生产线生产计划与物料控制培训课件

德信诚生产计划与物料控制培训德信诚生产计划与物料控制培训1课堂要求

欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。2课堂要求2课程内容安排产能与负荷篇生产计划篇生产控制与绩效管理篇MRP篇库存控制与管理篇3课程内容安排产能与负荷篇生产计划篇生产控制与绩效企业经营环境的变化21世纪竞争趋势对产品服务的期望越来越高信息社会贸易全球化产品寿命种类4企业经营环境的变化对产品服务的期望越来越高信息社会贸易全球化企业的构成要素MoneyManpowerMachineMaterialMethodManagementInformation资金—企业的血液人力资源—企业的心脏机器设备—企业的肌肉物料—企业的粮食技术—企业的大脑管理—企业的血脉信息—企业的神经5企业的构成要素MoneyManpowerMachineMatPMC定义PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与执行控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（包括呆料、坏料控制和正常进出用料控制）6PMC定义PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），PMC角色与困惑角色：是企业的总调度，整个企业的生产与销售都是围绕社这个部门运转。困惑：相关部门经常绕过PMC部门，直接沟通，造成生产销售计划的延迟。原因？7PMC角色与困惑角色：是企业的总调度，整个企业的生产与销售都产能与负荷篇8产能与负荷篇8生产能力定义：是工人、机器、加工中心、设备或组织在单位时间所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。包括：计划生产能力、有效生产能力9生产能力定义：是工人、机器、加工中心、设备或组织在单位时间所计划生产能力举例：假如可用车床10台，每周计划开5天，每天两班，每班开10个小时，因此计划生产能力=10X5X10X2=1000工时10计划生产能力举例：假如可用车床10台，每周计划开5天，每天两有效生产能力有效生产能力是以计划生产能力为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。举例：部门计划生产能力工作时间目标百分比良率百分比有效生产能力车床100080%90%72011有效生产能力有效生产能力是以计划生产能力为基础，减去因停机和生产能力计算公式生产能力=1个月开工日数X每天平均实际工作时间X开工率X人员（机器）数人员开工率=出勤率X（1-间接作业率）机器开工率=开机率X（1-故障率）12生产能力计算公式生产能力=1个月开工日数X每天平均实际生产能力的确定最小工序生产能力最小设备组或车间生产能力关键设备能力13生产能力的确定最小工序生产能力13负荷计划定义：又称工时计划，用来测定产品需要消耗的工时负荷状况。14负荷计划定义：又称工时计划，用来测定产品需要消耗的工时负荷状人员负荷示例假设某3种零件的需求为1800个、1200个和600个，手工生产它们的标准工时分别为5分钟、10分钟和12分钟。设定每周工作6天，每天工作8个小时，人员的平均工时损耗率为10%，请问人员需要数为多少？15人员负荷示例假设某3种零件的需求为1800个、1200个和6人员负荷分析零件1零件2零件3总计标准工时5分钟10分钟12分钟计划产能1800个1200个600个3600个需要工时150小时200小时120小时470小时人员需求=470/（5X8）X（1+10%）=12.916人员负荷分析零件1零件2零件3总计标准工时5分钟10分钟12机器负荷示例假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受，现在由PMC来进行机器负荷分析。已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台。每种机器的能力为（25天X8小时/天X90%=）180小时17机器负荷示例假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受，现在由机器负荷示例续产品ABC数量300500200交期30天产品制程使用机器标准工时/个A1甲0。32H2乙0。24H3甲0。18H4丙0。15HB1乙0。34H2丙0。08H3甲0。25HC1甲0。43H2丙0。25H18机器负荷示例续产品ABC数量300500200交期30天产品生产计划篇19生产计划篇19生产计划层次确定对产品的需求量产品生产计划分解为组件的生产计划分解为零件的生产作业计划用户订货市场预测工厂级计划车间级计划班组级计划20生产计划层次确定对产品的需求量产品生产计划分解为组件的生产计生产计划构成综合生产计划主生产计划生产作业进度计划21生产计划构成综合生产计划21综合生产计划（APP）综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。综合生产计划是对产品、时间和人员作出的总量安排，通常以月为单位。它并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间、每一车间和人员的具体工作任务，22综合生产计划（APP）综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力滚动综合生产计划本期计划（2003）具体较细较粗1季度2季度3季度4季度1季度实际完成计划与实际差异计划修正因素差异分析客观条件变化经营目标方针调整下期计划具体较细较粗2季度3季度4季度23滚动综合生产计划本期计划（2003）具体较细较粗1季度2季度主生产计划（MPS）主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，通常以周为单位。MPS不同于销售预测或期望，而是实实在在可以实现的生产计划。24主生产计划（MPS）主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一临时MPS时间123456预测303030303030现有库存40MPS批量

=50units25临时MPS时间123456预测303030303030现有库临时MPS时间123456预测303030303030现有库存4010300204010MPS505050批量

=50units26临时MPS时间123456预测303030303030现有库BTS下的主生产计划控制点成品制造过程原物料ABTS特点：大量或批量生产标准产品日化产品/消费品MPS：成品27BTS下的主生产计划控制点成品ABTS特点：MPS：成品27

BTO下主生产计划的控制点成品制造过程原物料BBTO特点：交货周期较长按客户要求生产数量少,品种多石油MPS：原材料一级28BTO下主生产计划的控制点成品BBTO特点：MPS：原材料

ATO下主生产计划的控制点成品制造过程原物料C按客户要求做最后的装配交货期较短生产效率要求高汽车行业ATO特点：MPS：半制品一级29ATO下主生产计划的控制点成品C按客户要求做最后的装配AT生产作业进度计划作业进度计划是汇总所有的生产加工任务，并寻找完成这些加工任务的合理时间以及完成这些任务所必需的资源。作业进度计划要解决先加工哪个工件，后加工哪个工件的加工顺序问题，还要解决同一台设备上不同工件的加工顺序问题。30生产作业进度计划作业进度计划是汇总所有的生产加工任务，并寻找生产作业进度计划主要内容生产作业进度计划主要内容确定订单的加工顺序确定机器加工每个工件的开始和完成时间情况变化时对计划的调整或修改31生产作业进度计划主要内容生产作业进度确定订单的加工顺序确定机排序规则常见的规则有：先到先服务最短加工时间最早交货日期。。。。32排序规则常见的规则有：32评估排序规则的准则在确定哪种排序规则对特定作业最为有效时，必须确定评估和比较这些规则的准则。常见的准则有平均流程时间：在每个车间作业任务的平均滞留时间系统中的平均任务数：每天每个车间平均任务的数量平均任务延迟：作业任务实际完成时间超过承诺完成时间的平均值调整成本：在一组任务中所有机器调整的总时间33评估排序规则的准则在确定哪种排序规则对特定作业最为有效时，必生产控制篇34生产控制篇34生产控制内容生产进度分析（核心）生产配套性分析生产异常分析35生产控制内容生产进度分析（核心）35进度控制—坐标图某厂一旬的计划装配产量及逐日实际完成产量，如下表所示，通过绘制成坐标图可以清楚地了解生产进度计划执行情况及逐日的变动趋势。36进度控制—坐标图某厂一旬的计划装配产量及逐日实际完成产量，如进度控制—坐标图020040060080010001200140016001234567891037进度控制—坐标图0200400600800100012001生产成套性控制—甘特图生产成套性控制是指在安排各工艺阶段生产时，根据产品装配要求及当前生产状况，合理控制各工序的投料，保证零部件配套出产，尽量减少在制品占用量38生产成套性控制—甘特图生产成套性控制是指在安排各工艺阶段生产成套性甘特图应用实例39成套性甘特图应用实例39生产异常分析日期生产批数变更批数更改原因待料订单更改效率低人员不足设备故障放假安排不当其他12…29.30合计说明40生产异常分析日期生产批数变更批数更改原因待料订单更改效率低人先进生产控制系统—看板看板（KANBAN）系统是由TOYOTA大野奈一发明，是一种拉动式生产物料供应方式。KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信号的意思。41先进生产控制系统—看板看板（KANBAN）系统是由TOYOT看板系统的组成元素看板卡看板卡架看板标准容器42看板系统的组成元素看板卡42看板卡看板卡：又称传票卡，是传递信号的工具。可以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示牌。看板卡分类：一种叫传送看板，一种叫生产看板。生产看板：用于指挥工序生产，规定了所生产的零件及其数量。相当于一张生产通知单。传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。43看板卡看板卡：又称传票卡，是传递信号的工具。可以是一种卡片，一卡系统-只有传送看板元器件物流ABCZXY物料

105在区域C生产看板卡区域

C看板卡架元器件生产工作中心元器件存储组装工作中心看板流4-1744一卡系统-只有传送看板元器件物流ABCZXY物料105在区两卡系统传送看板使用后马上归还生产看板使用后要放在供应地点

传送看板物料编号:容器容量:供应者工作中心号:用户工作中心号:卡号生产看板物料编号:生产的数量:工作中心号:所需的物料:所需的治具:卡号4-1645两卡系统传送看板使用后马上归还传送看板卡号生产看板卡号4-1看板运营示意图Source:Sandras,WilliamA.,Just-in-Time:MakingItHappen(JohnWileyandSons,Inc.,1989).ReprintedwithpermissionfromJohnWileyandSons,Inc.OP

#4OP

#1OP

#2OP

#3DBF客户订单送货给客户信息流物料流看板4-1346看板运营示意图Source:Sandras,Willi两卡系统生产看板流路线带生产看板的标准容器;等待提取传送看板生产看板传送看板流路线带传送看板的标准容器，等待使用工作

中心未使用的看板卡收集处4-1547两卡系统生产看板流路线带生产看板的标准容器;等待提取传送看板看板管理一般规则必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取零件。严格执行不见看板不传送的制度要使用标准容器，这样可以减少搬运和点数时间，并可防止损坏零件当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件不合格的零件绝对不许挂看板，没有挂看板的容器绝对不允许运走。48看板管理一般规则必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取零件。物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）

49物料需求计划（MaterialRequirementPl物料计划的三个基本问题１、采购什么(WHAT)２、何时采购(WHEN)３、采购多少(HOWMUCH)50物料计划的三个基本问题１、采购什么(WHAT)50狭义MRPMRP系统是当企业的最终产品需求确定之后，根据产品与零部件之间的技术关系，可以求出对零部件的需求。60年代出现，刚开始是一种计算物料（原材料、在制品、外购件以至产成品）需求量和需求时间的系统，是开环的，没有信息反馈，也没有控制后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环MRP。51狭义MRPMRP系统是当企业的最终产品需求确定之后，根据产品MRP的架构预测经营计划工厂当前生产能力外购件需求计划采购订单供货单位信息反馈自制件投入出产计划能力需求计划车间生产作业计划作业统计与控制主生产计划MRP库存状态文件产品结构文件52MRP的架构预测经营计划工厂当前生产能力外购件需求计划采购订周次产品A（台）13109876543211215111111111产品F（台）配件C（件）主生产计划表53周次产品A（台）1310987654321121511111BOM-物料结构清单单层多层桌基300桌面025螺丝组822桌子100桌腿306桌腿螺栓326框架357桌基300面板031胶075桌面025螺丝组822桌子1004-754BOM-物料结构清单单层桌基300桌面025螺丝组822桌子BOM-物料结构清单AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）LA=2周LB=1周LC=1周LC=2周LD=1周0层4层3层2层1层55BOM-物料结构清单AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3计算机系统存储的BOM层号物料编号物料名称单位数量类型耗损率ABC码生效日期失效日期提前期0XXXA1M1A9501012001123121XXXB1M1A9501012001123112XXC4M1B9501012001123123XXXD8M1C9501012001123113XXXE5M1C9501012001123114XXXGKG9B0.8C000000009999999944XXXHKG6B0.9C0000000099999999456计算机系统存储的BOM层号物料编号物料名称单位数量类型耗损率标准损耗标准损耗的设定，直接影响产品的标准成本．要将实际损耗与标准损耗做对比进行分析．损耗要求周期性回顾和重审．损耗要设定考核目标．

57标准损耗标准损耗的设定，直接影响产品的标准成本．57库存状态文件部件CLT=2WKS周次1234567891011总需求量300300300预计到货量400现有数2020420420420420120120120-180-180-480净需要量180300计划发出订货量18030058库存状态文件部件C周次1234567891011总需求量30提前期当在第10周需要100个B，请问在第几周下D的订单？59提前期当在第10周需要100个B，请问在第几周下D的订单？5MRP的计算逻辑

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）0层4层3层2层1层60MRP的计算逻辑

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kMRP的计算逻辑

产品项目提前期项目周次1234567891011A（零层）2周总需要量1015预计到货量现有数00000000-10-10-10-25净需要量1015计划发出订货量1015B（1层）1周总需要量1015预计到货量10现有数21212121212222-13净需要量13计划发出订货量13C（2层）2周总需要量202630预计到货量10现有数5515151515-5-5-31-61净需要量52630计划发出订货量5263061MRP的计算逻辑

产品项目提前期项目周次1234567891传统MRP系统的缺点1.固定(标准)的前置时间(L/T)2.固定(标准)的批量(lotsize)3.假设产能无限(infinitecapacity)4.MRP批次作业─缺乏实时处理的观念5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上6.缺乏整合性的评估，包括产能和供货商─见树而不见林7.不能及时指出异常或例外的状况62传统MRP系统的缺点1.固定(标准)的前置时间(L/T)6广义MRP（II）MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING又称制造资源计划，是以物料需求计划（MRP）为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。包含物料需求计划（MRP）、产能需求计划（CRP）、现场控制（SFC）、需求管理（DM）等功能63广义MRP（II）MANUFACTURINGRESOURERP企业资源计划（ERP）基本思想是将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造商、分销网络和客户。从本质上讲，企业资源计划（ERP）仍然是以MRPII为核心，但在功能和技术上超越了传统的MRPII。64ERP企业资源计划（ERP）基本思想是将制造企业的制造流程周物料计划操作流程主计划维护运行MRP周供应链会议运行MRP更改MPS,重新修改或确认重新检查MRP周一晚周二晚周三下午周三下午周三晚周四后的任何时间周四上午周三上午检查MRP确认供应商计划下达采购订单订单跟踪任何时间DRP维护预测维护周一下午周一上午周三下午运行MPS运行DRP周一中午周一晚主计划修改否(Y/N)YN65周物料计划操作流程主计划维护运行MRP周供应链会议运行MRP库存管理篇66库存管理篇66对库存的认识例子：6月份的销售额为1千万元，平均库存为2千万元；而7月份的销售额为600万元，平均库存仍为2千万元67对库存的认识例子：6月份的销售额为1千万元，平均库存为2千万库存周转次数的算式=销售额平均库存额=销售成本平均库存额=销售数量平均库存数量1、按销售价格方法2、按销售成本方法3、按销售数量方法68库存周转次数的算式=销售额平均库存额=销售成本平均库存额=销AB1231月2月3月月平均库存的算法69AB1231月2月3月月平均库存的算法69库存周转次数细化成品库存周转次数=年销售额/成品年平均库存值原材料库存周转次数=年材料消耗额/年原材料平均库存值在制品库存周转次数=生产产值/在制品平均库存值70库存周转次数细化成品库存周转次数=年销售额/成品年平均库资料(一）中国彩电巨头库存周转率比较（2003）TCL长虹康佳海信海尔库存周转率5.141.172.652.5316.08总资产周转率1.860.481.181.031.2771资料(一）中国彩电巨头库存周转率比较（2003）TCL长虹资料（二）KONKA20032Q200220012000库存周转率2.652.521.581.55应收帐款周转率29.3319.898.87.57总资产周转率1.181.130.780.9172资料（二）KONKA20032Q200220012000头脑风暴：请列举影响库存周转次数的因素?73头脑风暴：请列举影响库存周转次数的因素?73库存周转率的评估和同行业公司的比较参考过去的实绩：制订库存周转率标准值最好不要随便拿过去的平均值来做准绳，而用周转率较大的实绩。期间比较评估法：最好按月随着库存的动态而换算为月周转率，再同相对的期间进行比较。74库存周转率的评估和同行业公司的比较74库存周转次数与销售额、毛利率的关系毛利毛利销售额库存额=X销售额库存额=（毛利率）X（库存周转率）75库存周转次数与销售额、毛利率的关系毛利毛利销售额库存额=X销问题：对于同一个企业来说，库存周转率好坏的判断标准是什么？76问题：对于同一个企业来说，库存周转率好坏的判断标准是什么？7周转率高的情形周转率低的情形好不好销售额增加的速度超过存货资产增加的速度，缺货率仍然维持在允许缺货率范围内通过制造工程或采购决策的合理化销售额增加的速度超过存货资产增加的速度，缺货率远远超过允许缺货率的范围，丧失销售机会或客户会计结算时，有意将帐簿上的不良库存卖掉，以此来提高销售数额而压低库存销售额明明减少，而未作库存调整；库存中不良品、长期保管品、品质低下品或过时品等不断增加库存增加的部分是预测将来大幅度涨价的商品在工厂较为空闲时，有计划地生产季节性制品，以备旺季的需要，如啤酒、空调等77周转率高的情形周转率低的情形好不好销售额增加的速度超过存货资PMC绩效评估78PMC绩效评估78PMC绩效管理项目评估项目评估要点及计算公式

报告周期设备设备利用率、设备故障率月产能负荷状况月生产作业生产效率、非生产作业时间及比率、损失成本周、月生产管制达成率、交货延迟天数、停工天数、时数或金额周、月79PMC绩效管理项目评估项目评估要点及计算公式报告周期设备设PMC绩效管理项目评估项目评估要点及计算公式

报告周期材料材料使用率、材料损耗率、欠料次数周、月品质不良率、制成率、返工率、客户退货率、材料退货率周、月人员出勤率、流动率周、月80PMC绩效管理项目评估项目评估要点及计算公式报告周期材料材PMC绩效分析绩效指标可衡量/可控制/可比较/非对策任务导向/顾客导向目标达成状况/趋势/变异程度支持绩效指标的激励系统81PMC绩效分析绩效指标81DPAC再发制止应急措施检查要因定期以结果来检讨教育、训练工作实施决定达成目标的方法决定目的、目标讨论

实施调查处置管理活动循环---整个生产管理活动可以PDCA循环表示，如下图﹕PDCA循环82DPA再发制止应急措施检查要因定期以结果来不管是维持活动或改善活动，都需要转动PDCA管理循环，而且能自主性的转动PDCA从稳定中求发展，如这个部门的

Q﹑C﹑D﹑M﹑S实力不断提高，管理者个人的管理能力也将不断的进步。绩效管理推移PACD维持改善维持改善时间QCDMSPACD83不管是维持活动或改善活动，都需要转动PDCA管理循环，而且能与您一同创造贵公司发展史上的奇迹德信诚与您一同创造德信诚848585868687878888德信诚生产计划与物料控制培训德信诚生产计划与物料控制培训89课堂要求

欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。90课堂要求2课程内容安排产能与负荷篇生产计划篇生产控制与绩效管理篇MRP篇库存控制与管理篇91课程内容安排产能与负荷篇生产计划篇生产控制与绩效企业经营环境的变化21世纪竞争趋势对产品服务的期望越来越高信息社会贸易全球化产品寿命种类92企业经营环境的变化对产品服务的期望越来越高信息社会贸易全球化企业的构成要素MoneyManpowerMachineMaterialMethodManagementInformation资金—企业的血液人力资源—企业的心脏机器设备—企业的肌肉物料—企业的粮食技术—企业的大脑管理—企业的血脉信息—企业的神经93企业的构成要素MoneyManpowerMachineMatPMC定义PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与执行控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（包括呆料、坏料控制和正常进出用料控制）94PMC定义PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），PMC角色与困惑角色：是企业的总调度，整个企业的生产与销售都是围绕社这个部门运转。困惑：相关部门经常绕过PMC部门，直接沟通，造成生产销售计划的延迟。原因？95PMC角色与困惑角色：是企业的总调度，整个企业的生产与销售都产能与负荷篇96产能与负荷篇8生产能力定义：是工人、机器、加工中心、设备或组织在单位时间所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。包括：计划生产能力、有效生产能力97生产能力定义：是工人、机器、加工中心、设备或组织在单位时间所计划生产能力举例：假如可用车床10台，每周计划开5天，每天两班，每班开10个小时，因此计划生产能力=10X5X10X2=1000工时98计划生产能力举例：假如可用车床10台，每周计划开5天，每天两有效生产能力有效生产能力是以计划生产能力为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。举例：部门计划生产能力工作时间目标百分比良率百分比有效生产能力车床100080%90%72099有效生产能力有效生产能力是以计划生产能力为基础，减去因停机和生产能力计算公式生产能力=1个月开工日数X每天平均实际工作时间X开工率X人员（机器）数人员开工率=出勤率X（1-间接作业率）机器开工率=开机率X（1-故障率）100生产能力计算公式生产能力=1个月开工日数X每天平均实际生产能力的确定最小工序生产能力最小设备组或车间生产能力关键设备能力101生产能力的确定最小工序生产能力13负荷计划定义：又称工时计划，用来测定产品需要消耗的工时负荷状况。102负荷计划定义：又称工时计划，用来测定产品需要消耗的工时负荷状人员负荷示例假设某3种零件的需求为1800个、1200个和600个，手工生产它们的标准工时分别为5分钟、10分钟和12分钟。设定每周工作6天，每天工作8个小时，人员的平均工时损耗率为10%，请问人员需要数为多少？103人员负荷示例假设某3种零件的需求为1800个、1200个和6人员负荷分析零件1零件2零件3总计标准工时5分钟10分钟12分钟计划产能1800个1200个600个3600个需要工时150小时200小时120小时470小时人员需求=470/（5X8）X（1+10%）=12.9104人员负荷分析零件1零件2零件3总计标准工时5分钟10分钟12机器负荷示例假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受，现在由PMC来进行机器负荷分析。已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台。每种机器的能力为（25天X8小时/天X90%=）180小时105机器负荷示例假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受，现在由机器负荷示例续产品ABC数量300500200交期30天产品制程使用机器标准工时/个A1甲0。32H2乙0。24H3甲0。18H4丙0。15HB1乙0。34H2丙0。08H3甲0。25HC1甲0。43H2丙0。25H106机器负荷示例续产品ABC数量300500200交期30天产品生产计划篇107生产计划篇19生产计划层次确定对产品的需求量产品生产计划分解为组件的生产计划分解为零件的生产作业计划用户订货市场预测工厂级计划车间级计划班组级计划108生产计划层次确定对产品的需求量产品生产计划分解为组件的生产计生产计划构成综合生产计划主生产计划生产作业进度计划109生产计划构成综合生产计划21综合生产计划（APP）综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。综合生产计划是对产品、时间和人员作出的总量安排，通常以月为单位。它并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间、每一车间和人员的具体工作任务，110综合生产计划（APP）综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力滚动综合生产计划本期计划（2003）具体较细较粗1季度2季度3季度4季度1季度实际完成计划与实际差异计划修正因素差异分析客观条件变化经营目标方针调整下期计划具体较细较粗2季度3季度4季度111滚动综合生产计划本期计划（2003）具体较细较粗1季度2季度主生产计划（MPS）主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，通常以周为单位。MPS不同于销售预测或期望，而是实实在在可以实现的生产计划。112主生产计划（MPS）主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一临时MPS时间123456预测303030303030现有库存40MPS批量

=50units113临时MPS时间123456预测303030303030现有库临时MPS时间123456预测303030303030现有库存4010300204010MPS505050批量

=50units114临时MPS时间123456预测303030303030现有库BTS下的主生产计划控制点成品制造过程原物料ABTS特点：大量或批量生产标准产品日化产品/消费品MPS：成品115BTS下的主生产计划控制点成品ABTS特点：MPS：成品27

BTO下主生产计划的控制点成品制造过程原物料BBTO特点：交货周期较长按客户要求生产数量少,品种多石油MPS：原材料一级116BTO下主生产计划的控制点成品BBTO特点：MPS：原材料

ATO下主生产计划的控制点成品制造过程原物料C按客户要求做最后的装配交货期较短生产效率要求高汽车行业ATO特点：MPS：半制品一级117ATO下主生产计划的控制点成品C按客户要求做最后的装配AT生产作业进度计划作业进度计划是汇总所有的生产加工任务，并寻找完成这些加工任务的合理时间以及完成这些任务所必需的资源。作业进度计划要解决先加工哪个工件，后加工哪个工件的加工顺序问题，还要解决同一台设备上不同工件的加工顺序问题。118生产作业进度计划作业进度计划是汇总所有的生产加工任务，并寻找生产作业进度计划主要内容生产作业进度计划主要内容确定订单的加工顺序确定机器加工每个工件的开始和完成时间情况变化时对计划的调整或修改119生产作业进度计划主要内容生产作业进度确定订单的加工顺序确定机排序规则常见的规则有：先到先服务最短加工时间最早交货日期。。。。120排序规则常见的规则有：32评估排序规则的准则在确定哪种排序规则对特定作业最为有效时，必须确定评估和比较这些规则的准则。常见的准则有平均流程时间：在每个车间作业任务的平均滞留时间系统中的平均任务数：每天每个车间平均任务的数量平均任务延迟：作业任务实际完成时间超过承诺完成时间的平均值调整成本：在一组任务中所有机器调整的总时间121评估排序规则的准则在确定哪种排序规则对特定作业最为有效时，必生产控制篇122生产控制篇34生产控制内容生产进度分析（核心）生产配套性分析生产异常分析123生产控制内容生产进度分析（核心）35进度控制—坐标图某厂一旬的计划装配产量及逐日实际完成产量，如下表所示，通过绘制成坐标图可以清楚地了解生产进度计划执行情况及逐日的变动趋势。124进度控制—坐标图某厂一旬的计划装配产量及逐日实际完成产量，如进度控制—坐标图0200400600800100012001400160012345678910125进度控制—坐标图0200400600800100012001生产成套性控制—甘特图生产成套性控制是指在安排各工艺阶段生产时，根据产品装配要求及当前生产状况，合理控制各工序的投料，保证零部件配套出产，尽量减少在制品占用量126生产成套性控制—甘特图生产成套性控制是指在安排各工艺阶段生产成套性甘特图应用实例127成套性甘特图应用实例39生产异常分析日期生产批数变更批数更改原因待料订单更改效率低人员不足设备故障放假安排不当其他12…29.30合计说明128生产异常分析日期生产批数变更批数更改原因待料订单更改效率低人先进生产控制系统—看板看板（KANBAN）系统是由TOYOTA大野奈一发明，是一种拉动式生产物料供应方式。KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信号的意思。129先进生产控制系统—看板看板（KANBAN）系统是由TOYOT看板系统的组成元素看板卡看板卡架看板标准容器130看板系统的组成元素看板卡42看板卡看板卡：又称传票卡，是传递信号的工具。可以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示牌。看板卡分类：一种叫传送看板，一种叫生产看板。生产看板：用于指挥工序生产，规定了所生产的零件及其数量。相当于一张生产通知单。传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。131看板卡看板卡：又称传票卡，是传递信号的工具。可以是一种卡片，一卡系统-只有传送看板元器件物流ABCZXY物料

105在区域C生产看板卡区域

C看板卡架元器件生产工作中心元器件存储组装工作中心看板流4-17132一卡系统-只有传送看板元器件物流ABCZXY物料105在区两卡系统传送看板使用后马上归还生产看板使用后要放在供应地点

传送看板物料编号:容器容量:供应者工作中心号:用户工作中心号:卡号生产看板物料编号:生产的数量:工作中心号:所需的物料:所需的治具:卡号4-16133两卡系统传送看板使用后马上归还传送看板卡号生产看板卡号4-1看板运营示意图Source:Sandras,WilliamA.,Just-in-Time:MakingItHappen(JohnWileyandSons,Inc.,1989).ReprintedwithpermissionfromJohnWileyandSons,Inc.OP

#4OP

#1OP

#2OP

#3DBF客户订单送货给客户信息流物料流看板4-13134看板运营示意图Source:Sandras,Willi两卡系统生产看板流路线带生产看板的标准容器;等待提取传送看板生产看板传送看板流路线带传送看板的标准容器，等待使用工作

中心未使用的看板卡收集处4-15135两卡系统生产看板流路线带生产看板的标准容器;等待提取传送看板看板管理一般规则必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取零件。严格执行不见看板不传送的制度要使用标准容器，这样可以减少搬运和点数时间，并可防止损坏零件当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件不合格的零件绝对不许挂看板，没有挂看板的容器绝对不允许运走。136看板管理一般规则必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取零件。物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）

137物料需求计划（MaterialRequirementPl物料计划的三个基本问题１、采购什么(WHAT)２、何时采购(WHEN)３、采购多少(HOWMUCH)138物料计划的三个基本问题１、采购什么(WHAT)50狭义MRPMRP系统是当企业的最终产品需求确定之后，根据产品与零部件之间的技术关系，可以求出对零部件的需求。60年代出现，刚开始是一种计算物料（原材料、在制品、外购件以至产成品）需求量和需求时间的系统，是开环的，没有信息反馈，也没有控制后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环MRP。139狭义MRPMRP系统是当企业的最终产品需求确定之后，根据产品MRP的架构预测经营计划工厂当前生产能力外购件需求计划采购订单供货单位信息反馈自制件投入出产计划能力需求计划车间生产作业计划作业统计与控制主生产计划MRP库存状态文件产品结构文件140MRP的架构预测经营计划工厂当前生产能力外购件需求计划采购订周次产品A（台）13109876543211215111111111产品F（台）配件C（件）主生产计划表141周次产品A（台）1310987654321121511111BOM-物料结构清单单层多层桌基300桌面025螺丝组822桌子100桌腿306桌腿螺栓326框架357桌基300面板031胶075桌面025螺丝组822桌子1004-7142BOM-物料结构清单单层桌基300桌面025螺丝组822桌子BOM-物料结构清单AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）LA=2周LB=1周LC=1周LC=2周LD=1周0层4层3层2层1层143BOM-物料结构清单AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3计算机系统存储的BOM层号物料编号物料名称单位数量类型耗损率ABC码生效日期失效日期提前期0XXXA1M1A9501012001123121XXXB1M1A9501012001123112XXC4M1B9501012001123123XXXD8M1C9501012001123113XXXE5M1C9501012001123114XXXGKG9B0.8C000000009999999944XXXHKG6B0.9C00000000999999994144计算机系统存储的BOM层号物料编号物料名称单位数量类型耗损率标准损耗标准损耗的设定，直接影响产品的标准成本．要将实际损耗与标准损耗做对比进行分析．损耗要求周期性回顾和重审．损耗要设定考核目标．

145标准损耗标准损耗的设定，直接影响产品的标准成本．57库存状态文件部件CLT=2WKS周次1234567891011总需求量300300300预计到货量400现有数2020420420420420120120120-180-180-480净需要量180300计划发出订货量180300146库存状态文件部件C周次1234567891011总需求量30提前期当在第10周需要100个B，请问在第几周下D的订单？147提前期当在第10周需要100个B，请问在第几周下D的订单？5MRP的计算逻辑

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）0层4层3层2层1层148MRP的计算逻辑

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kMRP的计算逻辑

产品项目提前期项目周次1234567891011A（零层）2周总需要量1015预计到货量现有数00000000-10-10-10-25净需要量1015计划发出订货量1015B（1层）1周总需要量1015预计到货量10现有数21212121212222-13净需要量13计划发出订货量13C（2层）2周总需要量202630预计到货量10现有数5515151515-5-5-31-61净需要量52630计划发出订货量52630149MRP的计算逻辑

产品项目提前期项目周次1234567891传统MRP系统的缺点1.固定(标准)的前置时间(L/T)2.固定(标准)的批量(lotsize)3.假设产能无限(infinitecapacity)4.MRP批次作业─缺乏实时处理的观念5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上6.缺乏整合性的评估，包括产能和供货商─见树而不见林7.不能及时指出异常或例外的状况150传统MRP系统的缺点1.固定(标准)的前置时间(L/T)6广义MRP（II）MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING又称制造资源计划，是以物料需求计划（MRP）为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。包含物料需求计划（MRP）、产能需求计划（CRP）、现场控制（SFC）、需求管理（DM）等功能151广义MRP（II）MANUFACTURINGRESOURERP企业资源计划（ERP）基本思想是将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造商、分销网络和客户。从本质上讲，企业资源计划（ERP）仍然是以MRPII为核心，但在功能和技术上超越了传统的MRPII。152ERP企业资源计划（ERP）基本思想是将制造企业的制造流程周物料计划操作流程主计划维护运行MRP周供应链会议运行MRP更改MPS,重新修改或确认重新检查MRP周一晚周二晚周三下午周三下午周三晚周四后的任何时间周四上午周三上午检查MRP确认供应商计划下达采购订单订单跟踪任何时间DRP维护预测维护周一下午周一上午周三下午运行MPS运行DRP周一中午周一晚主计划修改否(Y/N)YN153周物料计划操作流程主计划维护运行MRP周供应链会议运行MRP库存管理