配送绩效管理概述课件

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第七章配送绩效管理*1第七章配送绩效管理一

绩效及绩效管理的含义（一）绩效（performance）根据《韦伯斯特新世界词典》的解释，绩效的意思是:①正在执行的活动或已完成的活动；②重大的成就，正在进行的某种活动或者取得的成绩。第一节绩效管理概述一绩效及绩效管理的含义第一节绩效管理概述绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然造成的后果茫盲忙造成的后果茫盲忙（二）绩效管理（PerformanceManagement） 绩效管理是使用绩效评价信息来实现组织文化、体制、过程的积极变化，帮助组织设定一致的绩效目标，合理分配资源，分享绩效成效。本质：通过绩效评价、评估和不断的指导来得到具有高工作动机和高工作素质的劳动力。 绩效管理是管理组织绩效的过程，包括计划、改进和考查三个子过程。（二）绩效管理（PerformanceManagement（三）

绩效评价 又称“性能评价”，也译为“绩效考核”，是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益做出客观、标准的综合判断，真实反映现时状况，预测未来发展前景的管理控制系统。绩效评价是基于目标对运行结果的衡量。 绩效评价过程主要包括绩效指标定义、分析和报告、评价和改进三部分（三）绩效评价绩效评价与绩效管理的区别绩效管理关注过程，而绩效评价关注结果绩效管理是一个紧密耦合的循环控制系统，为了从不同层次管理系统的绩效，它部署战略和策略来获得回馈； 而绩效评价是一个决定怎么使组织或个人获得实现他们目标和战略程度的过程。二

绩效管理的基本原则将过程管理和结果管理有机结合将短期目标与长远发展有机结合将个体绩效与组织绩效有机结合

绩效评价与绩效管理的区别三

绩效管理的基本步骤

绩效计划主要依据:工作目标和工作职责基础：管理者和被管理者共同的投入和参与绩效实施与管理

管理者对被评估者进行指导和监督，并对绩效计划进行调整绩效评价依据：周期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标绩效反馈

三绩效管理的基本步骤*9绩效管理基本步骤绩效反馈活动：管理者就考评结果同员工反馈、沟通，指导改进；提出与解决困；时间：绩效周期结束时绩效实施活动：观察记录和总结绩效，提供反馈、探讨问题，指导与建议；时间：整个绩效周期时间绩效评估结果使用活动：员工发展计划薪酬、奖金、培训、升职绩效评价活动：评估员工绩效时间：绩效周期结束时绩效计划活动：确定关键绩效指标，共同确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效周期开始时组织目标分解工作单元职责*9绩效管理基本步骤绩效反馈活动：管理者就考评结果同员工反馈一、配送绩效评价的含义、目标和作用：（一）含义配送绩效分析与评价就是运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营时期的配送活动的经营业绩和效率进行定量及定对性比分析，获取有关任务完成水平、取得效益、付出代价的信息，进而在管理活动中利用这些信息不断控制和修正工作的一个持续的动态管理过程。

第二节配送作业绩效评价

一、配送绩效评价的含义、目标和作用：第二节配送作业绩效评10（二）配送绩效评价的目标和作用：

1．改进配送运作程序，调整运作方式；2．了解配送中心空间、人员、设施、物品、订单、时间、成本、品质、作业规划等各个要素的状况，以便采取改进的措施；3．评价配送业务各部门和人员的工作绩效，达到激励员工、优化配送运作效率的目的；4．通过评价服务水平和配送成本，并与以往进行比较分析，向管理者和客户提供绩效评估报告。配送绩效评价目标（二）配送绩效评价的目标和作用：1．改进配送运作程序，调整111．提出和追踪配送运作目标及完成情况，并进行不同层次和角度的分析与评价，实现对配送活动的事前控制；2．判断配送运作目标的可行性和完成程度，进而调整配送目标；3．提升配送绩效；4．是企业内部监控的有效工具和方法；5．分析与评估配送运作的资源素质与能力，确定配送企业发展战略。配送绩效评价作用1．提出和追踪配送运作目标及完成情况，并进行不同层次和角度的12*13二

配送作业绩效评价指标体系的确立

配送作业绩效评价指标体系1.配送作业计划的设计2.配送作业流程的执行3.配送效果的反馈顾客市场份额递增率从客户获得利润的综合值顾客满意度配送作业的能力利用率配送作业的一致性配送计划的效益性指标配送作业的速度配送计划的全局性指标配送计划的应变性指标配送作业的灵活性1.11.21.32.12.22.32.43.13.23.3*13二配送作业绩效评价指标体系的确立配送作业绩效评价13（一）配送作业计划的设计1配送计划的全局性指标（一）配送作业计划的设计142配送计划的应变性指标配送计划应变性的比较尺度表应变性难易程度很不容易较不容易不容易稍不容易一般稍微容易容易较容易十分容易分数1/91/71/51/313579计划的应变性容易：计划的应变性不容容易：3配送计划的效益性指标2配送计划的应变性指标应变性难易很不较不不容易稍不一般153配送计划的效益性指标

其中：3配送计划的效益性指标其中：16*17（二）配送作业流程的执行1速度性指标客户需求的平均响应时间：订单——货到时间计算对某类（i）客户服务需要的平均时间2能力的综合利用率作业能力：规定时间内（小时、日）、员工按正常作业程序所能完成的作业量作业能力综合利用率：配送作业能力（配货能力、运输能力等）综合利用情况计算综合利用率：单项作业工序的作业能力利用率综合多项作业工序能力利用率（各项中的最小值）*17（二）配送作业流程的执行17*183一致性指标在交货时间、交货质量等方面是否具有一贯性？时好、时坏？一贯好、一贯坏？衡量指标：在一定时期内准时交货并保证质量的次数占总交货次数的比例指标计算：运用盈亏平衡分析法4灵活性指标两方面综合衡量：处理客户异常服务要求的能力：处理完毕次数与需要处理次数之比；恢复故障的可行性：标准恢复时间与实际恢复时间的差距同标准时间之比；确定二者的重要程度，给定一个权重*183一致性指标18*19（三）配送效果反馈

1客户满意度调查客户对服务的满意情况，通过回访方式满意情况有不同程度：很满意、满意、基本满意，均折算成满意：满意数=很满意×1.1+满意×1+基本满意×0.6计算客户满意度：2市场份额递增率用以衡量市场份额递增情况，可用环比增长率表示计算市场份额递增率，（T-月度、季度、年度）3获得利润综合值从客户获得利润的情况衡量配送作业的效果三类客户：稳定的长期客户、较大发展潜力的客户、无利可图的客户（但有增长潜力），分别给与不同的折算系数f计算从客户获得利润的综合值*19（三）配送效果反馈19第三节配送员工绩效评价一

绩效管理的基本原则1绩效考核应有统一标准2考核标准应体现不同岗位的特点3要有确定的考核机制①考核工作多长时间进行一次②谁来进行考核③考核方法的确定④考核必须与奖惩相结合

第三节配送员工绩效评价一绩效管理的基本原则20二配送员工工作考核的基本内容二配送员工工作考核的基本内容21*22三、配送员工绩效考核的原则1.统一标准公平、公正、客观、科学的标准2.标准制定体现不同岗位的特点岗位、目标、职责、任务3.确定的考核机制确定考核周期：通常月度—近期绩效、半年—阶段绩效、年度——整体绩效确定考核者：考核小组，直接上级、主管、配送经理、员工代表确定考核方法：行为表现——个人总结、同事评议；业绩评定—表格机分、业绩汇总确定结果使用方式：奖惩、晋升、培训等挂钩*22三、配送员工绩效考核的原则*23四考核的主要方法1.自我评价考核法述职：针对岗位提出考核的内容要求，员工总结考核表：承担任务、完成情况、等级评价2.面谈考核法拟定面谈提纲设计面谈表格*23四考核的主要方法传统：

以财务性数据为主的绩效管理体系客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面第四节配送管理中的绩效评价方法传统：

以财务性数据为主的绩效管理体系客户面内部流程财务性指以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。一配送绩效评价指标体系的构建方法

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴（一）BSC方法平衡计分卡（BalancedScorecard）方法，又称BSC模型，最早于1992年由哈佛教授RobertKaplan与诺顿研究所最高行政长官DavidNorton共同提出，并在随后的文献中得到进一步的丰富和发展。据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法（一）BSC方法*281平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时进行评价的一种方法。平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、革新与增长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。*281平衡计分卡的概念28目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量目标考量财务面“我们在股东目标考量客户面“我们在客户目标考量*302平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。

短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。

一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程；另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。

*302平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡30*313绩效评价的四个方面一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：革新增长类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部流程类指标例如：周期率质量*313绩效评价的四个方面一套完善的平衡计分卡应该是从31(二)SCOR模型供应链运作参考模型(SupplyChainOperationsReferenceModel,SCOR)是由供应链委员会(SupplyChainCouncil,SCC)主持开发，适用于不同的工业领域。

1996年春，美国波士顿两家咨询公司PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从功能管理到流程管理的转变，牵头成立了供应链委员会，并于当年底发布了供应链运作参考模型SCOR。(二)SCOR模型SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。

SCOR模型主要由四个部分组成：①供应链管理流程的一般定义②对应于流程绩效的指标基准③供应链“最佳实践”(bestpractices)的描述④选择供应链软件产品的信息。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考计划退货采购分发分发退货制造制造采购退货退货退货退货采购分发制造采购分发退货退货供应商的供应商供应商内部或外部核心企业顾客内部或外部顾客的顾客计划计划

SCOR模型如下图所示：

计划退货采购分发分发退货制造制造采购退货退货退货退货采购分发34二

配送绩效评价的数学方法1层次分析法完整的AHP方法包括三个步骤：据研究对象和研究目标建立层次结构模型；构造判断矩阵并计算指标权数；对评价指标进行无量纲处理，计算评价对象的综合评价结果使用AHP对配送进行评价，其评价指标体系可以包括：配送安全指标配送效率指标配送成本指标配送柔性指标

二配送绩效评价的数学方法2.模糊综合评价

是以模糊数学为基础，将边界不清、不易定量的因素定量化，进行综合评价的一种方法。其步骤一般包括：构造绩效评价指标体系，建立模糊综合评价因素集；计算评价指标的特征值矩阵，确定隶属关系；建立模糊评价矩阵，给定各级指标层权重；建立评价等级集，进行模糊矩阵的运算，得到模糊综合评价结果。2.模糊综合评价*37

第七章配送绩效管理*1第七章配送绩效管理一

绩效及绩效管理的含义（一）绩效（performance）根据《韦伯斯特新世界词典》的解释，绩效的意思是:①正在执行的活动或已完成的活动；②重大的成就，正在进行的某种活动或者取得的成绩。第一节绩效管理概述一绩效及绩效管理的含义第一节绩效管理概述绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然造成的后果茫盲忙造成的后果茫盲忙（二）绩效管理（PerformanceManagement） 绩效管理是使用绩效评价信息来实现组织文化、体制、过程的积极变化，帮助组织设定一致的绩效目标，合理分配资源，分享绩效成效。本质：通过绩效评价、评估和不断的指导来得到具有高工作动机和高工作素质的劳动力。 绩效管理是管理组织绩效的过程，包括计划、改进和考查三个子过程。（二）绩效管理（PerformanceManagement（三）

绩效评价 又称“性能评价”，也译为“绩效考核”，是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益做出客观、标准的综合判断，真实反映现时状况，预测未来发展前景的管理控制系统。绩效评价是基于目标对运行结果的衡量。 绩效评价过程主要包括绩效指标定义、分析和报告、评价和改进三部分（三）绩效评价绩效评价与绩效管理的区别绩效管理关注过程，而绩效评价关注结果绩效管理是一个紧密耦合的循环控制系统，为了从不同层次管理系统的绩效，它部署战略和策略来获得回馈； 而绩效评价是一个决定怎么使组织或个人获得实现他们目标和战略程度的过程。二

绩效管理的基本原则将过程管理和结果管理有机结合将短期目标与长远发展有机结合将个体绩效与组织绩效有机结合

绩效评价与绩效管理的区别三

绩效管理的基本步骤

绩效计划主要依据:工作目标和工作职责基础：管理者和被管理者共同的投入和参与绩效实施与管理

管理者对被评估者进行指导和监督，并对绩效计划进行调整绩效评价依据：周期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标绩效反馈

三绩效管理的基本步骤*45绩效管理基本步骤绩效反馈活动：管理者就考评结果同员工反馈、沟通，指导改进；提出与解决困；时间：绩效周期结束时绩效实施活动：观察记录和总结绩效，提供反馈、探讨问题，指导与建议；时间：整个绩效周期时间绩效评估结果使用活动：员工发展计划薪酬、奖金、培训、升职绩效评价活动：评估员工绩效时间：绩效周期结束时绩效计划活动：确定关键绩效指标，共同确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效周期开始时组织目标分解工作单元职责*9绩效管理基本步骤绩效反馈活动：管理者就考评结果同员工反馈一、配送绩效评价的含义、目标和作用：（一）含义配送绩效分析与评价就是运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营时期的配送活动的经营业绩和效率进行定量及定对性比分析，获取有关任务完成水平、取得效益、付出代价的信息，进而在管理活动中利用这些信息不断控制和修正工作的一个持续的动态管理过程。

第二节配送作业绩效评价

一、配送绩效评价的含义、目标和作用：第二节配送作业绩效评46（二）配送绩效评价的目标和作用：

1．改进配送运作程序，调整运作方式；2．了解配送中心空间、人员、设施、物品、订单、时间、成本、品质、作业规划等各个要素的状况，以便采取改进的措施；3．评价配送业务各部门和人员的工作绩效，达到激励员工、优化配送运作效率的目的；4．通过评价服务水平和配送成本，并与以往进行比较分析，向管理者和客户提供绩效评估报告。配送绩效评价目标（二）配送绩效评价的目标和作用：1．改进配送运作程序，调整471．提出和追踪配送运作目标及完成情况，并进行不同层次和角度的分析与评价，实现对配送活动的事前控制；2．判断配送运作目标的可行性和完成程度，进而调整配送目标；3．提升配送绩效；4．是企业内部监控的有效工具和方法；5．分析与评估配送运作的资源素质与能力，确定配送企业发展战略。配送绩效评价作用1．提出和追踪配送运作目标及完成情况，并进行不同层次和角度的48*49二

配送作业绩效评价指标体系的确立

配送作业绩效评价指标体系1.配送作业计划的设计2.配送作业流程的执行3.配送效果的反馈顾客市场份额递增率从客户获得利润的综合值顾客满意度配送作业的能力利用率配送作业的一致性配送计划的效益性指标配送作业的速度配送计划的全局性指标配送计划的应变性指标配送作业的灵活性1.11.21.32.12.22.32.43.13.23.3*13二配送作业绩效评价指标体系的确立配送作业绩效评价49（一）配送作业计划的设计1配送计划的全局性指标（一）配送作业计划的设计502配送计划的应变性指标配送计划应变性的比较尺度表应变性难易程度很不容易较不容易不容易稍不容易一般稍微容易容易较容易十分容易分数1/91/71/51/313579计划的应变性容易：计划的应变性不容容易：3配送计划的效益性指标2配送计划的应变性指标应变性难易很不较不不容易稍不一般513配送计划的效益性指标

其中：3配送计划的效益性指标其中：52*53（二）配送作业流程的执行1速度性指标客户需求的平均响应时间：订单——货到时间计算对某类（i）客户服务需要的平均时间2能力的综合利用率作业能力：规定时间内（小时、日）、员工按正常作业程序所能完成的作业量作业能力综合利用率：配送作业能力（配货能力、运输能力等）综合利用情况计算综合利用率：单项作业工序的作业能力利用率综合多项作业工序能力利用率（各项中的最小值）*17（二）配送作业流程的执行53*543一致性指标在交货时间、交货质量等方面是否具有一贯性？时好、时坏？一贯好、一贯坏？衡量指标：在一定时期内准时交货并保证质量的次数占总交货次数的比例指标计算：运用盈亏平衡分析法4灵活性指标两方面综合衡量：处理客户异常服务要求的能力：处理完毕次数与需要处理次数之比；恢复故障的可行性：标准恢复时间与实际恢复时间的差距同标准时间之比；确定二者的重要程度，给定一个权重*183一致性指标54*55（三）配送效果反馈

1客户满意度调查客户对服务的满意情况，通过回访方式满意情况有不同程度：很满意、满意、基本满意，均折算成满意：满意数=很满意×1.1+满意×1+基本满意×0.6计算客户满意度：2市场份额递增率用以衡量市场份额递增情况，可用环比增长率表示计算市场份额递增率，（T-月度、季度、年度）3获得利润综合值从客户获得利润的情况衡量配送作业的效果三类客户：稳定的长期客户、较大发展潜力的客户、无利可图的客户（但有增长潜力），分别给与不同的折算系数f计算从客户获得利润的综合值*19（三）配送效果反馈55第三节配送员工绩效评价一

绩效管理的基本原则1绩效考核应有统一标准2考核标准应体现不同岗位的特点3要有确定的考核机制①考核工作多长时间进行一次②谁来进行考核③考核方法的确定④考核必须与奖惩相结合

第三节配送员工绩效评价一绩效管理的基本原则56二配送员工工作考核的基本内容二配送员工工作考核的基本内容57*58三、配送员工绩效考核的原则1.统一标准公平、公正、客观、科学的标准2.标准制定体现不同岗位的特点岗位、目标、职责、任务3.确定的考核机制确定考核周期：通常月度—近期绩效、半年—阶段绩效、年度——整体绩效确定考核者：考核小组，直接上级、主管、配送经理、员工代表确定考核方法：行为表现——个人总结、同事评议；业绩评定—表格机分、业绩汇总确定结果使用方式：奖惩、晋升、培训等挂钩*22三、配送员工绩效考核的原则*59四考核的主要方法1.自我评价考核法述职：针对岗位提出考核的内容要求，员工总结考核表：承担任务、完成情况、等级评价2.面谈考核法拟定面谈提纲设计面谈表格*23四考核的主要方法传统：

以财务性数据为主的绩效管理体系客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面第四节配送管理中的绩效评价方法传统：

以财务性数据为主的绩效管理体系客户面内部流程财务性指以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。一配送绩效评价指标体系的构建方法

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴（一）BSC方法平衡计分卡（BalancedScorecard）方法，又称BSC模型，最早于1992年由哈佛教授RobertKaplan与诺顿研究所最高行政长官DavidNorton共同提出，并在随后的文献中得到进一步的丰富和发展。据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法（一）BSC方法*641平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时进行评价的一种方法。平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、革新与增长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。*281平衡计分卡的概念64目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量目标考量财务面“我们在股东目标考量客户面“我们在客户目标考量*662平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。

短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的