义四、战略成本管理会计的主要内容Return一、战略成本管理会计的形成与发展（一）战略成本管理会计是为了适应战略管理的需要而产生的一个新的成本管理会计领域外部环境变化竞争加剧战略管理战略成本管理信息（二）信息技术的进步为战略成本管理会计的发展提供了技术条件战略成本管理会计所需的战略管理信息是多维的，它是跨越历史，现在和未来；就会计主体而论，它涉及会计主体及其竞争对手的内外部会计信息；既有财务信息，也有非财务信息。电脑化的信息系统——以较低成本及时提供战略管理所需的信息（三）从成本管理会计到战略成本管理会计是成本管理会计方法发展的历史趋势高新技术的发展激烈的国际化市场竞争传统的成本管理会计不适应战略成本管理会计Return二、战略成本管理会计的特点长期性——立足取得长久的竞争优势全局性——以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围外延性——以外部环境为着眼点灵活性——灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点提供了更多的非财务信息Return三、战略成本管理会计的含义（一）战略成本管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果（二）战略成本管理会计的实施有利于加强和改善企业经营管理（三）是建立和完善现代成本管理会计体系，加强企业成本管理的必然要求（四）有利于更新企业成本管理会计的观念（五）有利于改进和完善企业业绩评价体系Return四、战略成本管理会计的主要内容（一）企业自我评估（二）价值链分析行业价值链分析——行业价值链中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性企业内部价值链分析——消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件竞争对手价值链分析——测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手（三）战战略定位位分析战略定位位是指在在赖以生生存的市市场上如如何选择择竞争武武器以对对抗竞争争者。采用何种竞争战略成本领先战略差异化战略集中型战略（四）成成本动因因分析成本动因因是引起起成本发发生的原原因。结构性成成本动因因——规规模、范范围、经经验、技技术、复复杂性执行性成成本动因因——参参与、全全面质量量管理、、能力利利用、厂厂房布局局规划、、产品结结构、联联系Return第二节战战略略成本管管理会计计理理论论结构一、战略成本本管理会会计的基基本概念念二、战略成本本管理会会计理论论结构三、战略成本本管理会会计基础础理论四、战略成本本管理会会计基本本理论Return一、战略略成本管管理会计计的基本本概念战略成本本管理会会计是服服务于战战略管理理的会计计信息系系统，即即服务于于战略比比较、选选择和和和战略决决策的一一种新型型会计，，它是成成本管理理会计向向战略管管理领域域的延伸伸和渗透透。即会会计人员员运用专专门方法法，为企企业提供供自身和和外部市市场及竞竞争者的的信息，，通过分分析、比比较和选选择，帮帮助企业业管理当当局制定定实施战战略计划划以取得得竞争优优势的手手段。战略成本本管理会会计是现现代成本本管理会会计的一一个分支支，是对对传统成成本管理理会计的的发展和和观念的的更新。。Return二、战略略成本管管理会计计理论结结构（一）构构建原则则总体性原原则———总体上上确立应应包括哪哪些要素素，划分分哪些层层次，逻逻辑起点点是什么么，各层层次之间间的关系系如何。。超前性和和务实性性相结合合原则———要有有前瞻性性，又不不能脱离离会计实实践历史性与与动态性性相结合合原则———继承承和发展展逻辑性原原则———内在逻逻辑一致致性（二）构构建理论论结构的的方法·归纳法法·演绎法法·实证法法（三）构构建理论论结构的的逻辑起起点会计目标标（四）理理论框架架体系提出要求战略成本管理会计目标战略成本管理会计对象战略成本管理会计假设战略成本管理会计本性战略成本管理会计要素战略成本管理会计原则战略成本管理会计方法体系战略成本管理会计实务战略成本管理会计环境Return三、战略略成本管管理会计计基础理理论（一）管管理学管理学派派把改进进企业管管理者的的管理实实务作为为其目标标。他们们关心的的是企业业管理者者现在所所面临的的问题。。改变现现行管理理状况，，满足企企业管理理者解决决问题的的需要是是管理学学派发展展的动力力，实务务中新问问题的出出现是进进一步研研究的出出发点。。竞争优势战略管理战略成本管理会计（二）经经济学经济学———信息息经济学学——代代理理论论（三）行行为学它系统地地调查人人们如何何对管理理会计技技术作出出反应。。Return四、战略成本本管理会计基基本理论（一）战略成成本管理会计计的目标基本目标———企业的终极极目标，获得得长期的竞争争优势，谋求求企业持久的的生存和发展展具体目标———为企业战略略管理提供信信息支持。（二）基本假假设会计主体假设设持续经营假设设灵活分期假设设多种计量单位位假设成本效益最大大化假设（三）战略成成本管理对象象企业战略管理理所涉及的经经济事项和价价值运动。（四）战略成成本管理会计计要素战略规划战略决策战略控制战略业绩评价价（五）战略成成本管理会计计基础原则相关性重要性一贯性可理解性及时性适应性可预警性（六）战略成成本管理会计计本质——信息系统统Return第三节战战略成本管理理会计的的一般般框架一、战略成本管理理会计应用的的环境二、战略成本动因因分析及其应应用三、价值链分析及及其应用四、战略定位分析析与应用案例Return一、战略成本本管理会计应应用的环境（一）顾客化化生产和弹性性制造系统（二）以CAD为核心的的技术信息系系统Return二、战略成本本动因分析及及其应用（一）结构性性成本动因决定企业基础础经济结构的的成本动因。。结构性成本本动因具有以以下特点：（1）这些因因素的形成常常需较长时间间，而且一经经确定是往往往很难变动，，因此对企业业成本的影响响将是持久的的和深远的。。（2）这些因因素往往发生生在生产之前前，其支出属属资本性支出出，构成了以以后生产产品品的约束成本本。（3）这些因因素既决定了了企业的产品品成本，也会会对企业的产产品质量、人人力资源、财财务、生产经经营等方面产产生极其重要要的影响，并并最终决定了了企业的竞争争态势。1．经济规模2．整合程度3．学习与学习习的溢出4．地理位置（二）执行性性成本动因它是决定企业业作业程序的的成本动因。。具有以下特特点：①与结构性成成本动因相比比，执行性成成本动因属中中观成本动因因，即这些成成本动因是在在结构性成本本动因决定以以后才成立的的成本动因。。②非量化的成成本动因。③这些成本动动因因企业而而异，并无固固定的因素。。④其形成与改改变均需较长长时间。1．生产能力力运用模式。。通过固定成成本影响企业业的成本水平平。2．联系（1）企业内内部联系（2）垂直联联系3．时机选择择。企业掌握握时机的能力力。Return三、价值链分分析及其应用用（一）价值键键分析的方法法与步骤1．确认企业业价值链并把把成本、收入入和资产分配配给价值作业业。2．找出统驭驭每个价值链链作业的成本本动因。3．确定是通通过比竞争对对手更好地控控制成本动因因，还是通过过重新配置价价值链来创造造可持续性竞竞争优势。（二）价值链链分析的内容容与实例1．行业价值值链G竞争者树木种植树木砍伐纸浆创造纸张制造纸盒等纸用品制造纸用品批发及零售消费者F竞争者E竞争者D竞争者C竞争者B竞争者A竞争者表3—1纸纸业产品品行业价值链链2．企业内部部价值链分析析一般作业的主主要价值活动动包括新产品品开发、产品品设计、原料料购买、生产产制造、仓储储运输、销售售与顾客服务务。新产品研发产品与程序设设计购买原材料生产制度与包包装仓储运输销售及顾客服服务表3-2制制造业之内内部价值链3．竞争对手手分析（1）通过分分析，找出对对成本形成影影响大的因素素（2）消除成成本平均化作作用（3）模拟竞竞争对手的成成本表3-3人人民捷运公公司与联合航航空公司价值链分分析（资料来原：：ShankandGovindarajan1992a）广告及公关卖票订位及咨咨询机场票务及划划位、收行李李行李托运处理理飞机航班安排排及飞机折旧旧成本飞行驾驶活动动飞行途中机内内顾客服务$1000$100090001320049006700156004700116001500$28000$41500人民快递航空空公司每一万英里每个座位成本本联合航空公司司每一万英里每个座位成本本航空公司价值值链作业活动机门登机作业业及下机作业业（三）价值链链分析与传统统成本分析的的区别（见下页）传统成本分析战略价值链分析分析重点内部外部采用观点增值观点从原料到最后消费者的整个相连作业，即价值链观点成本动因概念成本动因单调，成本只是产量的函数，经常只在整个公司水平分配·多成本动因·结构性成本动因·执行性成本动因成本遏制哲学通过责任中心和产品成本问题达到成本的减少·成本遏制是管制这些价值作业成本动因的函数·利用与供应商的价值链·利用与顾客的价值链·利用公司内部的加工链战略决策的视点没有明显的战略决策观点·在单个作业水平确认成本动因，创造竞争优势·每个价值作业，进行自制/外购或前向/后向整合分析·分析指标量化，并评价供应产、买方市场和买方的联结表3-4传传统成本分分析与价值链链分析的区别别Return四、战略定位位分析与应用用（一）战略定定位分析的方方法（二）应用Return案例邯钢的战略成成本管理战略成本管理理是一种全面面性与前瞻性性相结合的新新型成本管理理方法，它是是成本管理与与企业战略结结合的结果。。具体来说，，是指根据企企业所采取的的战略建立相相应的成本模模式的方法，，以获得和保保持企业的竞竞争优势和战战略地位。目目前，我国学学术界对战略略成本管理的的研究着重在在于三个方面面的思维突破破：价值链分分析、战略定定位分析、成成本动因分析析。一、战略定位的选选择二、价值链的开发发三、成本动因的控控制Return一、战略定位位的选择邯钢经验用其其厂长刘汉章章的话来说是是被“逼”出出来的。90年代，钢铁铁企业特别是是地方钢铁企企业，在经历历了十年大发发展之后，企企业的经济效效益出现了大大面积滑坡。。邯钢1990年全年实实现利润仅100.4万万元，人均创创利只有40多元，面临临亏损的边缘缘。而且，企企业内外环境境都非常严峻峻。外部环境对邯邯钢的威胁主主要有：（1）市场的的变化。80年代中后期期，全国钢材材需求大大超超过供给，生生产任何品种种的钢材都不不愁没有市场场。但到了1989-1990年，，形势发生了了变化，出现现了供大于求求的局面，两两年增加社会会钢材库存347万吨。。加上治理整整顿，抽紧银银根，控制固固定资产投资资，1990年钢材消费费量仅5173万吨，退退回到1986年的水平平。（2）竞争加加剧。在国内内，仅在邯钢钢周围的华北北地区，就雄雄踞着安钢（（安阳）、邢邢钢、唐钢、、太钢、首钢钢、济钢、承承钢、包钢等等一大批竞争争对手。在国国际上，由于于西方工业化化国家钢铁生生产能力过剩剩，国际市场场价格下落，，又加剧了出出口竞争。从内部条件上上看，邯钢的的弱点则有：：（1）成本费费用方面，原原材料大幅度度涨价（1990年仅此此一项影响成成本达七八千千万元），而而且，运费等等也在上涨。。（2）由于以以前实行以计计划价格为基基础的经济责责任制，总厂厂亏损分厂却却盈利，因此此，分厂只埋埋头抓生产，，无节能降耗耗、增收节支支的自觉性。。（3）“七五五”期间工程程概算6个亿亿，实际到了了10个亿，，于是借款26项，利息息率最高的达达到35.7%，平均为为18.5%，资产负债债率高达87%，相当高高昂的利息更更使成本雪上上加霜。（4）随着产产销比率的下下降和价格的的降低，使得得邯钢当时生生产的28种种产品中，除除了高线、中中板两种产品品盈利外，其其它全部亏损损，企业面监监难以生存的的危险。在这样的形势势面前，邯钢钢急需制定适适当的竞争战战略。邯钢人人通过以上分分析，认为““邯钢的产品品质量（技术术规范）标准准化，市场弹弹性系数小，，价格基本上上有规可循””，与其他竞竞争对手的产产品在性能上上没有大的差差别，不容易易形成差别化化的竞争优势势，况且钢铁铁市场价格战战频繁，除了了靠降低成本本来取得竞争争优势之外，，别无它途。。因此，在“总总成本领先（（低成本）””和“标新立立异（差别化化）”战略中中，邯钢选择择了前者。后后来的事实证证明，对邯钢钢而言降低成成本的潜力是是很大的，推推行“模拟市市场核算、实实行成本否决决”管理机制制后，企业产产品成本连年年下降，按同同口径计算，，1991年年下降了6.36%，1994年下下降8.9%，1997年下降2.97%，保保持了持久的的低成本优势势。战略定位位的成功选择择，给邯钢带带来了勃勃生生机。Return二、价值链的的开发邯钢在挖潜增增效过程中，，广泛开展了了对企业内部部价值链和上上、下游价值值链的开发。。所谓“模拟市市场核算”，，就是“从产产品市场上被被承认能接受受的价格开始始，一个工序序一个工序剖剖析其潜在效效益，从后向向前核定，直直到原材料采采购。”这里里提出的“一一个工序一个个工序的剖析析”，实际就就是对企业内内部价值链上上各项活动或或作业的剖析析，从而使企企业的成本管管理深入到各各个基本作业业层，挖掘各各作业层的增增值潜力，对对不必要的作作业和完成质质量不佳的作作业进行改进进或否决。例如，第一轧轧钢分厂过去去的吨钢材成成本高，销售售价格也高于于市场流行价价格，产品无无人问津。于于是他们想办办法改进作业业过程，使吨吨钢材成本降降低121元元，增强了市市场竞争力。。在上、下游价价值链的开发发上，邯钢注注意利用联合合发展优势。。例如，为了了解决原料问问题，第一轧轧钢分厂选择择合适的钢锭锭生产厂家签签订长期稳定定的供货合同同，用低于市市场价格的优优惠价格购进进钢锭；为了了解决产品销销路问题，他他们又选择钢钢材用户签订订了长期的加加工合同，生生产出比一般般厂家成材率率高、加工费费用低的紧俏俏钢材。这种种长期的合作作关系，使锭锭、坯、材生生产形成一条条龙，发挥了了联合发展的的整体优势。。另外，邯钢还还尤其重视对对竞争对手价价值链及成本本的分析，其其“总成本领领先”战略从从一开始就是是建立在“知知己知彼”的的基础之上。。他们将竞争争对手的各项项指标同本企企业的指标进进行对比，确确定奋斗目标标。例如，邯钢通通过分析提出出“炼铁学马马钢，炼钢学学安钢，中板板学济钢，轧轧钢学唐钢””的口号，具具体到第二炼炼钢分厂又提提出“主要指指标学安钢，，利用系数学学济钢，超低低头板坯连铸铸机学天钢，，矩形坯学首首钢，方坯学学韶钢，炉龄龄学菜钢”的的行动的口号号，并付诸实实施，收到了了较好的效果果。Return三、成本动因因的控制邯钢的“总成成本领先”战战略得以成功功实施的重要要原因还在于于其对成本动动因特别是战战略性成本动动因的重视和和控制。具体体体现在以下下几个方面：：1．在项目投投资“规模””方面，邯钢钢紧紧围绕节节能降耗、降降低成本的要要求来选项。。并根据量力力而行和“先先进、经济、、实用”的原原则进行控制制，做到不能能控制进度和和投资的项目目坚决不上马马。2．控制垂直直整合的“范范围”。例如如邯钢备件处处坚持凡是自自己能干的、、能省钱的坚坚决不外委的的原则，在备备件消耗上算算经济账，把把原来外委到到三省六厂家家的备件转为为内部制作，，1991年年一年就此约约费用350万元。3．在对“技技术”的选择择上，邯钢围围绕提高产量量、质量和优优化品种结构构对关键工序序、薄弱环节节进行技改，，他们不贪大大求洋，坚持持走“增效一一技改一再增增效一再技改改”的良性循循环发展之路路。4．落实成本本岗位责任，，提高职工对对企业的向心心力。邯钢推推行成本否决决制，使全体体职工拥有了了在自己岗位位上为企业当当家作主的权权利和责任，，把市场压力力和风险变成成对内部各个个环节和每个个职工的压力力和动力，使使“厂兴我荣荣、厂衰我辱辱”的意识进进一步深入人人心，全厂职职工结成了利利益共同体，，围绕着降低低成本、降低低消耗，各个个岗位上的职职工“八仙过过海，各显其其能”。5．“全面质质量管理”方方面，邯钢把把强化质量意意识看作是全全厂性的综合合任务，两个个炼钢分厂、、六个轧钢分分厂和七个职职能处室，各各负其责，通通力合作，强强化质量管理理，增强质量量效益。6．在“生产产能力”利用用方面，为解解决开工不足足问题，第一一轧钢分厂直直接面向市场场找口粮，调调整产品结构构，组织来料料加工，以充充分利用生产产能力，让轧轧机吃饱肚子子。总之，邯钢正正是在激烈的的市场竞争中中制定了正确确的企业竞争争战略，加强强了企业战略略成本管理，，才使之能够够在激烈的市市场竞争中取取得并保持竞竞争优势，脱脱颖而出，创创造了我国冶冶金行业的一一流佳绩。而而目前，我国国很多企业还还缺乏从战略略高度全局性性、决策性地地考虑成本管管理问题的意意识。邯钢的经验给给了我们启示示：如果我们们的企业能及及时转变思路路，汲取先进进的成本管理理模式和方法法的精华，将将成本管理与与企业战略相相结合，必将将使我国企业业的整体管理理水平得到较较大提高。Return第四节战战略成本管理理会计的的发展展趋势一、竞争战略略与战略成本本管理会计的的未来发展二、知识经济济与战略成本本管理会计的的未来发展三、全球经济济一体化对战战略成本管理理会计的挑战案例马马伦机械械公司战略成成本管理分析析Return案例马伦机械公司司战略成本管管理分析一、背景资料二、净现值分析三、对案例的进一一步分析四、投资决策分析析程序Return一、背景资料料马伦机械公司司是一家从事事金属加工工工作的公司。。它为周边地地区的石油勘勘探和开采提提供各种机械械金属配件，，其中石油勘勘探用的钻头头是它的主要要产品之一。。巴克尔钻探探公司是它的的一个重要客客户。巴克尔钻探公公司的钻机从从1972年年的17台增增加到1979年的30台（无闲置置钻机），开开发的钻井从从1972年年的679个个增加到1979年的1474个，，1978——1979年年巴克尔钻探探公司每年约约向马伦机械械公司购买8400个钻钻头。1980年初初，马伦机械械公司考虑对对现有的生产产机器设备进进行更新。该该公司现有4台专门为巴巴克尔钻探公公司生产钻头头的大型人工工车床，每个个钻头都要顺顺次经过这4台车床的加加工才能完成成，每台车床床需要一个熟熟练工人进行行操作。如果果用一台自动动机器来取代代现在的4台台车床，这台台新机器只需需要一个熟练练的计算机控控制员进行操操作。现有的4台大大型人工车床床已经使用了了3年，原始始成本总共590000美元。如果果每周工作5天，每天两两班倒，这4台车床每年年可以生产8400个钻钻头，有效使使用年限为15年，每台台车床残值为为5000美美元，4台车车床已提折旧旧114000美元。当当初在购置这这4台车床时时从银行取得得了10年期期10%的贷贷款，现仍有有180000美元未还还。在扣除掉掉拆运成本之之后，这4台台车床现在的的最好售价估估计为240000美元元。车床清理理损失的46%可以作为为纳税扣除项项目。操作作车车床床的的直直接接人人工工工工资资率率是是每每小小时时10美美元元，，但但是是设设备备的的更更新新不不会会改改变变直直接接人人工工的的工工资资率率。。新新型型自自动动机机器器将将会会减减少少占占地地面面积积，，从从而而每每年年减减少少以以占占地地面面积积为为分分配配依依据据的的间间接接费费用用15000美美元元，，但但是是节节约约出出来来的的占占地地面面积积很很难难另另派派他他用用。。新新机机器器每每年年还还将将减减少少20000美美元元的的维维护护费费支支出出，，其其买买价价的的10%可可以以作作为为纳纳税税扣扣除除项项目目。。新机机器器的的购购入入需需要要取取得得14%的的银银行行抵抵押押贷贷款款，，买买价价为为680000美美元元。。该该公公的的财财务务数数据据见见表表3——5、、表表3——6所所示示，，这这些些数数据据在在可可预预期期的的将将来来不不会会有有重重大大变变化化。。表3——51979年年简简化化损损益益表表单位位：：美美元元销售收入5364213销售成本3494941销售和管理费用643706税前利润1225566所得税602851净利润622715表3——61979年年12月月31日日简简化化资资产产负负债债表表单位位：：美美元元现金532122流动负债930327应付账款662107长期应付债券（10%）500000存货1858120实收资本1000000固定资产4389701保留盈余5011723合计7442050合计7442050问题题：：马马伦伦机机械械公公司司是是否否需需要要用用一一台台自自动动机机器器去去替替换换4台台人人工工车车床床？？让让我我们们首首先先从从经经济济上上考考虑虑这这一一问问题题。。Return二、、净净现现值值分分析析在传传统统投投资资决决策策分分析析中中使使用用净净现现值值法法需需要要首首先先明明确确以以下下几几个个问问题题：：1．．相相关关的的时时间间期期限限（（在在本本例例中中为为12年年或或15年年））。。2．．各各时时期期的的现现金金增增量量。。3．．以以占占地地面面积积为为分分配配依依据据的的间间接接费费用用与与决决策策无无关关。。4．．筹筹资资的的贷贷款款条条件件与与决决策策无无关关（（包包括括现现存存的的10%贷贷款款和和购购买买新新设设备备的的14%贷贷款款））。。5．．折折旧旧额额为为纳纳税税可可扣扣除除项项目目。。6．．清清理理旧旧机机器器的的净净利利现现金金流流入入用用于于购购买买新新机机器器。。7．．旧旧机机器器的的清清理理损损失失为为纳纳税税可可抵抵扣扣项项目目。。8．．选选择择计计算算净净现现值值的的折折现现率率。。表3——7购购买买新新机机器器的的现现金金流流量量分分析析单单位位：：美美元元买价68000减：清理旧机器现金流入（240000）账面余额（590000-114000）47600售价240000清理损失236000清理损失46%抵税46%（108600）投资额10%（68000）净买价263400每年节约现金流量工资节约（3人、2班、52周、5天、8小时、10美元/小时）124800占用面积节约（无关成本）0维护费节约20000税前年节约现金流量144800税前年节约现金流量144800折旧额增加量（13000）**应税利润增加量131800减：所得税增量46%（60600）考虑纳税影响后的年节约现金流量84200*四四舍舍五五入入至至百百元元。。**人人工工车车床床年年折折旧旧额额=（（590000－－20000））/15=38000（（美美元元））新机机器器年年折折旧旧额额=（（680000－－68000））/12=51000（（美美元元））折旧旧差差额额=51000－－38000=13000（（美美元元））小结结：：第第0年年（（1980年年初初））现现金金流流出出量量为为263400美美元元。。第第1年年～～第第12年年（（1980——1991年年））年年现现金金流流入入量量为为84200美美元元。。因因为为该该项项目目的的现现金金流流量量为为先先出出后后入入，，不不存存在在再再投投资资现现象象，，所所以以可可以以使使用用内内部部报报酬酬率率IRR进进行行投投资资决决策策。。查查表表可可知知IRR=+32％％。。表3—7显示，，该项目目的内部部报酬率率仍高达达32％％，比公公司贷款款利率14％高高出18个百分分点。从从节约成成本的角角度讲，，购买新新机器不不失为一一个很有有吸引力力的方案案。从对待风风险的态态度看，，马伦机机械公司司的管理理层很有有可能偏偏于保守守：现金金持有量量是销售售收入的的10％（（532122/5364213））；长期期负债仅仅占所有有者权益益的8％％（500000／6011723）；速速动比率率达到1.28（532122＋＋662107）／930327））；大量量堆积存存货，存存货周转转天数为为191天（（1858120/3494941×360）。。如果马马伦机械械公司的的整体经经营管理理方式与与它的财财务管理理风格一一样保守守的话，，那么，，按传统统管理会会计的思思维模式式，面对对如此高高的内部部报酬率率，马伦伦机械公公司将用用自动机机器更新新人工车车床。在使用财财务分析析结果时时，我们们还应注注意其他他因素对对这一分分析的影影响，例例如人工工车床操操作员与与新机器器操作员员的工资资率的可可比性；；维护费费随着新新机器的的使用而而降低的的可能性性；生产产设备的的更新对对马伦机机械公司司与巴克克尔钻探探公司的的关系会会产生何何种影响响；新机机器对产产品质量量的影响响等。总总之，当当传统管管理会计计面对这这种分析析结果时时，往往往认为应应该更新新生产设设备。Return三、对案案例的进进一步分分析尽管财务务分析的的结果很很明显，，但仍有有必要对对它进行行更细致致深深入入地分析析。其中中一个最最大的问问题就是是清理旧旧机器的的现金流流量对财财务结果果的影响响，它将将新机器器的买价价降低了了348600美元（（$240000现金金收入+$108600纳税税影响））。设想一下下，如果果马伦机机械公司司使用的的是已提提完折旧旧，并且且没有残残值的机机器，那那么新机机器的净净买价将将从现在在的263400美元元变为612000美美元（680000－－68000））。同时时，税后后年节约约现金流流量将从从现在的的84200美美元变为为101700美元（（增加的的17500＝＝38000××46%，即旧旧机器折折旧额从从38000美元变变为0对所得得税的影影响）。。此时，，该项目目的内部部报酬率率IRR也从+32％％变为+12％％。由此可见见，这一一项目62.5%[(32%－12%)/32%]的吸吸引力来来自于旧旧机器较较高的账账面余额额。也就就是说，，更新设设备的收收益率有有一半以以上来自自于旧机机器投入入使用3年期间间的低折折旧。对每一个个影响因因素进行行敏感性性分析并并不是本本章讨论论的范围围，之所所以对财财务分析析的结果果作出如如上进一一步剖析析，主要要是为了了说明在在定量分分析的过过程中，，存在许许多设想想与假定定，而这这些设想想与假定定的变化化将对分分析结果果产生重重大影响响，从而而降低对对决策的的有效性性。在本案例例的分析析过程中中，如果果采用以以下合乎乎情理的的假设，，将会导导致完全全不同的的净现值值和内部部报酬率率。（1）保留留人工车车床作其其他用途途，为巴巴克尔钻钻探公司司的钻头头购入1台自动动机器；；（2））购买4台新的的人工车车床，以以取代4台旧车车床。除了仔细细考虑定定量分析析的各种种假定以以外，公公司管理理层还应应该对更更新生产产设备带带来的以以下问题题有充分分的思想想准备。。1．丧失失生产的的灵活性性。现在在，尽管管这4台台车床只只为巴克克尔钻探探公司生生产钻头头，但是是，马伦伦机械公公司有能能力用1台、2台或3台人工工车床生生产出加加工程度度不同的的、灵活活多样的的机械产产品。而而新的自自动机器器将4台台车床的的所有工工序集于于一身，，只能生生产全工工序产品品，将会会丢失只只需部分分加工，，低价值值的产品品市场。。2．增加加停工风风险。现现在，1台车床床出问题题，可以以改装其其他3台台车床中中的1台台，用加加班时间间夺回丢丢失的产产量。使使用新机机器，一一个工序序出问题题就意味味着整个个生产的的停顿。。公司必必须更加加重视对对新机器器的维护护工作，，使之少少出问题题。而这这种维护护工作已已从原来来熟悉的的机械专专业转向向了新的的电子专专业。3．减少少工人人人数。新新机器使使用后，，马伦机机械公司司需要解解雇8名名机械工工人，雇雇用2名名新的计计算机操操作员。。这种人人员流动动将会给给公司其其他员工工的士气气产生何何种影响响？对产产品质量量和劳动动生产率率产生何何种影响响？4．恶化化对外报报出的财财务报告告。旧机机器的税税后清理理损失236000××（1－－46%）=127440（（美元））在净现现值分析析过程中中，因不不涉及现现金流动动而作为为无关成成本。但但在对外外报出的的财务报报告中，，这一税税后清理理损失必必将减少少当年利利润。由由于财务务报告的的使用者者通常将将利润额额作为公公司管理理层的业业绩评价价标准，，因此，，利润额额下降20%（（127440/622715）将将对管理理层造成成较大压压力，对对公司的的公众形形象产生生不利影影响。5．为什什么是现现在而不不在3年年前作出出购买自自动机器器的决策策？为什什么在这这么短的的时间内内改变初初衷？3年前，，当公司司投资590000美美元购买买人工车车床时，，自动机机器的成成本是多多少？这这3年中中到底发发生了什什么重大大变化？？是否可可以认为为3年前前作出的的决策是是一个错错误的决决策？总之，这这些定性性问题都都属于在在决策中中应考虑虑的与战战略有关关的内容容。公司司必须权权衡建立立在案例例中经济济假设基基础上得得出的出出色的内内部报酬酬事与公公司战略略地位的的变化。。这一决策策显然是是企业战战略层次次的决策策。同时时，从企企业的资资产负债债表不难难看出，，马伦机机械公司司的管理理存在着着存货大大量积压压（存货货周转率率为年1.9次次，而国国际同业业水平为为年15次）；；没有充充分利用用财务杠杠杆从而而取得负负债利息息税前抵抵扣的好好处等问问题。这这些都意意味着马马伦机械械公司确确实需要要进行战战略重组组（重新新确定战战略地位位）。战略重组组与公司司为节约约成本进进行的战战术调整整有本质质的区别别。在这这个案例例中，最最关键的的战略问问题是在在未来的的经营管管理中，，马伦机机械公司司：（1）紧跟跟技术发发展的脚脚步，走走大众化化的自动动机器金金属加工工道路；；（2））维持一一支高技技术的人人工队伍伍，走灵灵活的特特殊金属属加工道道路。在这个案案例中，，自动机机器的加加工过程程降低了了生产的的灵活性性。但是是，随着着技术不不断进步步，安装装和维护护成本不不断降低低，自动动机器必必将比人人工机器器具备更更高的灵灵活性。。马伦机械械公司是是否应该该现在购购买自动动机器，，削减工工人，并并致力于于未来更更复杂的的自动机机器对金金属的加加工？或或者，坚坚持使用用人工车车床、高高级技工工，在劳劳动力密密集型的的特殊金金属加工工中寻找找生存和和发展的的机会？？这对于于当时的的小型订订单式机机械公司司的确是是一个关关键的选选择。马伦机械械公司现现在以人人工车床床、劳动动力密集集型的生生产方式式，创造造了较高高的税、、息前利利润率[（1225566+50000））/5364213=24%]。净净资产收收益率（（622715/6011723=10%）偏低低，这主主要是保保守的财财务结构构造成的的。如果公司司的净资资产减少少2500000美元元，而以以12%的利率率贷款2500000美元，，那么净净资产收收益率将将提高至至13%[（622715－－2500000×12%××54%）/（（6011723－2500000）]。。由此看看来，现现在的战战略———“坚持持使用人人工车床床、高级级技工，，在劳动动力密集集型的特特殊金属属加工中中寻找生生存和发发展的机机会”似似乎是适适合马伦伦机械公公司发展展的。但是，1980年前后后正是经经历了1973—1979年年石油危危机后的的一个石石油钻井井业的繁繁荣时期期，与此此相关的的产业都都处于一一个高速速增长的的时期。。尽管石石油钻探探用的机机器、设设备、零零件的价价格每年年以18％的速速度增长长，但石石油钻探探公司仍仍愿意支支付更高高的价钱钱，因为为石油买买卖的利利润增长长得更快快。这似似乎正是是马伦机机械公司司扩大规规模，提提高技术术，减少少对人工工的依赖赖（人工工成本将将随着石石油业的的繁荣稳稳步升高高）的大大好时机机。这截然相相反的两两种结论论显然都都是以案案例背景景资料的的合理解解释为基基础的。。问题在在于这样样的推理理过程不不能得出出明确的的答案。。因此，，只找出出与决策策相关的的因素是是远远不不够的，，还必须须使定性性分析的的过程趋趋于逻辑辑化、合合理化。。（一））争优优势分分析由于本本案例例中给给出的的背景景资料料有限限，无无法对对五个个影响响企业业生存存的因因素加加以分分析，，但是是可以以大概概说明明企业业应选选择的的竞争争战略略———低成成本战战略或或是高高差异异战略略。企企业的的竞争争优势势是随随着企企业实实力的的变化化而改改变的的，然然而成成本分分析始始终是是企业业在竞竞争中中取胜胜的关关键因因素。。由于采采用低低成本本战略略首先先要大大幅度度地降降低成成本，，这就就要求求企业业提高高产量量，形形成规规模经经济。。而作作为小小型企企业的的马伦伦机械械公司司在一一段时时期内内是不不大可可能达达到这这种成成本水水平与与同业业中的的大企企业竞竞争的的。因因此，，马伦伦机械械公司司的明明智选选择是是高差差异战战略，，在自自己选选定的的目标标市场场中利利用特特殊的的技能能、过过硬的的质量量和快快速的的资本本周转转留给给顾客客鲜明明的印印象，，在行行业竞竞争中中占据据一席席之地地。（二））价值值链分分析从价值值链的的角度度来讲讲，购购买新新机器器将会会更紧紧密地地把马马伦机机械公公司和和其主主要顾顾客———巴巴克尔尔钻探探公司司联系系在一一起。。如果果马伦伦机械械公司司不能能找到到其他他顾客客（他他们同同样需需要经经过四四步骤骤加工工的零零件））的话话，那那么它它对巴巴克尔尔钻探探公司司订单单的依依赖性性就会会增加加。如如此一一来，，在产产品价价格的的讨价价还价价中，，巴克克尔钻钻探公公司将将会占占据主主动，，使马马伦机机械公公司面面临降降低价价格、、减少少利润润的风风险。。同时，，新机机器的的应用用和劳劳动密密集型型的降降低意意味着着马伦伦机械械公司司与其其原材材料供供应商商的关关系也也更加加密切切，这这是由由于新新机器器采用用自动动化生生产，，必然然对原原材料料的质质量要要求有有所提提高造造成的的。简简而言言之，，从价价值链链的角角度来来讲，，这项项投资资将导导致马马伦机机械公公司在在与顾顾客和和供应应商的的交往往中降降低谈谈判筹筹码，，更加加依赖赖价值值链的的上端端和下下端。。对于于一个个随着着环境境的变变化及及时调调整自自身的的产品品组合合以适适应市市场的的小企企业来来说，，这种种依赖赖性的的提高高将成成为企企业经经营中中的一一大弱弱点。。（三））成成本本动动因因分分析析是否否有有足足够够重重要要的的成成本本动动因因支支持持马马伦伦机机械械公公司司进进行行这这种种生生产产形形式式的的基基本本改改变变呢呢？？从结结构构性性成成本本动动因因分分析析，，生生产产规规模模在在本本案案例例中中并并不不是是主主要要成成本本动动因因，，对对小小企企业业来来讲讲，，它它所所产产生生的的效效益益是是极极为为有有限限的的；；由由于于该该行行业业现现存存企企业业中中有有众众多多小小企企业业，，所所以以搞搞纵纵向向联联合合，，延延伸伸价价值值链链，，形形成成小小而而全全的的企企业业也也不不经经济济；；但但是是，，经经验验却却在在传传统统的的分分步步机机加加工工生生产产形形式式下下成成为为主主要要的的结结构构性性成成本本动动因因————工工人人取取得得经经验验的的速速度度较较慢慢，，而而且且快快速速的的人人员员流流动动会会造造成成大大量量的的成成本本支支出出和和特特殊殊机机加加工工产产品品市市场场的的丢丢失失。。实际际上上，，马马伦伦机机械械公公司司的的这这一一投投资资决决策策对对成成本本动动因因的的影影响响在在于于企企业业是是““技技术术化化””，，还还是是““经经验验化化””。。这这一一选选择择将将决决定定其其他他结结构构性性成成本本动动因因。。而而执执行行性性成成本本动动因因则则与与这这一一战战略略级级的的投投资资决决策策关关系系不不大大。。尽管管这这一一案案例例的的背背景景资资料料有有限限，，对对企企业业内内部部的的部部门门设设置置和和生生产产流流程程不不了了解解，，只只能能对对企企业业的的竞竞争争优优势势、、价价值值链链和和成成本本动动因因作作极极为为粗粗略略的的分分析析，，但但是是仍仍然然可可以以看看出出，，用用新新机机器器取取得得的的低低成成本本和和低低生生产产灵灵活活性性取取代代原原来来的的人人工工经经验验是是十十分分不不明明智智的的。。与与净净现现值值分分析析得得出出的的结结果果相相反反，，从从战战略略层层面面来来考考虑虑这这项项投投资资方方案案，，结结果果是是否否定定的的。。马伦伦机机械械公公司司的的案案例例说说明明了了传传统统管管理理会会计计中中以以净净现现值值分分析析为为主主的的投投资资决决策策分分析析具具有有的的局局限限性性，，只只考考虑虑投投资资项项目目的的财财务务效效益益并并不不能能抓抓住住整整个个问问题题的的全全貌貌。。只只有有站站在在企企业业战战略略的的高高度度，，把把定定量量分分析析与与定定性性分分析析相相结结合合，，才才能能作作出出符符合合企企业业长长远远目目标标的的投投资资决决策策。。Return四、投资决策策分析程序从以上的论述述中我们可以以看出，企业业的投资决策策是一个十分分复杂的过程程。定性分析析和定量分析析到底应该以以什么样的形形式结合起来来？竞争优势势分析、价值值链分析和成成本动因分析析的关系应该该如何处理？？为解决这些些问题，有必必要建立起一一整套投资决决策分析程序序。1996年，在英国国的“管理会会计”季刊上上，首次提出出了战略投资资决策的系统统分析程序（（如图3—8）。成本动因分析否分析顾客需求求分析竞争对手手的产品确定产品性能能和目标价格格确定竞争对手手的概况生产出使顾客客满意的产品品性能的同时时是否能达到到企业目标利利润？辅助活动供应生生产储储运营营销服服务细化为各种作业确定相关的成本动因降低成本或提高性能（消除浪费、全面质量管理等）重新设计价值值链放弃投资是价值链分析市场竞争分析图3—8系系统分析程程序图当我们对长期期投资项目进进行决策分析析时，首先应应该把注意力力集中在市场场上，对顾客客需求和竞争争对手的产品品进行评价。。一个企业也也许不能满足足顾客对产品品的所有要求求，但是它一一定要比竞争争对手做得好好。这一步骤骤的分析应该该得出：在企企业一定销售售量基础上的的产品必须具具备的性能和和服务的质量量，以及顾客客愿意支付的的价格。在确定了产品品性能和目标标价格之后，，就进入了企企业价值链的的分析。它不不仅包括企业业内部价值链链的构造（供供应、生产、、储运、营销销、售后服务务及企业铺助助活动所应创创造的价值）），更应该关关注企业在整整个价值链中中的跨度是否否充分发挥自自身的竞争优优势，是否需需要进行纵向向整合或者适适当缩短价值值链，与供应应商和顾客之之间的价值流流动是否畅通通。从确定的的价值链就可可以找出满足足顾客需要的的各种产品性性能的各类作作业，然后进进行成本动因因分析。这里的一个主主要问题是：：企业设计的的价值链企业业是否可以确确实生产出所所需的产品性性能，并达到到企业的利润润目标（在考考虑了整个产产品生命周期期中的发生的的各种成本费费用之后）？？要回答这个个问题，显然然需要使用净净现值分析等等定量分析模模型。如果企业的投投资项目不能能取得产品性性能和成本之之间的合理配配比，那么企企业一方面要要通过提高效效率降低成本本（除去不能能增加价值的的作业；改进进生产或提供供服务的流程程，减少成本本动因发生的的次数；应用用全面质量管管理达到“零零缺陷”，消消除无效率等等），另一方方面可以提高高性能（通过过对产品性能能的重新认识识和组合，改改变产品价值值链），使成成本和性能之之间的配比合合理化。（选自孙茂竹竹等主编《管管理会计学》》，中国人民民大学出版社社，1999年版）Return复习思考题1．战略成本本管理会计形形成的背景分分析。2．战略成本本管理会计的的意义和特点点？3．简述战略略成本管理会会计的理论结结构。4．简述战略略成本管理会会计的一般程程序和方法。。5．战略成本本管理会计的的发展趋势。。Return参考文献1．《竞争优优势》，《竞竞争战略》，，华夏出版社社1997年年翻译版。2．《现代管管理会计》，，中国财政经经济出版社1998年版版。3．《四川会会计》1999年5、6、8、9、、10期。4．余海宗：：《战略成本本管理：成本本管理新思维维》