研发人员考核与激励

研发人员考核与激励1介绍受公司领导安排，12月23~24日在深圳参加了由深圳华成研发管理咨询有限公司的公开课《研发人员激励与考核》。讲师曾学明，曾在华为、亿阳信通从事技术开发及技术管理工作多年，实战和业界经验较丰富，整个课程演绎得较精彩。课程内容重点为研发人员的激励与考核，对公司的商业运营模式、企业文化、产品研发流程、研发平台建设等均有涉及。2介绍（续）课程目录3议程列出要讲述的主题列出每个主题所花费的时间4研发体系建设研发模式职能型项目型矩阵型5职能型结构没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策。产品像皮球一样被踢来踢去。高层充当协调沟通的桥梁。老板是唯一关心产品成败的人。6项目型结构项目局限在研发内部项目经理类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出部门间充斥埋怨与责备客户出现问题找不到责任主体项目间的技术不能共享7矩阵型——跨职能部门团队结构项目经理关注整个产品开发过程完全贯彻并行开发的思想项目经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权。职能部门经理关注资源建设项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺整个项目团队同舟共济8矩阵型——跨职能部门团队结构（续）A产品经理研发部工艺部质保部生产部……..B产品经理C产品经理D产品经理…………9矩阵型——跨职能部门团队结构（续）纵：资源线，职能部门负责横：产品线，产品经理负责

产品经理只管用人，不负责培养人重点在机制，项目组的事产品经理说了算，职能部门的事经理说了算对产品质量说了算应该是产品经理，而非质保部、市场部公司稳健，具备快速扩张能力10研发发平平台台建建设设研发发平平台台（（公公共共基基础础模模块块））————共共享享技技术术（（货货架架技技术术））研发发平平台台建建设设的的工工具具写工工作作日日志志————积积累累成成功功经经验验/失失败败教教训训利用用IT工工具具————固固化化/沉沉淀淀11研发发人人员员的的考考核核与与激激励励研发发团团队队领领导导的的考考核核与与激激励励研发发员员工工的的考考核核与与激激励励12研发发团团队队领领导导的的考考核核与与激激励励公司司总总裁裁组组织织，，专专家家团团队队协协助助，，组组成成考考评评组组多以以述述职职报报告告的的形形式式，，每每年年7月月份份和和来来年年1月月份份各各进进行行一一次次。。13述职职管管理理的的原原则则以责责任任结结果果为为导导向向，，关关注注最最终终结结果果目目标标的的达达成成坚持持实实事事求求是是的的原原则则，，注注重重具具体体实实例例，，强强调调以以数数据据和和事事实实说说话话坚持持考考评评结结合合的的原原则则，，考考绩绩效效、、评评任任职职，，面面向向未未来来绩绩效效的的提提高高小胜胜在在智智，，大大胜胜在在德德！！14公司司的的愿愿景景与与战战略略通通过过分分解解到到财财务务、、客客户户、、内内部部流流程程、、学学习习与与成成长长四四个个运运作作方方面面来来实实现现长期期目目标标与与短短期期目目标标之之间间的的平平衡衡、、财财务务指指标标与与非非财财务务指指标标之之间间的的平平衡衡、、结结果果与与过过程程（（驱驱动动因因素素））之之间间的的平平衡衡述职职的的内内容容不不仅仅仅仅包包括括KPI，，而而且且应应包包括括管理理与与过过程程方方面面的内内容容KPI分分解解可可以以采采取取一一些些间间接接的的方方法法，，将将述述职职与与KPI的的分分解解达达成成一一定定的的结结合合述职职管管理理的的模模型型15不足足/成成绩绩市场场数数据据及及竞竞争争对对手手比比较较KPI完完成成情情况况核心心竞竞争争力力提提升升的的策策略略与与措措施施客户户/内内部部客客户户满满意意度度组织织学学习习与与成成长长预算算与与KPI承承诺诺意见见反反馈馈述职职管管理理的的内内容容161、新新品品销销售售额额占占比比【【S1】新产产品品销销售售额额/总总销销售售额额（一一般般以以一年年为新新产产品品期期，，比比例例应应达达到到25%~40%））2、老老产产品品的的毛毛利利额额【【S2】（降低低老老产产品品的的成成本本））3、研研发发人人均均利利润润增增加加【【Q】】公司司总总利利/研研发发人人数数（一一般般，，人人均均利利润润增增加加值值≥≥10%/人．年年））4、管管理理目目标标【【Q】】项目目经经理理的的培培养养BOM清清单单是是否否有有误误研发发团团队队领领导导的的KPI指标标一般般5~7个关关键键绩绩效效指指标标17综合合评评定定等等级级评定等级A（杰出）10%B（良好）40%C（正常）40%D（需改进）10%定义达到挑战目标；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出目标完成≥90%；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好目标完成≥70%；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果一般目标完成＜70%；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较差185、研研发发人人均均成成本本减减低低额额【【M1】】6、、因因研研发发而而造造成成的的不不可可回回收收的的售售后后服服务务费费用用【【M2】】研发发团团队队领领导导的的KPI指标标（（续续））奖金金计计算算公公式式：：B=（S1×K1+S2×K2）×Q+M1×K3-M2×K4K1…K4由公公司司经经营营情情况况而而定定（（市市场场竞竞争争的的结结果果））；；K1>>K2K2需逐逐年年降降低低19研发发员员工工的的考考核核与与激激励励研发发人人员员的的特特点点逻辑辑思思维维能能力力强强独立立贡贡献献者者居居多多技术术导导向向性性明明显显工作作过过程程难难以以衡衡量量绩效效差差距距巨巨大大不愿愿意意表表达达自自己己的的真真实实想想法法20技能能知知识识社会会角角色色、、价价值值观观自我我形形象象动机机品质质研发发人人员员的的素质质要要求求————冰冰山山模模型型21成就就导导向向团队队合合作作学习习能能力力坚韧韧性性主动动性性研发发人人员员的的素质质要要求求（（续续））22研发发员员工工绩绩效效考考核核原原则则结果果导导向向原原则则工作作达达成成情情况况阶段段性性原原则则将绩绩效效目目标标按按阶阶段段性性进进行行分分解解，，以以考考核核其其阶阶段段性性目目标标完完成成情情况况客观观性性原原则则注意意定定量量和和定定性性相相结结合合，，以以““测测””为为主主，，以以““评评””为为辅辅，，强强调调以以事事实实和和数数据据说说话话23研发发员员工工绩绩效效考考核核原原则则（（续续））全方方位位考考核核原原则则考核核信信息息要要逐逐步步实实现现全全方方位位收收集集，，考考核核结结果果要要充充分分考考虑虑到到相相关关人人员员的的评评价价（（直直接接主主管管、、相相关关主主管管、、员员工工自自评评、、周周边边部部门门相相关关意意见见调调查查））绩效效关关联联原原则则团队队、、主主管管、、员员工工是是不不可可分分割割的的利利益益共共同同体体，，团团队队的的整整体体绩绩效效影影响响团团队队成成员员的的绩绩效效24基于于核核心心价价值值链链确确定定KPI指指标标制定定KPI指指标标时时要要考考虑虑的的因因素素创新新：：例例如如新新产产品品的的销销售售额额速度度：：例例如如项项目目计计划划完完成成率率、、物物料料到到货货及及时时率率、、及及时时发发货货率率等等质量量：：例例如如产产品品不不良良率率、、数数据据准准确确率率、、产产品品平平均均无无故故障障运运行行时时间间等等成本本：：例例如如物物料料成成本本降降低低率率服务务：：例例如如客客户户满满意意度度、、发发货货投投诉诉率率等等研发发员员工工绩绩效效考考核核指指标标体体系系25平衡衡记记分分卡卡的的方方法法研发员工绩效效考核KPI指标制定方方法愿景和战略财务方面客户方面(客客户满意度)内部业务流程程运作组织学习与成成长26鱼骨图的方法法研发员工绩效效考核KPI指标制定方方法图形略27选择5~7个个指标用于考考核其余的用于过过程改善和记记录考核结果分A、B、C、、D四级28KPI指标定定义目标成本完成成率【指标名称】目标成本完成成率【指标定义】项目在开发后后期的实际测测算设计成本本针对决策时时确定的目标标设计成本的的达成情况【测量对象】产品开发团队队【设置目的】反映项目组对对项目进行设设计成本控制制的绩效【统计部门】成本管理部29【统计方法】目标制造成本本由财务代表表根据项目的的估计的配置置匹配上标准准成本或采购购价+制造费用，并并根据配置所所带的单位数数（线、用户户、端口、套套等）计算出出单位成本；；实际制造成成本由财务代代表根据项目目实际的BOM清单配置匹配配上标准成本本，并根据配配置所带的单单位数（线、、用户、端口口、套等）计计算出单位成成本。【计算公式】①单一项目计算算公式：［1+（1－项目在ADCP点的制造成本本实际值÷PDCP确定的制造成成本目标值））］×100%【计量单位】%【指标统计时