KPI绩效指标制定技巧课件

1关键性绩效指标（）1关键性绩效指标（）2使团队与团队间目标紧密结合经理总经理副总领班2使团队与团队间目标紧密结合经理总经理副总领班3目标具有层次性：销售目标产品开发目标产品生产目标行销目标达成品质设计目标设计评价目标数量目标达成成本目标达成通路目标达成广告目标达成销售人力目标达成零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标达成准客户家数目标达成3目标具有层次性：销售目标产品开发目标产品生产目标行销目标达4每一个高层管理人员的目标，

是由他所管辖人员的目标所组成公司总目标高层管理人员目标中层管理人员目标第一线基层工作人员目标总经理总公司副总分公司总经理部门经理机关经理领班及第一线员工4每一个高层管理人员的目标，

是由他所管辖人员的目标所组成公5目标设定和分解的步骤要求上级提供：A.目标B.重点C.环境因素D.基本规划Step1要求其他部门或管理人员提供：A.目标B.主要计划C.他们对你的期望Step2分清工作责任及目的Step3决定关键目标领域Step4能力分析Step5建立主要假设Step6编写目标Step7计划目标Step8分配所需的资源（预算）Step9与其他管理人员协作Step10确定与目标相适应的权限Step11确定与目标相适应的反馈Step125目标设定和分解的步骤要求上级提供：A.目标Step1要求6目标的设定，为使上、下两级之间能密切相结合，上级主管除应主动告知所属人员部门目标外，更重要的是要提供给下属如何建立重点目标的指导原则。资产管理利润百分比提高市场渗透力市场地位保持费用控制采购降价价值分析培训及发展生产力库存控制目标降低债务与资本比例工作评价专案项目……等这些原则包含：6目标的设定，为使上、下两级之间能密切相结合，上级主7财务部门目标分解范例级别目标分解总经理公司总目标副总经理公司总目标财务、企划市场最高目标财务部经理副总经理目标财务部目标分公司企划财务部经理分公司总经理目标总公司财务部经理目标分公司财务部目标财务部助理财务部经理目标个人目标财务部文员财务部经理目标个人目标7财务部门目标分解范例级别目标分解总经理公司总目标副总经理公8一、目标具有可分割的特性:经过细化,更能够具体管理如何管理重点目标营业目标10亿元5亿A产品2亿B产品1.4亿C产品0.8亿D产品0.8亿E产品2.5亿A分公司1亿B分公司0.5亿C分公司0.5亿D分公司0.5亿E分公司0.5亿分公司经理0.5亿A业务员0.5亿B业务员0.5亿C业务员0.5亿D业务员8一、目标具有可分割的特性:经过细化,更能够具体管理如何管理9二、目标可依进度划分为初期目标、中间目标及最终目标年度目标5亿季度目标1.第一季目标(1-3)2.第二季目标(4-6)3.第三季度(7-9)4.第四季度(10-12)0.8亿1.4亿1亿1.8亿月度目标(1月/0.3亿2月/0.2亿3月/0.3亿)(4月/0.45亿5月/0.47亿6月/0.48亿)(7月/0.4亿8月/0.4亿9月/0.4亿)+0.2亿(10月/0.5亿11月/0.5亿12月/0.6亿)-0.2亿9二、目标可依进度划分为初期目标、中间目标及最终目标年度目标10确立关键目标领域是设立和分解目标过程最主要的步骤，它能帮助管理者集中精力于那些能够为工作作出最大贡献的领域。因此，只要能有效的掌握这些主要管理工作的绩效，就能使企业的管理达到事半功倍的效果。如何确定关键性目标领域10确立关键目标领域是设立和分解目标过程最主要的步骤，它能帮11关键性目标领域要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好成绩要取得目标阶段成功，应最优先考量的课题所在的领域在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域管理人员必需取得成功结果的那些领域目标管理的主要课题工作成功的关键11关键性目标领域要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好12选择关键性目标领域原则用结果，不用过程例如:结果:用户满意率过程:问卷调查次数用产出，不用投入例如:产出:生产产量及良率投入:投入人力、资金用目的，不用手段用结果，不用工具用什么，不用什么12选择关键性目标领域原则用结果，不用过程13范例：木匠的工作——制造一座书柜非关键目标领域（活动叙述）关键性目标领域（投入活动→最终成果）钉钉子打锤子订购材料锯木板进行测量完成物件的数量完成的质量完成的时间材料的成本劳动的成本13范例：木匠的工作——制造一座书柜非关键目标领域关键性目标14关键性目标领域的主要类别（1）数量：例如投入和产量的水平（2）质量：例如顾客要求的满足程度产品质量的好坏（3）时间：例如顾客要求的交期制定的时间长短（4）成本：例如服务成本、制造成本管理成本的水平14关键性目标领域的主要类别（1）数量：例如投入和产量的水15不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域人力资源经理职工工资公平合理性员工行为变化可以利用的人力招工的质量及时解决劳工问题制度的设计销售经理销售订价销售利润销售水平销售数量销售企划顾客满足采购经理最有利的价格最有利的库存材料的质量供应商水平价值分析交期长短生产经理生产量生产成本生产效率生产质量机器稼动人员管理例如：15不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域人力资源经理销售16如何展开年度重点目标部门主要职责（关键性目标领域）重点目标（当年）生产部门降低成本、充分发挥产能、控制生产进度、降低库存、品质稳定成本下降10%，效率提升10%库存周转天数控制15天以下品质控制300准确交货100%销售部门满足客户不同需求、市场占有率、成长率、获利率、顾客关系、品牌形象、货款回收市场占有率25%，新开拓50家经销商客户满意度75%升至85%导入新的客服制度营收成长20%，利润增长率加12%（传统事业70%，新事业30%）研发部门创新、设计完善、易制化、新产品开发、生产技术可行性强化及发展独特研发能力导入计划缩短产品开发期产品领先竞争者（研发费用占营收5-7.5%）导入易制化流程管理财务部门利润、投资报酬、现金流量、预算控制、费用控制加强货款回收，由35天降为20天设立信用担保制度，零坏账损失落实成本预算控制提升投资报酬率为10%人力资源员工满足、前程规划、组织活力、培训高生产力人力、人才留任加强员工培训，平均每人每年30H组织扁平化、精减人事费用15%提升员工生产力每人每年至150万导入机制16如何展开年度重点目标部门主要职责（关键性目标领域）重点目17年度重点目标的展开依据公司或上级主管的目标及重点提示（范例一）从个人的工作职责及目的中，决定工作中的关键性目标领域从关键性的目标领域中，找出主要管理工作及职责目标依据主要管理工作及职责目标，建立关键性的绩效衡量指标（）提高客户满意公司目标从公司目标→部门目标→个人关键性目标领域→主要管理工作及目标→关键性绩效指标生产经理1产品质量管理2生产成本控制采购经理1材料备运时间控制2材料价格控制1制程良率进步至98%——直通率（）2出货合格率300——出货质量（、）1生产效率提升20%——工厂效率、生产力（）2制造费用降低20%——费用与营业比（）制造周期效能（）建立供应商评核制度——备运时间、库存天数、免检制度实施价格分析（）体系——材料销价比（M2P）部门关键性目标领域主要管理工作目标关键性绩效指标17年度重点目标的展开依据公司或上级主管的目标及重点提示（范18年度重点目标的展开（范例二）持续减低不正常费用公司目标生产经理产品费用改善部门关键性目标领域主要管理工作目标关键性绩效指标1。人力减少2。总材料费用减低3。加班时数控制4。停线损失率控制5。超过人力费用控制6。工厂效率提升每产品费用不高于1美金工程经理生产力改善品资经理品质改善采购经理运输费用改善18年度重点目标的展开（范例二）持续减低不正常费用公司目标生19什么是关键性指标（：）是一种向经营层提供重点管理讯息的体制是反应公司财务及运作绩效的关键性指标是衡量一个部门的关键性指标它可以向下展开，对各管理阶层在组织中的职责作适当、明确的说明管理者藉由评估各分公司、各事业单位或功能部门的经营绩效19什么是关键性指标（：）是一种向经营层提供重点管理讯息20关键性指标（）实施之意义理清各部门主管主要责任领域将公司的策略方向转化为可管理、可控制的目标管理过程明晰容易、更易于采取改善行动将蓝天公司总公司与各分公司、各机关、部门之间建立经营共识及对话的机制为管理者提供重要管理讯息，并反映关键绩效因素的改变，以利于及时调整经营政策以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越绩效目标20关键性指标（）实施之意义理清各部门主管主要责任领域21关键性指标（）的设定应符合什么原则？的衡量设定必需完全量化，符合计分原则指标的设定应符合原则S：明确可行的M：可以衡量的A:可以达成的R:与职责相关的T：有时间限制的的量化衡量方法，可用数量、成本、时间、品质等4项方式衡量21关键性指标（）的设定应符合什么原则？的衡量设定必需完全量22关键性指标（）范例3-1功能部门（）3-2工厂部门（）3-3业务部门（）22关键性指标（）范例3-1功能部门（）23功能部门():1.费用控制()11.离职率()2.人力控制()12.加班控制()3.内部客户满意()13.薪资福利调查()4.生产力(）14.预算控制()5.训练发展(.)15.聘雇循环()6.管理幅度控制()16.绩效管理()7.工业安全()17.员工抱怨()8.每季优先重要工作执行18.沟通()()19.人才培养()9.专案进度()20.员工技能（)10.员工满意度调查()关键性指标（）23功能部门():1.费用控制()11.离职率(241.内部客户满意()11.生产力()2.出货达成率()12.直接间接人力比()3.客户抱怨率()13.训练发展()4.产值达成率()14.工业安全()5.税前利润()15.预算控制()6.制造费用与营业额比()16.人力流动()7.工时率()17.投资报酬率()8.库存天数()18.材料与销价比(M2P)9.直通率()19.工厂效率10.品质()()20、制造周期效能()工厂部门():241.内部客户满意()11.生产251.外部客户满意()9.训练发展()2.业绩成长()10.库存管理()3.利润成长()11.市场占有率()4.投资报酬率()12.客户抱怨()5.应收账款()13.客户的收益率6.生产力()（)7.新客户开发()14.产品的收益()8.预算控制()15.客户延续率()16.最佳总成本()业务部门():251.外部客户满意()9.训练发展()业务部26关键性指标（）如何设定？设定之准则部门之设定应依据蓝天公司之战略及经营方针与各部门、机关主管充分沟通，共同商订，并应力求简明量化，可衡量成立蓝天公司评核委员会，由相关权责主管组成，并聘任专业资深顾问师担任辅导，以客观衡量各部门对目标达成的成果应打破强制性常态分配的不合理情况，以提高部门团队向目标冲刺的意愿26关键性指标（）如何设定？设定之准则27总公司财务部组合财务部经理财务部职员内部顾客满意度调查专案项目管理公司现金流量控制公司费用预算控制每季重点工作执行27总公司财务部组合财务部经理28关键性指标（）评估说明月评估：每月由部门、机关主管对所属部门召开经营检讨会，针对各部门、机关达成情况作出检讨季评估：每季由部门、机关、主管对所属部门召开经营检讨会，针对各部门、机关达成情况，向所属副总及分公司总经理作出报告及检讨年中及年终评估：每半年及年终各部门副总及分公司总经理应针对各部门、机关达成情况向总经理提出总结报告及检讨所有月、季、半年及年度报告应事先送呈“评核委员会审核”后提出报告28关键性指标（）评估说明月评估：每月由部门、机关主管对所属29本资料未经授权不得任意转发！THANKS！Warning:Thesedatacannotbetransmittedwithoutauthority29本资料未经授权不得任意转发！THANKS！Warning演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！31关键性绩效指标（）1关键性绩效指标（）32使团队与团队间目标紧密结合经理总经理副总领班2使团队与团队间目标紧密结合经理总经理副总领班33目标具有层次性：销售目标产品开发目标产品生产目标行销目标达成品质设计目标设计评价目标数量目标达成成本目标达成通路目标达成广告目标达成销售人力目标达成零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标达成准客户家数目标达成3目标具有层次性：销售目标产品开发目标产品生产目标行销目标达34每一个高层管理人员的目标，

是由他所管辖人员的目标所组成公司总目标高层管理人员目标中层管理人员目标第一线基层工作人员目标总经理总公司副总分公司总经理部门经理机关经理领班及第一线员工4每一个高层管理人员的目标，

是由他所管辖人员的目标所组成公35目标设定和分解的步骤要求上级提供：A.目标B.重点C.环境因素D.基本规划Step1要求其他部门或管理人员提供：A.目标B.主要计划C.他们对你的期望Step2分清工作责任及目的Step3决定关键目标领域Step4能力分析Step5建立主要假设Step6编写目标Step7计划目标Step8分配所需的资源（预算）Step9与其他管理人员协作Step10确定与目标相适应的权限Step11确定与目标相适应的反馈Step125目标设定和分解的步骤要求上级提供：A.目标Step1要求36目标的设定，为使上、下两级之间能密切相结合，上级主管除应主动告知所属人员部门目标外，更重要的是要提供给下属如何建立重点目标的指导原则。资产管理利润百分比提高市场渗透力市场地位保持费用控制采购降价价值分析培训及发展生产力库存控制目标降低债务与资本比例工作评价专案项目……等这些原则包含：6目标的设定，为使上、下两级之间能密切相结合，上级主37财务部门目标分解范例级别目标分解总经理公司总目标副总经理公司总目标财务、企划市场最高目标财务部经理副总经理目标财务部目标分公司企划财务部经理分公司总经理目标总公司财务部经理目标分公司财务部目标财务部助理财务部经理目标个人目标财务部文员财务部经理目标个人目标7财务部门目标分解范例级别目标分解总经理公司总目标副总经理公38一、目标具有可分割的特性:经过细化,更能够具体管理如何管理重点目标营业目标10亿元5亿A产品2亿B产品1.4亿C产品0.8亿D产品0.8亿E产品2.5亿A分公司1亿B分公司0.5亿C分公司0.5亿D分公司0.5亿E分公司0.5亿分公司经理0.5亿A业务员0.5亿B业务员0.5亿C业务员0.5亿D业务员8一、目标具有可分割的特性:经过细化,更能够具体管理如何管理39二、目标可依进度划分为初期目标、中间目标及最终目标年度目标5亿季度目标1.第一季目标(1-3)2.第二季目标(4-6)3.第三季度(7-9)4.第四季度(10-12)0.8亿1.4亿1亿1.8亿月度目标(1月/0.3亿2月/0.2亿3月/0.3亿)(4月/0.45亿5月/0.47亿6月/0.48亿)(7月/0.4亿8月/0.4亿9月/0.4亿)+0.2亿(10月/0.5亿11月/0.5亿12月/0.6亿)-0.2亿9二、目标可依进度划分为初期目标、中间目标及最终目标年度目标40确立关键目标领域是设立和分解目标过程最主要的步骤，它能帮助管理者集中精力于那些能够为工作作出最大贡献的领域。因此，只要能有效的掌握这些主要管理工作的绩效，就能使企业的管理达到事半功倍的效果。如何确定关键性目标领域10确立关键目标领域是设立和分解目标过程最主要的步骤，它能帮41关键性目标领域要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好成绩要取得目标阶段成功，应最优先考量的课题所在的领域在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域管理人员必需取得成功结果的那些领域目标管理的主要课题工作成功的关键11关键性目标领域要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好42选择关键性目标领域原则用结果，不用过程例如:结果:用户满意率过程:问卷调查次数用产出，不用投入例如:产出:生产产量及良率投入:投入人力、资金用目的，不用手段用结果，不用工具用什么，不用什么12选择关键性目标领域原则用结果，不用过程43范例：木匠的工作——制造一座书柜非关键目标领域（活动叙述）关键性目标领域（投入活动→最终成果）钉钉子打锤子订购材料锯木板进行测量完成物件的数量完成的质量完成的时间材料的成本劳动的成本13范例：木匠的工作——制造一座书柜非关键目标领域关键性目标44关键性目标领域的主要类别（1）数量：例如投入和产量的水平（2）质量：例如顾客要求的满足程度产品质量的好坏（3）时间：例如顾客要求的交期制定的时间长短（4）成本：例如服务成本、制造成本管理成本的水平14关键性目标领域的主要类别（1）数量：例如投入和产量的水45不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域人力资源经理职工工资公平合理性员工行为变化可以利用的人力招工的质量及时解决劳工问题制度的设计销售经理销售订价销售利润销售水平销售数量销售企划顾客满足采购经理最有利的价格最有利的库存材料的质量供应商水平价值分析交期长短生产经理生产量生产成本生产效率生产质量机器稼动人员管理例如：15不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域人力资源经理销售46如何展开年度重点目标部门主要职责（关键性目标领域）重点目标（当年）生产部门降低成本、充分发挥产能、控制生产进度、降低库存、品质稳定成本下降10%，效率提升10%库存周转天数控制15天以下品质控制300准确交货100%销售部门满足客户不同需求、市场占有率、成长率、获利率、顾客关系、品牌形象、货款回收市场占有率25%，新开拓50家经销商客户满意度75%升至85%导入新的客服制度营收成长20%，利润增长率加12%（传统事业70%，新事业30%）研发部门创新、设计完善、易制化、新产品开发、生产技术可行性强化及发展独特研发能力导入计划缩短产品开发期产品领先竞争者（研发费用占营收5-7.5%）导入易制化流程管理财务部门利润、投资报酬、现金流量、预算控制、费用控制加强货款回收，由35天降为20天设立信用担保制度，零坏账损失落实成本预算控制提升投资报酬率为10%人力资源员工满足、前程规划、组织活力、培训高生产力人力、人才留任加强员工培训，平均每人每年30H组织扁平化、精减人事费用15%提升员工生产力每人每年至150万导入机制16如何展开年度重点目标部门主要职责（关键性目标领域）重点目47年度重点目标的展开依据公司或上级主管的目标及重点提示（范例一）从个人的工作职责及目的中，决定工作中的关键性目标领域从关键性的目标领域中，找出主要管理工作及职责目标依据主要管理工作及职责目标，建立关键性的绩效衡量指标（）提高客户满意公司目标从公司目标→部门目标→个人关键性目标领域→主要管理工作及目标→关键性绩效指标生产经理1产品质量管理2生产成本控制采购经理1材料备运时间控制2材料价格控制1制程良率进步至98%——直通率（）2出货合格率300——出货质量（、）1生产效率提升20%——工厂效率、生产力（）2制造费用降低20%——费用与营业比（）制造周期效能（）建立供应商评核制度——备运时间、库存天数、免检制度实施价格分析（）体系——材料销价比（M2P）部门关键性目标领域主要管理工作目标关键性绩效指标17年度重点目标的展开依据公司或上级主管的目标及重点提示（范48年度重点目标的展开（范例二）持续减低不正常费用公司目标生产经理产品费用改善部门关键性目标领域主要管理工作目标关键性绩效指标1。人力减少2。总材料费用减低3。加班时数控制4。停线损失率控制5。超过人力费用控制6。工厂效率提升每产品费用不高于1美金工程经理生产力改善品资经理品质改善采购经理运输费用改善18年度重点目标的展开（范例二）持续减低不正常费用公司目标生49什么是关键性指标（：）是一种向经营层提供重点管理讯息的体制是反应公司财务及运作绩效的关键性指标是衡量一个部门的关键性指标它可以向下展开，对各管理阶层在组织中的职责作适当、明确的说明管理者藉由评估各分公司、各事业单位或功能部门的经营绩效19什么是关键性指标（：）是一种向经营层提供重点管理讯息50关键性指标（）实施之意义理清各部门主管主要责任领域将公司的策略方向转化为可管理、可控制的目标管理过程明晰容易、更易于采取改善行动将蓝天公司总公司与各分公司、各机关、部门之间建立经营共识及对话的机制为管理者提供重要管理讯息，并反映关键绩效因素的改变，以利于及时调整经营政策以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越绩效目标20关键性指标（）实施之意义理清各部门主管主要责任领域51关键性指标（）的设定应符合什么原则？的衡量设定必需完全量化，符合计分原则指标的设定应符合原则S：明确可行的M：可以衡量的A:可以达成的R:与职责相关的T：有时间限制的的量化衡量方法，可用数量、成本、时间、品质等4项方式衡量21关键性指标（）的设定应符合什么原则？的衡量设定必需完全量52关键性指标（）范例3-1功能部门（）3-2工厂部门（）3-3业务部门（）22关键性指标（）范例3-1功能部门（）53功能部门():1.费用控制()11.离职率()2.人力控制()12.加班控制()3.内部客户满意()13.薪资福利调查()4.生产力(）14.预算控制()5.训练发展(.)15.聘雇循环()6.管理幅度控制()16.绩效管理()7.工业安全()17.员工抱怨()8.每季优先重要工作执行18.沟通()()19.人才培养()9.专案进度()20.员工技能（)10.员工满意度调查()关键性指标（）23功能部门():1.费用控制()11.离职率(541.内部客户满意()11.生产力()2.出货达成率()12.直接间接人力比()3.客户抱怨率()13.训练发展()4.产值达成率()14.工业安全()5.税前利润()15.预算控制()