目标管理与绩效管理课程

一、目标与绩效考核管理体系建立二、薪酬管理与薪酬体系设计目标管理与绩效管理

盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）

薪酬体系的完善长期激励短期激励

人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）平衡计分法(BSC)面临的问题：

处于创业之后的稳定发展时期的企业，人员的快速增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：规范了制度反而造成了部门之间的不协作；机构增多却无法进行正确的监控；决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里；员工收入越来越高，但满意度却越来越低；

80年、90年的员工越来越多，价值观越来越难统一；今天一个口号，明天一个概念，难道管理就是一天一个变样；。。。。。。传统的目标考核在现实中已无法满足企业发展的需求

目标管理（Management

by

objectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。

目标管理的内容组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。什么是目标管理MBO（目标管理）PeterF.Drucker彼得.德魯克

“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”目标管理的作用使公司的长期目标落地，说明了公司的期望；使管理者要负起责任，目标的确定、分解、落实需要管理者的引导明确的目标改善管理工作，提高管理效率鼓励员工勇于承诺和自我实现可以在长短利益冲突时，用于平衡形成有效的控制：目标管理使员工知道他们所期望的结果目标管理通过使员工制定目标及其完成目标的时间，有助于计划工作的开展目标管理改善上下级之间的沟通，建立绩效伙伴关系目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现最重要的可以使员工进入自我管理-------有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果目标而工作。

--------管理大师杜拉克企业目标名词释义目标的分类：goal（长期目标）由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的企业远景（Vision）。objective（目标）由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。绩效目标必须明确而不能模糊。使命/愿景/目标

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？目标设定来源与依据个人岗位说明书组织/部门年度目标未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的项目协作针对竞争对手的反映和计划个人发展意愿

目标管理的操作原则期望原则SMART原则参与原则SMART原则—Specific（明确的））—Measurable（可测量的的）—Action-oriented（行动导向向的）—Realistic（务实的））—Time-related（有时间期期限的）确保目标可可以导向员员工的行为为并衡量绩绩效公司在客户户服务方面面的希望(Wish)『从三大方面面改善本公公司提供给给客户之服服务水准(1)较短的响应应时间(2)服务人员与与客户间较较佳的沟通(3)以更有效的的零件存货货控制提供供维修服务务』这是目标吗吗？目标(Objective)到年底前把把我们从应应收帐款中中所应支出出的款项到到期日从平平均57天减至50天。绩效考核=绩效管理？？绩效管理体体系是一套套有机整合合的流程和和系统，专专注于建立立、收集、、处理和监监控绩效数数据。它既既能增强企企业的决策策能力，又又能通过一一系列综合合平衡的测测量指标来来帮助企业业实现策略略目标和经经营计划绩效管理体体系的定义义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效考核要要做好需要要：正确的理念念有效的技能能科学的技术术考核盛高观点：：绩效考核核在人力资资源绩效管管理体系中中的位置明确年度经经营计划组织架构体体系的明确确关键岗位目标管理（（明确、分分解、落实实）绩效考核（（评估与提提升）薪酬体系的的完善长期激励短期激励人选的确定定（甄选））战略规划的的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书书岗位价值评评估业务流程关键业绩指指标法（KPI）平衡计分法法(BSC)简单的说：：绩效考核核是什么？？组织的各级级管理者，，通过某种种手段对下下属工作完完成情况进进行定量与定性性的评价过过程。管理者的责责任是针对员工工的绩效是一个管理理的过程，，不是终点点绩效考核的的目的？最终目目的的获获取取竞争优势势实实现目目标标改善技能态态度改改善业业绩绩纠纠偏偏系系统直接目目的的找找出差差距距监监测测系系统统员工成长意意识“我不能承诺诺你终身受受聘，甚至至连五年受受聘都不能能承诺，但但是我可以以给你一个个承诺，就就是你在苹苹果工作期期间的能力力是受到挑挑战的，你你的职业水水平是在进进步的，当当你离开苹苹果的时候候，你在当当地市场或或者全世界界的人才市市场是有竞竞争力的。。”——苹果电脑公公司绩效考核有有什么作用用？加深了解职职责与目标标对员工对对主管帮助建立伙伙伴关系差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有有哪些原则则？绩效考核的的循环流程程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈不同层次人人员的考核核内容比例例管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、协调、控制执行性具体操作高级中级初级不同层次人人员的考核核内容比例例高级中级初级工作成绩工作能力工作态度10%20%70%绩效考核结结果确定CBADCBEDC出活工作成绩工作能力/工作态度听听话话A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺千里马野兔野狼老黄牛进行绩效反反馈面谈你对今年的的业绩怎么么看待?...每个人似乎乎都认为你你今年的业业绩十分出出色，特别别是在......你在员工发发展技能方方面有类长长足的进步步，你的下下属员工都都称你是一一位出色的的良师益友友但是，有些些同事对你你的沟通技技能表示了了一定的担担忧。它们们认为你待待人有时显显得很生硬硬和格格不不入....你可能想认认真地读一一下这份报报告。如果果你想作进进一步的讨讨论，请告告知....祝明年好运运气!我认为今年年在业绩改改善方面成成绩卓著...大多数成绩绩都是由我我们的团队队协同完成成我认为这一一评估结果果是切实可可信的。但但是在有些些情况下，，由于实施施至关重要要，在有些些原则方面面我必须说说一不二。。...谢谢.绩效面谈的的十原则：：建立并维持持彼此信赖赖清楚地说明明面谈的目目的在平等立场场上进行商商讨倾听并鼓励励部属讲话话不要与他人人做比较重点点在在绩绩效效而而非非性性格格重点点在在未未来来而而非非过过去去优点点与与缺缺点点是是并并重重勿将将考考核核与与工工资资混混为为一一谈谈以积积极极的的方方式式结结束束面面谈谈彼此此以以坦坦诚诚的的态态度度沟沟通通，，齐齐心心协协力力地地解解决决问问题题，，以以达达到到企企业业与与员员工工，，上上级级和和下下属属一一举举多多赢赢的的目目的的!一、、目目标标与与绩绩效效考考核核管管理理体体系系建建立立二、、薪薪酬酬管管理理与与薪薪酬酬体体系系设设计计一、、21世纪纪薪薪酬酬体体系系发发展展的的趋趋势势·短期期报报酬酬计计划划·长期期报报酬酬计计划划1、人人才才竞竞争争，，演演化化成成为为一一场场无无硝硝烟烟的的战战争争一、、21世纪纪薪薪酬酬体体系系发发展展的的趋趋势势·人工工成成本本绝绝对对值值在在上上升升·人工工成成本本相相对对值值要要下下降降2、新新经经济济的的游游戏戏规规则则一、、21世纪纪薪薪酬酬体体系系发发展展的的趋趋势势·对外外要要有有竞竞争争性性·对内内要要有有激激励励性性3、薪薪酬酬水水平平成成为为企企业业竞竞争争力力的的标标杆杆二、、完完善善薪薪酬酬体体系系的的基基本本模模型型薪酬酬体体系系法定定福福利利统一一福福利利专项项福福利利基薪薪津贴贴奖金金赠予予股股业绩绩股股期权权股股工资资福利利持股股中级初级高级主要要内内容容1、工工资资概概念念2、工工资资管管理理的的目目的的3、工工资资管管理理的的六六大大原原则则4、影影响响工工资资的的因因素素分分析析小结结：：5、工工资资管管理理的的基基本本流流程程6、如如何何设设计计工工资资制制度度（1）如如何何设设计计工工资资体体系系（2）如如何何设设计计工工资资结结构构（3）如如何何设设计计工工资资支支付付小结结：：（一一））如如何何设设计计工工资资制制度度一、、工工资资概概念念不论论名名称称或或计计算算方方式式如如何何，，由由一一位位雇雇主主对对一一位位受受雇雇者者，，为为其其已已完完成成和和将将要要完完成成的的工工作作或或已已提提供供或或将将要要提提供供的的服服务务，，以以货货币币结结算算并并由由共共同同协协议议或或国国家家法法律律或或条条例例予予以以确确定定而而凭凭书书面面或或口口头头雇雇用用合合同同支支付付的的报报酬酬或或收收入入。。工资资概概念念中中的的六六大大要要点点：：工资资概概念念六个个要要点点多种种名名称称双方方约约定定货币币结结算算工作作/服务务雇佣佣关关系系多种种方方式式二、、工工资资管管理理的的目目的的工资资管管理理目目的的最佳佳人人力力确确保保劳资资关关系系和和谐谐能吸吸引引来来能留留得得住住短期期成成本本长期期成成本本纠纷纷根根源源利益益冲冲突突企业业均均衡衡发发展展三、、工工资资管管理理的的六六大大原原则则：：工资资管管理理六个个原原则则内外外公公平平层次次需需求求有限限激激励励能力力开开发发支付付效效率率劳资资互互惠惠三、、工工资资管管理理的的六六大大原原则则绝对对公公平平相对对公公平平（对对外外））（对对内内））1、内内外外公公平平原原则则三、、工工资资管管理理的的六六大大原原则则———员工工是是生生产产过过程程中中必必备备伙伙伴伴———人力力的的取取得得要要耗耗费费资资本本投投资资2、劳劳资资互互惠惠原原则则（1）企企业业与与员员工工一一个个公公平平合合理理的的工工资资制制度度应应做做到到———双方方都都受受益益———提高高工工资资与与增增加加生生产产同同时时进进行行（2）员员工工方方面面：：———明白白企企业业投投资资是是要要有有收收益益回回报报———企业业繁繁荣荣，，才才是是增增加加盈盈余余前前提提（3）企企业业方方面面：：三、、工工资资管管理理的的六六大大原原则则：：———增加加工工资资，，要要带带来来工工作作效效率率提提高高———没有有效效率率提提高高的的加加薪薪必必然然导导致致成成本本上上升升工作作效效率率3、支支付付效效率率的的原原则则¥三、、工工资资管管理理的的六六大大原原则则：：4、能能力力开开发发的的原原则则业绩绩能力力加薪薪效率率劳动动效效率率工资资WL5、劳劳动动效效率率和和工工资资的的原原则则三、、工工资资管管理理的的六六大大原原则则：：三、、工工资资管管理理的的六六大大原原则则———层次次需需求求理理论论应应用用6、层层次次需需求求的的原原则则———马斯斯洛洛五五层层次次需需求求理理论论马斯斯洛洛五五层层次次需需求求理理论论个人人成成就就尊重重社交交安全全生理理512341、企企业业中中不不同同层层级级的的员员工工工工资资要要拉拉开开差差距距2、对对工工资资需需求求是是动动态态变变化化的的四、、影影响响工工资资的的因因素素分分析析外在在因素素内在在因素素与外外在在环环境境相相关关联联的的因因素素与员员工工个个人人相相关关联联的的因因素素四、、影影响响工工资资的的因因素素分分析析—内在在因因素素技术术训训练练水水平平工作作的的危危险险性性工作作的的时时间间性性职位位价价值值大大小小年资资工工龄龄长长短短特殊殊行行业业工工种种劳动动付付出出大大小小福利利待待遇遇水水平平内在在因素素四、、影影响响工工资资的的因因素素分分析析：：（1）劳劳动动者者的的劳劳动动———劳动动能能力力差差别别劳劳动动量量的的差差别别———劳动动所所得得差差别别1、内内在在因因素素：：与与员员工工个个人人相相关关联联的的因因素素“NOWORK,NOPAY”四、、影影响响工工资资的的因因素素分分析析：：（2）职职务务的的高高低低薪酬酬发发展展的的大大趋趋势势：：职务务差差所所带带来来的的收收入入差差越越来来越越大大1、内内在在因因素素：：与与员员工工个个人人相相关关联联的的因因素素⊙权权力力⊙⊙责责任任⊙⊙影影响响四、影响响工资的的因素分分析：（3）技术和和训练水水平薪酬发展展的大趋趋势：学历差所所带来的的收入差差越来越越大1、内在因因素：与与员工个个人相关关联的因因素⊙补偿直直接成本本⊙补偿间间接成本本四、影响响工资的的因素分分析：（4）工作的的时间性性1、内在因因素：与与员工个个人相关关联的因因素⊙生产受受季节影影响⊙工作时时间上差差别四、影响响工资的的因素分分析：（5）工作的的危险性性1、内在因因素：与与员工个个人相关关联的因因素⊙补偿体体能消耗耗⊙作为心心理安慰慰四、影响响工资的的因素分分析：（6）福利和和优惠权权利1、内在因因素：与与员工个个人相关关联的因因素⊙节假日日多少⊙社会保保险、商商业保险险费用⊙服务费费用（医医疗、工工作餐、、娱乐、、疗养、祝祝金）⊙辞退补补偿、通通休金、、奖金、、红利四、影响响工资的的因素分分析：（7）年龄与与工龄为什么要要考虑工工龄因素素：1、内在因因素：与与员工个个人相关关联的因因素⊙其一、、补偿劳劳动者过过去的投投资⊙其二、、保持平平滑的年年龄收入入曲线⊙其三、、减少劳劳动力流流动四、影响响工资的的因素分分析：（8）特殊行行业工种种1、内在因因素：与与员工个个人相关关联的因因素——民航——石油——铁路——煤矿四、影响响工资的的因素分分析—外在因素素市场工资资水平潜在可替替代物市场供需需状况企业承受受能力工会力量量对比当地风俗俗习惯生活费用用水平产品需求求弹性外在因素四、影响响工资的的因素分分析：（1）生活费费用水平平：居民消费费品价格格指数2、外在因因素：与与客观环环境有关关的因素素四、影响响工资的的因素分分析：（2）企业负负担能力力：2、外在因因素：与与客观环环境有关关的因素素人工成本本/销售收入入人工成本本费率四、影响响工资的的因素分分析：（3）市场工工资水平平：2、外在因因素：与与客观环环境有关关的因素素《市场薪酬酬调查报报告》四、影响响工资的的因素分分析：（4）市场供供需状况况：2、外在因因素：与与客观环环境有关关的因素素人才市场场排行傍傍四、影响响工资的的因素分分析：（5）潜在替替代物：：2、外在因因素：与与客观环环境有关关的因素素——机器——人弹性大大风风险大大工工资资高弹性小小风风险小小工工资资低四、影影响工工资的的因素素分析析：2、外在在因素素：与与客观观环境境有关关的因因素（6）产品品的需需求弹弹性：：四、影影响工工资的的因素素分析析：2、外在在因素素：与与客观观环境境有关关的因因素（7）群体体环境境的力力量：：有群体体：：没群群体=120%：100%四、影影响工工资的的因素素分析析：2、外在在因素素：与与客观观环境境有关关的因因素（8）风俗俗习惯惯当地五、工工资管管理的的基本本流程程企业发发展战战略人力资资源战战略薪酬政政策工资制度1、工资体系2、工资结构3、工资支付工资水平1、工资定位2、绝对水平3、相对水平工资调整1、工资策略2、调整依据3、调整技术工资评估1、企业效益2、团队士气3、人工成本以绩效效为核核心1、制定定薪酬酬策略略2、职务务分析析与岗岗位评评价3、市场薪薪酬调调查6、薪资制制度的的控制制与管管理5、薪资分分级和和定薪薪4、薪资制制度设设计企业薪薪酬体体系薪酬设设计六六步骤骤第一步步：制制定薪薪酬策策略个人绩绩效组织绩绩效近期长期高保健健模式式关注对对象对个人人的激激励作作用弱强高激励励模式式折中模模式激励性性和保保健性性相结结合、、近期期与长长期相相结合合。是是最普普遍的的薪酬酬策略略薪酬主主要取取决于于工龄龄和公公司的的经营营状况况：高高基本本薪酬酬、低低奖金金薪酬主主要根根据员员工近近期的的绩效效决定定：奖奖金、、津贴贴比例例大，，福利利、保保险少少薪酬策策略包包括对对员工工本性性的认认识（（人性性观）），对对员工工总体体价值值得评评价，，对管管理骨骨干和和高级级专业业人才才所起起到作作用的的估计计等这这类核核心价价值观观；以以及由由此衍衍生的的有关关薪资资分配配的政政策和和策略略，如如薪资资等级级之间间差异异的大大小。。薪资资，奖奖励，，福利利地分分配比比例等等。企业发发展阶阶段和和薪酬酬策略略企业需需求薪酬特特点起步阶阶段发展阶阶段成熟阶阶段快速发发展吸引人人才、、保留留人才才巩固发发展固定薪薪酬水水平低低于市市场中中位线线水平平；基基薪低低、奖奖金高高，福福利很很少；；重点点是激激励员员工获获取业业绩，，重赏赏之下下必有有勇夫夫；属属于高高奖金金激励励人的的策略略固定薪薪酬水水平高高于市市场中中位线线水平平；基基薪、、奖金金都有有所提提高，，福利利逐渐渐提供供；属属于高高工资资留住住人、、吸引引人的的策略略固定薪薪酬水水平与与市场场中位位线水水平持持平；；奖金金减少少，因因为公公司品品牌影影响大大，业业绩不不完全全是个个人努努力的的结果果；福福利比比例提提高，，关注注生活活质量量，提提供长长期激激励；；属于于高福福利留留住人人的策策略第二步步：职职务分分析与与岗位位评价价组织结构职能设计职位设置职位分析岗位评价目标绩效薪酬体系人力资源开发企业战略目标现代企企业规规范化化人力力资源源管理理模式式这是保保证内内部公公平的的关键键一步步。反反映了了企业业对岗岗位任任职者者的要要求，，以及及任职职岗位位的内内部相相对重重要性性。岗位评评价的的数值值并不不是各各个工工作承承担者者真正正的薪薪资额额。需需要经经过五五个步步骤，，融入入了外外在公公平性性后，，在第第五个个步骤骤“薪薪资分分级与与定薪薪”完完成的的。职位评评估的的流程程选择评评估职职位查阅职职位描描述确定评评估要要素量化评评估指指标确定职职位等等级对应相相应级级别汇总各各项总总分逐项打打分评评估（一））薪酬酬调查查的目目的1、了解解市场场薪酬酬状况况4、确定定人工工成本本标准准2、保持持企业业竞争争位置置5、确定定职位位起薪薪基点点3、制定定薪酬酬政策策参考考6、劳资资双方方沟通通依据据第三步步：市市场薪薪酬调调查（二））薪酬酬调查查的过过程选择调调查对对象争取对对象合合作确定代代表职职位设计调调查表表格现场调调查报报告统计分分析资资料审查调调查资资料收集调调查资资料（三））薪酬酬调查查的步步骤和和内容容1、选择择调查查对象象·本行业业中同同一类类型的的其它它公司司·其它行行业中中有相相似工工作的的公司司·雇用同同类员员工人人数较较多的的公司司·工资和和信誉誉均比比较接接近的的公司司·在同一一劳动动力市市场雇雇用员员工的的公司司2、争取取调查查对象象公司司的合合作联络合合作的的一般般原则则：分享调调查成成果合作原原则高层局局面接接洽资料严严格保保密明确调调查目目的3、确定定具有有代表表性的的职位位选择代代表性性职位位的原原则：：·岗位稳稳定性性较强强·等级界界限较较明显显·数量相相对比比较多多职责可可确区区分岗位稳稳定性性强数量相相对比比多等级界界限较较显代表性性合作作4、设计计调查查内容容（1）有关关公司司的基基础资资料公司名名称员工人人数企业性性质经营行行业经营地地址营业规规模公司5、收集集调查查资料料·访谈式式·填表式式6、审核核调查查资料料·项目·数值7、统计计分析析调查查资