LTC流程概述正式课件

从线索到现金LTC流程概述

从线索到现金

目录LTC流程简介LTC流程应用目录LTC流程简介LTC流程应用LTC流程简介—什么是LTC流程什么是LTC流程?LTC流程简介—什么是LTC流程什么是LTC流程?LTC流程简介--什么是LTC流程LTC--LeadToCash即从线索到现金，端到端的项目管理流程。线索机会点合同设备生产交付现金LTC流程简介--什么是LTC流程LTC--LeadToLTC涵盖从线索到现金的所有项目阶段，是销售、工程、服务等业务主流程和人事、财务、项目管理、业绩管理等管理流程的集成。把目标聚焦于满足客户需求、可交付、可回款。打通所有与销售相关的环节，突破部门墙。以满足“赢取机会点”和“合同交付”两个阶段的高效运作需求，进行跨业务领域的集成整合。

LTC流程简介--什么是LTC流程LTC涵盖从线索到现金的所有项目阶段，是销售、工程、服务等业LTC流程简介--什么是LTC流程收集和生成线索验证机会点引导客户提交解决方案交接合同谈判并签署合同监控合同履行管理开票关闭并评价合同验证和分发线索跟踪和培育线索管理合同变更回款并解决争议ATIAT4AT5立项AT2招投标AT3合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段LTC流程的机会点管理阶段管理线索阶段关闭LTC流程简介--什么是LTC流程收集验证机会点引导客户提交LTC流程简介—为什么推行LTC为什么推行LTC项目管理流程?LTC流程简介—为什么推行LTC为什么推行LTC项目管理流程LTC流程简介—为什么推行LTC销售面临的困境-公司内部沟通流程不好用缺乏IT支撑部门墙厚岗位职责不清晰售前支持不到位（对于交付相关问题）销售授权不足合同质量差解决方案不合理合同频繁变更，信息管理混乱销售预测不准确过度承诺交付项目管理能力弱交付质量不高合同处理慢客户服务响应慢其它缺乏财务数据对业务运作的支持资源分配不合理LTC流程简介—为什么推行LTC销售面临的困境-公司内部沟通吴邦国委员长来我司视察销售面临的困境-外部环境

客户的决策流程和决策链变得更长、更加复杂。-要求客户分层、分级管理

客户的决策模式由少数人决策变为集体决策。-要求营销以项目团队形式

客户的采购模式变更：集中招标、总包模式、招标资质的限定，趋势渐显。-要求公司管理模式变革以适应客户的采购模式LTC流程简介—为什么推行LTC吴邦国委员长来我司视察销售面临的困境-外部环境客户的决策流

目录LTC流程简介LTC流程应用目录LTC流程简介LTC流程应用LTC流程应用—管理阶段管理线索阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段合同谈判与签订阶段合同履行线索机会点合同交付现金LTC流程应用—管理阶段管理线索阶段验证机会点阶段引导客户阶LTC流程应用—机会点阶段LTC流程应用—机会点阶段LTC流程应用管理线索阶段LTC流程应用管理线索阶段LTC流程应用—管理线索阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段管理线索阶段关闭LTC流程应用—管理线索阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客LTC流程应用—管理线索阶段目前线索容易出现的问题：线索储备量少对非刚需产品线索不够重视线索到机会点转化率低LTC流程应用—管理线索阶段目前线索容易出现的问题：什么是线索？如何区别线索与机会点

线索是特定客户在一定的时间窗中对特定产品或服务的潜在购买意愿，其最终将可能为我公司带来商业机会。特定客户客户具备潜在的购买意愿我公司具有潜在的参与可能客户已进入执行购买流程客户有明确的投资计划与预算我公司可参与线索评判标准机会点评判标准管理机会点管理合同执行管理线索什么是线索？如何区别线索与机会点线索是特定客户在一定管理线索阶段管理线索的价值是什么？线索是机会点的源泉，更是合同/订单的源泉，要想对客户不断地销售、销售得更多，必须重视源头的管理线索，扩大销售管道的喇叭口。立项线索合同/订单现金VS销售管道扩大销售管道喇叭口机会点机会点申报及评估立项申请评估引导客户阶段履约管理线索阶段管理线索的价值是什么？立项线索合同/订单现金V管理线索阶段—线索分类

客户需求迫切性较低没有成熟的设计方案客户内部意见有较大分歧6M或更长时间内不会进入执行采购程序客户有一定的需求迫切性解决方案趋于完善客户持续关注和讨论，内部意见趋于一致3-6M内会进入执行采购程序客户需求急迫有成熟的方案及产品且高度匹配客户需求客户短期收益很高且明确客户内部已达成一致意见即将或已经进入执行采购程序冷线索热线索温线索关注、定期交流，松土、培育强化培育和引导、加大跟踪力度立即转化为机会点管理线索阶段—线索分类

客户需求迫切性较低客户有一定的需求迫线索管理四个要素

线索源于客户痛点/期望，管理线索就是发现、挖掘和分析这些痛点/期望，据此推荐我公司可参与的解决构想，并通过客户关系的支撑和运作，最终引导客户形成投资计划和预算。线索客户痛点/期望痛苦链/影响度时间窗单产品/组合产品与客户痛点/期望的匹配度竞争性可量化的客户收益与价值主张投资计划预算客户关系潜在的投资主导者、关键决策者，其他关键利益干系人痛点/期望解决构想投资计划和预算线索管理四个要素线索源于客户痛点/期望，管理线索就是线索管理流程生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索管理线索的根本目标就是发掘可参与的商业机会。收集线索线索管理流程生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索管理线索的根管理线索阶段—输出线索获取输入线索确认跟踪需求引导引导商机输出管理线索阶段—输出线索获取输入线索确认跟踪需求引导管理线索管理线索LTC流程应用验证机会点阶段LTC流程应用验证机会点阶段LTC流程应用—验证机会点阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段管理线索阶段关闭LTC流程应用—验证机会点阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导LTC流程应用—验证机会点阶段目前验证机会点阶段容易出现的问题：机会点信息不准确客户资信信息缺失立项不及时突发机会点比率较高LTC流程应用—验证机会点阶段目前验证机会点阶段容易出现的问验证机会点阶段-把握机会，赢得竞争1、将项目信息纳入营销项目管理，规范运作。2、分析机会点是否符合公司战略及其带来的价值大小，确定关注力度和投入规模。3、识别赢得项目及需要弥补的能力差距，以便制定和实施有针对性的改进/提升计划4、初步识别项目蕴藏的风险，开启全程风险管理。5、配置适当的资源，建立基于项目的销售团队，明确任务、分工和职责验证机会点阶段-把握机会，赢得竞争1、将项目信息纳入营销验证机会点阶段管理如何做好机会点管理？信息客户经理作为机会点跟进的责任主体，负责机会点信息的跟踪和完善，并不断的更新。营销经理及时给予协助和指导。验证机会点阶段管理如何做好机会点管理？信息客户经理作为机会点验证机会点阶段-机会点评估分值4321公司/产品品牌认同度按公司方案上图认可无倾向性不认可客户成熟度长期合作客户有过合同且有过合作关系有过合同或有合作关系首次接触主要竞争对手参与比例（0,10%]（10%,40%]（40%,70%]（70%,100%]价格竞争力很强强一般差成功概率估算验证机会点阶段-机会点评估分值4321公司/产品品牌认同度按验证机会点阶段-机会点评估客户付款能力模型分值4321客户企业性质两网、大型央企地方国企、上市公司大型民营企业民营企业客户财务状况很好好一般差客户付款历史无坏账无延期无坏账有延期无合同有坏账行业盈利能力高速发展期发展期稳定期衰退期验证机会点阶段-机会点评估客户付款能力模型分值4321客户企验证机会点阶段--立项确定项目类型验证机会点阶段--立项确定项目类型验证机会点阶段--立项确定项目主责部门项目类型主责部门国网集采/专项招标项目国网职能部门南网集采/专项招标项目南网职能部门交直流特高压项目（含柔直）代表处省电力公司集采项目代表处地电集采项目代表处发电MTO项目<500万代表处>=500万发电销售团队集招合作类项目立项时明确合同签订地合同签订地代表处立项时未明确合同签订地客户总部所在地/项目所在地客户经理自营项目客户所在代表处配套类项目指定、合作类-配套厂中标后业主所在地代表处指定、合作类-配套厂中标前配套厂所在代表处自营类配套厂所在代表处大修服务类项目项目所在地代表处验证机会点阶段--立项确定项目主责部门项目类型主责部门国网集验证机会点阶段--立项项目组成员发起人项目经理客户代表解决方案代表交付代表常规项目一般项目销线四级干部客户经理客户经理营销经理工程项目经理重要项目销线三级干部销线四级干部客户经理营销经理工程项目经理重大项目销线三级干部销线四级干部销线四级干部营销经理工程项目经理特别重大项目销线二级干部销线三级干部销线四级干部产品营销部长工程项目部长省市局集采项目销线三级干部销线四级干部客户经理营销经理工程项目经理国南网集采项目销线二级干部销线三级干部国南网办主任产品营销部长工程项目部长受控销售项目产线二级干部销线三级干部销线四级干部产线市场经理工程项目部长战略类项目销线二级干部销线三级干部销线四级干部营销部长工程项目部长项目组基本成员构成及对应角色验证机会点阶段--立项项目组成员发起人项目经理客户代表解决方验证机会点阶段管理-项目章程制定项目章程的意义：如无章法，难望成功4、制定项目里程碑计划；初步识别并评估项目风险6、制定项目目标及成功标准5、制定项目业绩及奖金分配方案2、制定初步项目预算及预算使用方案3、确定项目沟通机制及沟通频率1、组建项目团队成员并明确团队成员分工项目章程验证机会点阶段管理-项目章程制定项目章程的意义：如无章法，难验证机会点阶段管理-项目章程项目组人员构成

1）制定项目要求，帮助项目经理获取资金及人员等资源支持；

2）审核项目奖金分配3）审定项目成员绩效4）审定项目销售费用预算方案项目发起人项目经理1）对项目的成功负责

2）制定项目奖金分配方案3）制定项目组成员绩效评估4）制定项目销售费用预算方案项目组成员1）负责行业总部、设计院、业主单位、总包的销售经理以及对项目有直接影响的人2）由项目经理制定名单，发起人审核3）项目组成员在项目运作过程中对项目经理分配任务负责验证机会点阶段管理-项目章程项目组人员构成1）制定项目要求验证机会点阶段管理-项目章程影响者/设计院采购者/总部使用者/地方业主单位1、邀请设计院到公司参观/在设计院进行技术推广2、深度拜访设计院，从设计院处获取竞情信息。3、通过设计院影响技术规范进行技术植入，指定产品型号4、获取设计院决策人的支持，在评标过程中起到积极作用1、组织专提推广会/邀请总部客户到公司参观2、深度拜访客户，获取竞情信息3、设置商务壁垒，如提升资质要求等4、影响商务评标原则5、获取评委信息，影响评委组成，获取评委及总部决策人的支持6、获取评标信息及排名，为失标挽回做准备1、深度拜访地方业主客户，获取相关竞情信息2、邀请地方业主客户到公司参观/组织专题推广会。3、获取地方业主决策人支持，获取地方业主单位专家支持。4、获取地方除业主单位外的其他影响者的支持。验证机会点阶段管理-项目章程影响者/设计院采购者/总部使用者验证机会点阶段管理-项目章程明确项目奖金（签订奖）分配方案：项目奖金由项目经理按照项目团队成员对项目贡献的大小拟定分配方案。项目立项时，由项目经理初步确定项目奖金分配方案，项目发起人审定，国内营销中心总经理批准；中标项目复盘时，项目经理需拟定最终项目奖金分配方案，项目发起人审定，国内营销中心总经理批准后提交财务备案。验证机会点阶段管理-项目章程明确项目奖金（签订奖）分配方案：验证机会点阶段管理-项目章程项目奖金分类：国南网集采和专项招标项目：根据项目特点设立超越奖、中标奖、执行奖、概算边际贡献奖、开票全程边际贡献奖；

国南网直属单位项目：设立签订奖、执行奖、概算边际贡献奖、开票全程边际贡献奖，其中单一电容器项目按照立项时的章程为准；

省电力公司采购项目、发电MTO项目、合作类项目、客户经理自营项目：根据项目特点设立签订奖、执行奖、概算边际贡献奖、开票全程边际贡献奖；

配套类项目：执行奖和开票边际贡献奖；

战略类项目：按照立项时的章程为准。验证机会点阶段管理-项目章程项目奖金分类：验证机会点阶段--制度文件验证机会点阶段--制度文件验证机会点—流程验证机会点—流程LTC流程应用引导客户阶段LTC流程应用引导客户阶段LTC流程应用—引导客户阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段管理线索阶段关闭LTC流程应用—引导客户阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客LTC流程应用--引导客户阶段引导客户阶段容易出现的问题：项目分工不明确项目跟踪不及时

客户关系薄弱，不足以支撑项目成功项目费用和奖金分配不合理LTC流程应用--引导客户阶段引导客户阶段容易出现的问题：LTC流程应用--引导客户阶段制定并批准项目章程制定跟踪计划制定引导方案项目跟进标前决策以最匹配资源获取最佳结果LTC流程应用--引导客户阶段制定并批准项目章程制定跟踪计划引导客户阶段管理-项目跟进分析和掌握竞争态势，制定恰当的竞争策略，发掘和曝光竞争对手弱点。提出客户认同的方案，为客户带来有别于竞争对手的价值溢出全面、准确地掌握客户痛点与关注点匹配客户买点和我公司卖点巩固客户关系，深化客户信任获得客户的价值认同，才可能成功销售。引导客户阶段管理-项目跟进分析和掌握竞争态势，制定恰当的竞争引导客户阶段–项目会议

项目会议是一项很重要的项目管理工具，它为项目成员提供了一种正式沟通的渠道；是分享项目信息、落实行动计划和增加团队协作的有效方式。

一方面可以帮助项目经理全面了解项目的进度、预算、工作任务的完成状况，以及团队成员的表现以及项目执行过程中暴露的问题和出现的冲突；另一方面也有助于项目经理集思广益，博采众长，充分听取各方面意见，为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目问题、推进项目成功提供有效的途径。引导客户阶段–项目会议项目会议是一项很重要引导客户阶段–项目会议项目会议类型：项目专题会议和项目日常会议。

项目专题会议又可分为：项目启动会、项目计划会、项目终止/暂停评审会、项目标前会、报价会、合同谈判预备会、项目复盘会。引导客户阶段–项目会议项目会议类型：项目专题会议和项目日引导客户阶段流程引导客户阶段流程LTC流程应用制定并提交解决方案管理LTC流程应用制定并提交解决方案管理LTC流程应用--制定并提交解决方案阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段管理线索阶段关闭LTC流程应用--制定并提交解决方案阶段合同签订阶段验证机会LTC流程应用—制定并提交解决方案阶段制定并提交解决方案阶段容易出现的问题：客户内部无支持者客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位项目风险未被识别投标方案不被客户接受投标资料不完整导致废标LTC流程应用—制定并提交解决方案阶段制定并提交解决方案阶段制定并提交解决方案阶段管理针对项目特点、前期工作了解到的客户关注点做有针对性的标书对项目过程复盘，作为组织过程遗产，提高后续项目操作效率前期输出为依据，结合竞争对手、项目详情作为定价依据，做有竞争力的报价。技术、商务差异处理策略-透过现象看本质投标决策&标书制作要求报价策略开标过程把控标后总结技术&商务差异开标过程瞬息万变-现场随机应变制定并提交解决方案阶段管理针对项目特点、前期工作了解到的客户制定并提交解决方案阶段管理-投标决策跟踪了=必须投标？投标决策有效止损!跟踪了+客户明确拒绝我方产品（方案）明确无产品需求不符合公司产品销售策略投标否决条件制定并提交解决方案阶段管理-投标决策跟踪了=必须投标？投标决制定并提交解决方案阶段管理-标书标书制作-售前商务活动的点睛之笔。销服体系方案部

标书科1、营销工程师需解读招标文件，明确技术及商务差异条款2、铁三角针对差异点进充分沟通，作出有竞争力的答策略3、营销经理需结合项目实际情况及沟通好的标书制作要求对标书进行点检及终审1、识别技术差异，提供给营销经理，由营销经理反馈差异应对策略2、结合营销反馈的差异解决策略进行技术标书制作，过程需对参数表及方案进行点检。1、识别公司无法满足的资质及文件差异。2、对所有的应答项进行点检，包括技术、商务中所有表格的应答，招标文件要求逐条承诺的内容是否逐条承诺。3、标书要求附带文件是否完整，确认原件、复印件内容符合要求。4、所有的承诺内容是否盖章、签字。制定并提交解决方案阶段管理-标书标书制作-售前商务活动的点睛制定并提交解决方案阶段管理-标书标书问题废标的案例时间：2015年4月13日项目名称：新疆电力公司省网二批项目招标废标情况：商务标书：法定代表人授权委托书盖的是投标专用章已导致本次招投标所投的三个标段商务部分全部废标处理，（招标文件中明确规定法定代表人授权委托书必须加盖公章）。技术部分：某标段代理杭州海康威视系统技术有限公司的产品，具客户反馈由于该公司今年在江苏省公安厅系统内有一次事故，故本次新疆省网二批招投标凡采用杭州海康威视系统技术有限公司产品的投标供应商技术标一律废标处理。制定并提交解决方案阶段管理-标书标书问题废标的案例制定并提交解决方案阶段管理-开标过程投标答疑包括：1.项目澄清，2.二次报价投标答疑失标挽回信息反馈客户回访标后总结在评标结果确定未中标后，客户代表负责做失标后销售公关工作，对失标项目进行挽回努力，不到最后，一切皆有可能。客户代表对客户进行回访，反馈失标原因及进一步了解客户需求，为后续项目合作做铺垫。解决方案代表收到投标反馈表后完成标后总结，作为过程遗产，供后续项目借鉴。开标现场瞬息万变，客户代表需及时反馈现场信息，以便作出针对性的应对策略制定并提交解决方案阶段管理-开标过程投标答疑包括：1.项目澄制定并提交解决方案阶段管理-开标过程失标挽回翻盘的项目案例时间：2016年2月项目名称：青海亚洲硅业青海有限公司德令哈60MW光伏发电项目中标金额：510.68万元翻盘情况：评标结果为某竞争对手排名第一，我们第二，客户已经把评标结果公告在公司内部的采购平台上。但我们在中标通知书公布前仍未放弃，与产线共同配合找竞争对手的问题项，仔细检查其标书后发现业绩不满足，且未提供型式试验报告。随即我们找到总工提供了黑材料，客户重新组织评分，宣布该竞争对手废标，由我们公司中标。制定并提交解决方案阶段管理-开标过程失标挽回翻盘的项目案例制定并提交解决方案制定并提交解决方案LTC流程应用合同谈判与签订LTC流程应用合同谈判与签订LTC流程应用—合同谈判与签订阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段管理线索阶段关闭LTC流程应用—合同谈判与签订阶段合同签订阶段验证机会点阶段合同谈判与签订阶段—管理流程Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.59合同评审合同签订合同谈判与签订阶段—管理流程59合同评审合同签订合同谈判与签订阶段--合同评审Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.60合同评审系统内客户一定是A类客户；A类客户不一定是系统内客户；三产公司一定不是系统内客户。合同谈判与签订阶段--合同评审60合同评审系统内客户一定是ACopyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.61付款方式需要闭口。事例：杨俊签订的《长城汽车SVG合同》合同谈判与签订阶段--合同评审61付款方式需要闭口。事例：杨俊签订的《长城汽车SVG合同Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.62紧急时，合同可以通过电话沟通、微信等方式通过评审。一般情况，建议通过模块提交方式评审（可以留痕）。合同谈判与签订阶段--合同评审62紧急时，合同可以通过电话沟通、微信等方式通过评审。合同谈Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.63合同签订合同谈判与签订阶段--合同签订63合同签订合同谈判与签订阶段--合同签订Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.64签名合同谈判与签订阶段--合同签订64签名合同谈判与签订阶段--合同签订Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.65合同谈判与签订阶段--合同签订65合同谈判与签订阶段--合同签订谈判与签订合同谈判与签订合同LTC流程应用合同履约管理LTC流程应用合同履约管理LTC流程应用—合同履行阶段合同履行阶段关闭合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段管理线索阶段LTC流程应用—合同履行阶段合同履行阶段关闭合同签订阶段验证合同履行阶段—管理流程Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.69交付计划制定发货指令下达到货验收开票回款合同履行阶段—管理流程69交付计划制定发货指令下达到货验收开Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.70交付计划制定、跟踪、发货指令下达2015年CRM有关合同履约的操作逐步由合同行政助理完成；2015年设立单站点多产品的交付经理岗位，解决一个变电站统筹交付问题。合同履行阶段管理70交付计划制定、跟踪、发货指令下达2015年CRM有关Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.71需要照片容量在10000Kv以上的并抗产品清能产品容量在10000Kv以上的、220Kv变电站的电容器产品Gis产品交付计划制定、跟踪、发货指令下达合同履行阶段管理71需要照片容量在10000Kv以上的并抗产品清能产品容量在Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.72客户分类排产初次排产生产周期排产锁定期排产无合同预付款未到插单无合同预付款未到系统内正常排产正常排产异常排产（省）正常排产正常排产正常排产除系统内的A类客户正常排产正常排产异常排产（省）正常排产异常排产（函、总）异常排产（函、总）B类客户正常排产正常排产异常排产（省）异常排产（省）异常排产（函、总）异常排产（函、总）C类客户正常排产正常排产异常排产（省）异常排产（省）异常排产（函、总）异常排产（函、总）交付计划制定、跟踪、发货指令下达合同履约阶段管理72客户分类排产初次排产生产周期排产锁定期排产无合同预付款未Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.73客户分类发货有合同有协议无合同约定的款项未到系统内正常发货异常发货（片）正常发货除系统内的A类客户正常发货不可发货（除100%到款）异常发货（函、总）B类客户正常发货不可发货（除100%到款）异常发货（函、总）C类客户正常发货不可发货（除100%到款）异常发货（函、总）交付计划制定、跟踪、发货指令下达合同履行阶段管理73客户分类发货有合同有协议无合同约定的款项未到系统内正常发Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.74约定的款项未到均需要客户提供承诺函和杨总

审批，并考核是否按期关闭。交付计划制定、跟踪、发货指令下达合同履约阶段管理74约定的款项未到均需要客户提供承诺函和杨总

审批，合同履行阶段管理Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.75合同终止在公司确认终止意见后，才可以和客户谈判合同如何终止。合同履行阶段管理75合同终止在公司确认终止意见后，才可以和合同履约阶段管理完美的履约-最好的推销手段管理合同履约-实现项目完美闭环管理合同履约，是发现更多销售线索的过程合同交接是销售团队和履约团队的握手，而不是分手。其价值在于“把客户的声音完整、准确地传递给所有履约的人”管理合同执行的目的是确保完全履行对客户的合同承诺，并最终获得回款；合同履约阶段管理完美的履约-最好的推销手段管理合同履约，是发合同履行阶段管理提醒：发票分为增值税专用发票和增值税普通发票；发票邮寄给销售员的或者代表处的要及时处理。开出的增值税专用发票有的有效期为180天，过期无法弥补，因为是税务的规定；提醒客户将发票及时入账，若客户无法入账请在有效期内将发票退回；主动及时和客户核对应收账款发现是否有遗漏账目。及时和客户核对账目，有出入的时候需要通知财务再核对明细账。合同履行阶段管理提醒：合同履行阶段管理提醒：诉讼时效一般为两年，以客户最后一次回款日期为依据，通过取得对账函、催款函及催款证据、投运证明等来延长诉讼时效。正常开票由开票员直接确认即可，异常开票需要省主任同意；收款收据留根要保存好。合同履行阶段管理提醒：合同履行阶段管理要求：对于到期的货款，要及时办理手续，目前很多货款由于未及时办理手续导致回款滞后；对于没有到期的货款，我们下进计划的，请出示相关的证明，如无证明默认到期下进计划；如有产品质量问题的货款，问题未得到解决的，问题的要上升到公司来处理，不要一直压着；逾期的货款不够重视，有难度的货款及时提出来，不要一拖再拖；承诺的货款未到位即先发货的部分，必须按时回款，如无诚信后续杨总不再同意发货；合同履行阶段管理要求：合同履行阶段管理要求：只要在和客户沟通的过程中发现是根本无能力支付的，必须立即和公司货款部联系，使用律师函及诉讼的手段；应收账款的账目核对一定要及时，2年的诉讼时效不得再在我们销售员手上流失了，对公司的损失很大；要求各个代表处每个月必须要到省局去了解本月做了多少的资金计划；对于跨区域的货款，请省主任要负责协调好，确定应收账款的确实所在地，增加跨区域的沟通，将货款回收。合同履行阶段管理要求：合同履行阶段管理需要申请发律师函的审批流程：

销售员从数据库中申请（合同等信息由货款管理员协助提供给销售员，设置销售员必填项目）——各产线应收会计核对金额（包含合同附件的审核、金额明细、对账函附件的上传）——省主任审批——区总审批——董全总终审。

审批结束后，由王小娟跟踪律师函并填写相关数据，后续进展情况再送阅给销售员等各相关人。合同履行阶段管理需要申请发律师函的审批流程：合同履行阶段管理需要申请诉讼的审批流程：对于已经发律师函需要诉讼的，可在律师函申请中点击新建诉讼申请表按钮，未发律师函的直接新建诉讼申请。流程：销售员从数据库中申请（合同等信息由货款管理员协助提供给销售员，设置销售员必填项目）——各产线应收会计核对金额（包含合同附件的审核、金额明细、对账函附件的上传）——省主任审批——区总审批——杨帜华总审批。销线审批好后由王小娟在该系统中推送至各产线，由各产线财务在李嘉的法务申请数据库中申请诉讼审批（财务将相关资料放进李嘉的法务数据库中）——各财务总监审批——各产线总经理审批——李嘉。合同履行阶段管理需要申请诉讼的审批流程：课程主要知识点回顾课程主要知识点回顾问题与交流1、LTC流程的6个阶段？管理线索阶段、验证机会点阶段、引导客户阶段、制定并提交解决方案阶段、合同签订阶段、合同履行阶段、关闭2、线索分为哪三类？热线索的特点是什么？冷线索、温线索和热线索。热线索的特别是需求明确，已形成方案，且客户内部已达成一致并进入招标流程。3、特别重大项目和重大项目的项目经理应为销线几级干部担任？分别为销服三级干部和销服四级干部担任。4、项目会议由哪两种类型？有项目专题会议和项目日常会议两种类型。问题与交流1、LTC流程的6个阶段？从线索到现金LTC流程概述

从线索到现金

目录LTC流程简介LTC流程应用目录LTC流程简介LTC流程应用LTC流程简介—什么是LTC流程什么是LTC流程?LTC流程简介—什么是LTC流程什么是LTC流程?LTC流程简介--什么是LTC流程LTC--LeadToCash即从线索到现金，端到端的项目管理流程。线索机会点合同设备生产交付现金LTC流程简介--什么是LTC流程LTC--LeadToLTC涵盖从线索到现金的所有项目阶段，是销售、工程、服务等业务主流程和人事、财务、项目管理、业绩管理等管理流程的集成。把目标聚焦于满足客户需求、可交付、可回款。打通所有与销售相关的环节，突破部门墙。以满足“赢取机会点”和“合同交付”两个阶段的高效运作需求，进行跨业务领域的集成整合。

LTC流程简介--什么是LTC流程LTC涵盖从线索到现金的所有项目阶段，是销售、工程、服务等业LTC流程简介--什么是LTC流程收集和生成线索验证机会点引导客户提交解决方案交接合同谈判并签署合同监控合同履行管理开票关闭并评价合同验证和分发线索跟踪和培育线索管理合同变更回款并解决争议ATIAT4AT5立项AT2招投标AT3合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段LTC流程的机会点管理阶段管理线索阶段关闭LTC流程简介--什么是LTC流程收集验证机会点引导客户提交LTC流程简介—为什么推行LTC为什么推行LTC项目管理流程?LTC流程简介—为什么推行LTC为什么推行LTC项目管理流程LTC流程简介—为什么推行LTC销售面临的困境-公司内部沟通流程不好用缺乏IT支撑部门墙厚岗位职责不清晰售前支持不到位（对于交付相关问题）销售授权不足合同质量差解决方案不合理合同频繁变更，信息管理混乱销售预测不准确过度承诺交付项目管理能力弱交付质量不高合同处理慢客户服务响应慢其它缺乏财务数据对业务运作的支持资源分配不合理LTC流程简介—为什么推行LTC销售面临的困境-公司内部沟通吴邦国委员长来我司视察销售面临的困境-外部环境

客户的决策流程和决策链变得更长、更加复杂。-要求客户分层、分级管理

客户的决策模式由少数人决策变为集体决策。-要求营销以项目团队形式

客户的采购模式变更：集中招标、总包模式、招标资质的限定，趋势渐显。-要求公司管理模式变革以适应客户的采购模式LTC流程简介—为什么推行LTC吴邦国委员长来我司视察销售面临的困境-外部环境客户的决策流

目录LTC流程简介LTC流程应用目录LTC流程简介LTC流程应用LTC流程应用—管理阶段管理线索阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段合同谈判与签订阶段合同履行线索机会点合同交付现金LTC流程应用—管理阶段管理线索阶段验证机会点阶段引导客户阶LTC流程应用—机会点阶段LTC流程应用—机会点阶段LTC流程应用管理线索阶段LTC流程应用管理线索阶段LTC流程应用—管理线索阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段管理线索阶段关闭LTC流程应用—管理线索阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客LTC流程应用—管理线索阶段目前线索容易出现的问题：线索储备量少对非刚需产品线索不够重视线索到机会点转化率低LTC流程应用—管理线索阶段目前线索容易出现的问题：什么是线索？如何区别线索与机会点

线索是特定客户在一定的时间窗中对特定产品或服务的潜在购买意愿，其最终将可能为我公司带来商业机会。特定客户客户具备潜在的购买意愿我公司具有潜在的参与可能客户已进入执行购买流程客户有明确的投资计划与预算我公司可参与线索评判标准机会点评判标准管理机会点管理合同执行管理线索什么是线索？如何区别线索与机会点线索是特定客户在一定管理线索阶段管理线索的价值是什么？线索是机会点的源泉，更是合同/订单的源泉，要想对客户不断地销售、销售得更多，必须重视源头的管理线索，扩大销售管道的喇叭口。立项线索合同/订单现金VS销售管道扩大销售管道喇叭口机会点机会点申报及评估立项申请评估引导客户阶段履约管理线索阶段管理线索的价值是什么？立项线索合同/订单现金V管理线索阶段—线索分类

客户需求迫切性较低没有成熟的设计方案客户内部意见有较大分歧6M或更长时间内不会进入执行采购程序客户有一定的需求迫切性解决方案趋于完善客户持续关注和讨论，内部意见趋于一致3-6M内会进入执行采购程序客户需求急迫有成熟的方案及产品且高度匹配客户需求客户短期收益很高且明确客户内部已达成一致意见即将或已经进入执行采购程序冷线索热线索温线索关注、定期交流，松土、培育强化培育和引导、加大跟踪力度立即转化为机会点管理线索阶段—线索分类

客户需求迫切性较低客户有一定的需求迫线索管理四个要素

线索源于客户痛点/期望，管理线索就是发现、挖掘和分析这些痛点/期望，据此推荐我公司可参与的解决构想，并通过客户关系的支撑和运作，最终引导客户形成投资计划和预算。线索客户痛点/期望痛苦链/影响度时间窗单产品/组合产品与客户痛点/期望的匹配度竞争性可量化的客户收益与价值主张投资计划预算客户关系潜在的投资主导者、关键决策者，其他关键利益干系人痛点/期望解决构想投资计划和预算线索管理四个要素线索源于客户痛点/期望，管理线索就是线索管理流程生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索管理线索的根本目标就是发掘可参与的商业机会。收集线索线索管理流程生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索管理线索的根管理线索阶段—输出线索获取输入线索确认跟踪需求引导引导商机输出管理线索阶段—输出线索获取输入线索确认跟踪需求引导管理线索管理线索LTC流程应用验证机会点阶段LTC流程应用验证机会点阶段LTC流程应用—验证机会点阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段管理线索阶段关闭LTC流程应用—验证机会点阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导LTC流程应用—验证机会点阶段目前验证机会点阶段容易出现的问题：机会点信息不准确客户资信信息缺失立项不及时突发机会点比率较高LTC流程应用—验证机会点阶段目前验证机会点阶段容易出现的问验证机会点阶段-把握机会，赢得竞争1、将项目信息纳入营销项目管理，规范运作。2、分析机会点是否符合公司战略及其带来的价值大小，确定关注力度和投入规模。3、识别赢得项目及需要弥补的能力差距，以便制定和实施有针对性的改进/提升计划4、初步识别项目蕴藏的风险，开启全程风险管理。5、配置适当的资源，建立基于项目的销售团队，明确任务、分工和职责验证机会点阶段-把握机会，赢得竞争1、将项目信息纳入营销验证机会点阶段管理如何做好机会点管理？信息客户经理作为机会点跟进的责任主体，负责机会点信息的跟踪和完善，并不断的更新。营销经理及时给予协助和指导。验证机会点阶段管理如何做好机会点管理？信息客户经理作为机会点验证机会点阶段-机会点评估分值4321公司/产品品牌认同度按公司方案上图认可无倾向性不认可客户成熟度长期合作客户有过合同且有过合作关系有过合同或有合作关系首次接触主要竞争对手参与比例（0,10%]（10%,40%]（40%,70%]（70%,100%]价格竞争力很强强一般差成功概率估算验证机会点阶段-机会点评估分值4321公司/产品品牌认同度按验证机会点阶段-机会点评估客户付款能力模型分值4321客户企业性质两网、大型央企地方国企、上市公司大型民营企业民营企业客户财务状况很好好一般差客户付款历史无坏账无延期无坏账有延期无合同有坏账行业盈利能力高速发展期发展期稳定期衰退期验证机会点阶段-机会点评估客户付款能力模型分值4321客户企验证机会点阶段--立项确定项目类型验证机会点阶段--立项确定项目类型验证机会点阶段--立项确定项目主责部门项目类型主责部门国网集采/专项招标项目国网职能部门南网集采/专项招标项目南网职能部门交直流特高压项目（含柔直）代表处省电力公司集采项目代表处地电集采项目代表处发电MTO项目<500万代表处>=500万发电销售团队集招合作类项目立项时明确合同签订地合同签订地代表处立项时未明确合同签订地客户总部所在地/项目所在地客户经理自营项目客户所在代表处配套类项目指定、合作类-配套厂中标后业主所在地代表处指定、合作类-配套厂中标前配套厂所在代表处自营类配套厂所在代表处大修服务类项目项目所在地代表处验证机会点阶段--立项确定项目主责部门项目类型主责部门国网集验证机会点阶段--立项项目组成员发起人项目经理客户代表解决方案代表交付代表常规项目一般项目销线四级干部客户经理客户经理营销经理工程项目经理重要项目销线三级干部销线四级干部客户经理营销经理工程项目经理重大项目销线三级干部销线四级干部销线四级干部营销经理工程项目经理特别重大项目销线二级干部销线三级干部销线四级干部产品营销部长工程项目部长省市局集采项目销线三级干部销线四级干部客户经理营销经理工程项目经理国南网集采项目销线二级干部销线三级干部国南网办主任产品营销部长工程项目部长受控销售项目产线二级干部销线三级干部销线四级干部产线市场经理工程项目部长战略类项目销线二级干部销线三级干部销线四级干部营销部长工程项目部长项目组基本成员构成及对应角色验证机会点阶段--立项项目组成员发起人项目经理客户代表解决方验证机会点阶段管理-项目章程制定项目章程的意义：如无章法，难望成功4、制定项目里程碑计划；初步识别并评估项目风险6、制定项目目标及成功标准5、制定项目业绩及奖金分配方案2、制定初步项目预算及预算使用方案3、确定项目沟通机制及沟通频率1、组建项目团队成员并明确团队成员分工项目章程验证机会点阶段管理-项目章程制定项目章程的意义：如无章法，难验证机会点阶段管理-项目章程项目组人员构成

1）制定项目要求，帮助项目经理获取资金及人员等资源支持；

2）审核项目奖金分配3）审定项目成员绩效4）审定项目销售费用预算方案项目发起人项目经理1）对项目的成功负责

2）制定项目奖金分配方案3）制定项目组成员绩效评估4）制定项目销售费用预算方案项目组成员1）负责行业总部、设计院、业主单位、总包的销售经理以及对项目有直接影响的人2）由项目经理制定名单，发起人审核3）项目组成员在项目运作过程中对项目经理分配任务负责验证机会点阶段管理-项目章程项目组人员构成1）制定项目要求验证机会点阶段管理-项目章程影响者/设计院采购者/总部使用者/地方业主单位1、邀请设计院到公司参观/在设计院进行技术推广2、深度拜访设计院，从设计院处获取竞情信息。3、通过设计院影响技术规范进行技术植入，指定产品型号4、获取设计院决策人的支持，在评标过程中起到积极作用1、组织专提推广会/邀请总部客户到公司参观2、深度拜访客户，获取竞情信息3、设置商务壁垒，如提升资质要求等4、影响商务评标原则5、获取评委信息，影响评委组成，获取评委及总部决策人的支持6、获取评标信息及排名，为失标挽回做准备1、深度拜访地方业主客户，获取相关竞情信息2、邀请地方业主客户到公司参观/组织专题推广会。3、获取地方业主决策人支持，获取地方业主单位专家支持。4、获取地方除业主单位外的其他影响者的支持。验证机会点阶段管理-项目章程影响者/设计院采购者/总部使用者验证机会点阶段管理-项目章程明确项目奖金（签订奖）分配方案：项目奖金由项目经理按照项目团队成员对项目贡献的大小拟定分配方案。项目立项时，由项目经理初步确定项目奖金分配方案，项目发起人审定，国内营销中心总经理批准；中标项目复盘时，项目经理需拟定最终项目奖金分配方案，项目发起人审定，国内营销中心总经理批准后提交财务备案。验证机会点阶段管理-项目章程明确项目奖金（签订奖）分配方案：验证机会点阶段管理-项目章程项目奖金分类：国南网集采和专项招标项目：根据项目特点设立超越奖、中标奖、执行奖、概算边际贡献奖、开票全程边际贡献奖；

国南网直属单位项目：设立签订奖、执行奖、概算边际贡献奖、开票全程边际贡献奖，其中单一电容器项目按照立项时的章程为准；

省电力公司采购项目、发电MTO项目、合作类项目、客户经理自营项目：根据项目特点设立签订奖、执行奖、概算边际贡献奖、开票全程边际贡献奖；

配套类项目：执行奖和开票边际贡献奖；

战略类项目：按照立项时的章程为准。验证机会点阶段管理-项目章程项目奖金分类：验证机会点阶段--制度文件验证机会点阶段--制度文件验证机会点—流程验证机会点—流程LTC流程应用引导客户阶段LTC流程应用引导客户阶段LTC流程应用—引导客户阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段管理线索阶段关闭LTC流程应用—引导客户阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客LTC流程应用--引导客户阶段引导客户阶段容易出现的问题：项目分工不明确项目跟踪不及时

客户关系薄弱，不足以支撑项目成功项目费用和奖金分配不合理LTC流程应用--引导客户阶段引导客户阶段容易出现的问题：LTC流程应用--引导客户阶段制定并批准项目章程制定跟踪计划制定引导方案项目跟进标前决策以最匹配资源获取最佳结果LTC流程应用--引导客户阶段制定并批准项目章程制定跟踪计划引导客户阶段管理-项目跟进分析和掌握竞争态势，制定恰当的竞争策略，发掘和曝光竞争对手弱点。提出客户认同的方案，为客户带来有别于竞争对手的价值溢出全面、准确地掌握客户痛点与关注点匹配客户买点和我公司卖点巩固客户关系，深化客户信任获得客户的价值认同，才可能成功销售。引导客户阶段管理-项目跟进分析和掌握竞争态势，制定恰当的竞争引导客户阶段–项目会议

项目会议是一项很重要的项目管理工具，它为项目成员提供了一种正式沟通的渠道；是分享项目信息、落实行动计划和增加团队协作的有效方式。

一方面可以帮助项目经理全面了解项目的进度、预算、工作任务的完成状况，以及团队成员的表现以及项目执行过程中暴露的问题和出现的冲突；另一方面也有助于项目经理集思广益，博采众长，充分听取各方面意见，为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目问题、推进项目成功提供有效的途径。引导客户阶段–项目会议项目会议是一项很重要引导客户阶段–项目会议项目会议类型：项目专题会议和项目日常会议。

项目专题会议又可分为：项目启动会、项目计划会、项目终止/暂停评审会、项目标前会、报价会、合同谈判预备会、项目复盘会。引导客户阶段–项目会议项目会议类型：项目专题会议和项目日引导客户阶段流程引导客户阶段流程LTC流程应用制定并提交解决方案管理LTC流程应用制定并提交解决方案管理LTC流程应用--制定并提交解决方案阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段管理线索阶段关闭LTC流程应用--制定并提交解决方案阶段合同签订阶段验证机会LTC流程应用—制定并提交解决方案阶段制定并提交解决方案阶段容易出现的问题：客户内部无支持者客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位项目风险未被识别投标方案不被客户接受投标资料不完整导致废标LTC流程应用—制定并提交解决方案阶段制定并提交解决方案阶段制定并提交解决方案阶段管理针对项目特点、前期工作了解到的客户关注点做有针对性的标书对项目过程复盘，作为组织过程遗产，提高后续项目操作效率前期输出为依据，结合竞争对手、项目详情作为定价依据，做有竞争力的报价。技术、商务差异处理策略-透过现象看本质投标决策&标书制作要求报价策略开标过程把控标后总结技术&商务差异开标过程瞬息万变-现场随机应变制定并提交解决方案阶段管理针对项目特点、前期工作了解到的客户制定并提交解决方案阶段管理-投标决策跟踪了=必须投标？投标决策有效止损!跟踪了+客户明确拒绝我方产品（方案）明确无产品需求不符合公司产品销售策略投标否决条件制定并提交解决方案阶段管理-投标决策跟踪了=必须投标？投标决制定并提交解决方案阶段管理-标书标书制作-售前商务活动的点睛之笔。销服体系方案部

标书科1、营销工程师需解读招标文件，明确技术及商务差异条款2、铁三角针对差异点进充分沟通，作出有竞争力的答策略3、营销经理需结合项目实际情况及沟通好的标书制作要求对标书进行点检及终审1、识别技术差异，提供给营销经理，由营销经理反馈差异应对策略2、结合营销反馈的差异解决策略进行技术标书制作，过程需对参数表及方案进行点检。1、识别公司无法满足的资质及文件差异。2、对所有的应答项进行点检，包括技术、商务中所有表格的应答，招标文件要求逐条承诺的内容是否逐条承诺。3、标书要求附带文件是否完整，确认原件、复印件内容符合要求。4、所有的承诺内容是否盖章、签字。制定并提交解决方案阶段管理-标书标书制作-售前商务活动的点睛制定并提交解决方案阶段管理-标书标书问题废标的案例时间：2015年4月13日项目名称：新疆电力公司省网二批项目招标废标情况：商务标书：法定代表人授权委托书盖的是投标专用章已导致本次招投标所投的三个标段商务部分全部废标处理，（招标文件中明确规定法定代表人授权委托书必须加盖公章）。技术部分：某标段代理杭州海康威视系统技术有限公司的产品，具客户反馈由于该公司今年在江苏省公安厅系统内有一次事故，故本次新疆省网二批招投标凡采用杭州海康威视系统技术有限公司产品的投标供应商技术标一律废标处理。制定并提交解决方案阶段管理-标书标书问题废标的案例制定并提交解决方案阶段管理-开标过程投标答疑包括：1.项目澄清，2.二次报价投标答疑失标挽回信息反馈客户回访标后总结在评标结果确定未中标后，客户代表负责做失标后销售公关工作，对失标项目进行挽回努力，不到最后，一切皆有可能。客户代表对客户进行回访，反馈失标原因及进一步了解客户需求，为后续项目合作做铺垫。解决方案代表收到投标反馈表后完成标后总结，作为过程遗产，供后续项目借鉴。开标现场瞬息万变，客户代表需及时反馈现场信息，以便作出针对性的应对策略制定并提交解决方案阶段管理-开标过程投标答疑包括：1.项目澄制定并提交解决方案阶段管理-开标过程失标挽回翻盘的项目案例时间：2016年2月项目名称：青海亚洲硅业青海有限公司德令哈60MW光伏发电项目中标金额：510.68万元翻盘情况：评标结果为某竞争对手排名第一，我们第二，客户已经把评标结果公告在公司内部的采购平台上。但我们在中标通知书公布前仍未放弃，与产线共同配合找竞争对手的问题项，仔细检查其标书后发现业绩不满足，且未提供型式试验报告。随即我们找到总工提供了黑材料，客户重新组织评分，宣布该竞争对手废标，由我们公司中标。制定并提交解决方案阶段管理-开标过程失标挽回翻盘的项目案例制定并提交解决方案制定并提交解决方案LTC流程应用合同谈判与签订LTC流程应用合同谈判与签订LTC流程应用—合同谈判与签订阶段合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段合同履行阶段管理线索阶段关闭LTC流程应用—合同谈判与签订阶段合同签订阶段验证机会点阶段合同谈判与签订阶段—管理流程Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.144合同评审合同签订合同谈判与签订阶段—管理流程59合同评审合同签订合同谈判与签订阶段--合同评审Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.145合同评审系统内客户一定是A类客户；A类客户不一定是系统内客户；三产公司一定不是系统内客户。合同谈判与签订阶段--合同评审60合同评审系统内客户一定是ACopyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.146付款方式需要闭口。事例：杨俊签订的《长城汽车SVG合同》合同谈判与签订阶段--合同评审61付款方式需要闭口。事例：杨俊签订的《长城汽车SVG合同Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.147紧急时，合同可以通过电话沟通、微信等方式通过评审。一般情况，建议通过模块提交方式评审（可以留痕）。合同谈判与签订阶段--合同评审62紧急时，合同可以通过电话沟通、微信等方式通过评审。合同谈Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.148合同签订合同谈判与签订阶段--合同签订63合同签订合同谈判与签订阶段--合同签订Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.149签名合同谈判与签订阶段--合同签订64签名合同谈判与签订阶段--合同签订Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.150合同谈判与签订阶段--合同签订65合同谈判与签订阶段--合同签订谈判与签订合同谈判与签订合同LTC流程应用合同履约管理LTC流程应用合同履约管理LTC流程应用—合同履行阶段合同履行阶段关闭合同签订阶段验证机会点阶段引导客户阶段制定并提交解决方案阶段管理线索阶段管理线索阶段LTC流程应用—合同履行阶段合同履行阶段关闭合同签订阶段验证合同履行阶段—管理流程Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.154交付计划制定发货指令下达到货验收开票回款合同履行阶段—管理流程69交付计划制定发货指令下达到货验收开Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.155交付计划制定、跟踪、发货指令下达2015年CRM有关合同履约的操作逐步由合同行政助理完成；2015年设立单站点多产品的交付经理岗位，解决一个变电站统筹交付问题。合同履行阶段管理70交付计划制定、跟踪、发货指令下达2015年CRM有关Copyright©SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.156需要照片容量在10000Kv以上的并抗产品清能产品容量在10000Kv以上的、220Kv变电站的电容器产品Gis产品交付计划制定、跟踪、发货指令下达合同履行阶段管理71需要照片容量在10000Kv以上的并抗产品清能产品容量在Copyright©SieyuanElectricCo