现代项目管理（第二版） 戴大双 5.项目组织与人力资源管理

2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心1第五章项目组织与人力资源管理2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心2一.项目管理的组织形式职能式项目式矩阵式强矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心3职能式项目组织形式

总经理生产部研发部财务部营销部新产品研制项目职员职员优点：项目可以始终依托该职能部门，实施过程中不易出现脱节同一部门的技术问题易于沟通缺点：跨部门横向协调有时会出现阻力有时会由于过多考虑本部门利益影响项目目标的实现2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心4项目式组织形式

总经理研发部财务部营销部项目管理部A项目经理B项目经理研发财务人事质量2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心5项目式组织形式的优缺点优点：项目经理对项目全权负责，可以全身心投入项目管理中，保证项目的顺利进行避免项目组成员的多头领导或无所适从，保证有令则行，有利于提高工作效率有利于项目团队的建设及团队精神的发挥缺点：公司同时运营几个项目时，每个项目都有自己的一套独立的班子，并且每套班子结构相似，会造成人员、设备等重复项目组成员缺乏事业的连续性和保障，有时会影响职称晋升等问题，项目一旦结束，成员会有失落感在相对封闭的项目组织中工作，有时会发生对总公司的规章制度不执行等问题，影响总体目标的实现。2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心6强矩阵式项目组织形式

总经理项目群主管研发部财务部营销部项目经理项目经理项目经理

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项目协调2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心7弱矩阵式项目组织形式

总经理职能主管

职能主管职能主管营销部职员职员职员

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项目协调2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心8平衡矩阵式项目组织形式

总经理职能主管

职能主管职能主管营销部职员职员项目主管

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项目协调2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心9矩阵式项目组织的优缺点是职能式与项目式两种组织形式的结合，取其各自的长处。是在职能式的垂直层次上迭加了项目式的水平结构。优点：

1.既考虑了个人的职能归宿，又考虑了项目归属

2.可以保证公司的规章制度的贯彻

3.对客户的需求可以作出迅速反应缺点：

1.项目组成员两个上司，违反了命令单一的原则

2.争夺优先权2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心10矩阵式项目组织形式比较2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心11需要讨论的几个问题1.根据企业实际，项目组织形式的选择2.项目经理的选派3.团队建设如何协调争夺优先权问题人员的考核问题(异地)协同工作方式问题(项目式组织)2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心12职能式项目组织的适应对象企业临时性的特殊任务。例如：一项技术改造措施；一项环境保护措施；一个产品的改进；一台大型设备的购买等等

2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心13项目式组织形式的适用对象多元经营的公司工程承包公司房地产开发公司科研机构等

2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心14矩阵式项目组织的适用对象软件开发公司制造业的各类公司房地产开发公司工程承包公司2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心15

项目组织的选择分析1.工程建设公司（石化项目为主）2.本地、外地、国外工程都做,多数项目远离本部3.从单纯的建设施工承包逐步向CP和ECP过渡强矩阵式？项目式？职能式？其他型式？讨论:中油化建项目组织的选择2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心16中油化建项目组织的选择可否选择项目式组织异地成立项目式的组织形式内部进行职能化的组织体系机构设计给项目经理充分放权公司内部相对于项目实行平衡矩阵式的管理团队2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心172项目经理的选派IPMA的项目经理能力公式能力=知识+素质+经验

项目经理是公司事业成败的关键

——某工程建设公司总经理2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心18我国项目经理的状况分析不乏吃苦精神智力不弱不缺经验

缺什么？1.缺思想2.缺理念3.缺严谨的科学态度4.缺创新意识5.缺对社会道德底线的理解2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心19项目经理的能力描述商务能力包括：商务认知（迅速适应变化的商业条件）、商务合作（在与合作伙伴合作的过程中能够找到好的合作方式，并得到有利于自己一方的利益）个人基本能力包括：积极性、信息收集、思维方式、自信心、灵活性等。（庄子心得）人际关系能力包括：关系认知能力（了解团队成员的情绪、非语言状态冲突的能力解决）组织认知能力（扑捉合作伙伴最关注问题和关键点的能力、对合作伙伴的了解及作出的反应等）影响力的机智应用（谋求内外支持的能力、建立自己威望的能力等）等等管理能力包括：开发他人能力、激励他人能力、沟通能力、计划能力、控制局面的能力等等2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心20我国项目经理的能力分析用人问题：

将正确的事交给正确的人去做思维方法问题：

在正确的时间做正确的事

（美国人下班的故事）2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心21项目经理的责任短板原理短板倾斜原理长板组合原理新木桶原理１.如何将短板变成长板——短板原理（亿达集团、獐子岛渔业的高层管理团队）

2.如何在现有的团队中发挥技巧，多装水

——短板倾斜原理（爸爸分饼的故事）

3.企业领导如何整合团队,提升人力资源的效率——长板组合原理（用正确的人去做正确的事，短板怎么办，培训的重要性，激励的重要性）2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心22团队建设---核心能力提升关于EPC项目能力分析（设计院、投资或建设工程公司）如何提升核心竞争力？战略联盟？强强联合？强弱联合？如果微软制造汽车微软PK通用汽车

微软：25美元/1加仑/1000公里；通用汽车：每天撞车2次/莫名其妙熄火/安全气囊弹出前先问，“你确定吗？“/每一款新车要重新学习驾驶/音响只能听微软调频和磁带/买不起新车可以复制/打火按“启动”键等等。核心竞争力和自身优势2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心23大连地铁项目：

让习惯符合规范，让规范变为习惯某工程建设公司项目经理干一个项目树一座丰碑交一批朋友拓一片市场

团队建设团队的精神建设

2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心24团队建设

项目团队结构团队的智力结构与角色结构

目前不少学者正在研究不同团队的结构问题。

例如：采购、财务、法律、结构、材料、设备、质量、维修、工业工程师等２６种角色

又如：领导者、点子大王、现场组织者、技术专家等１５种角色2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心25项目团队成分分析实验项目团队的人员复杂，层次差别非常大内外部的接触、联系多而复杂他们要完成的任务明确而又集中在紧迫的任务面前，他们必须严格服从命令。2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心26需要讨论研究的几个问题如何协调争夺优先权问题人员的考核问题异地协同工作方式问题2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心274.项目驱动型企业的项目组织探讨项目驱动型企业的主要类型航天技术研究院及其制造企业大型船舶建造企业建筑工程承包公司大型装备制造企业软件开发公司2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心28大型船舶建造企业的生产状态特征1.大型复杂产品2.接受订单存在时间差3.不同生产期的状态差别大

前期车间的专业化生产与异地模块化生产；后期的分团队总装作业4.多条船不同状态下的同时作业1.需要协调跟踪每条船的进度、质量、成本2.协调专业化与模块化生产的关系3.异地协同生产的管理2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心29大型装备制造企业生产状态特征1.生产大型设备2.单件或小批量生产3.专业化生产4.订单的多型号、多品种、多批次、变批量1.需要跟踪每一份订单的一批任务完成2.不同车间、不同部门的协同生产的管理大规模定制2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心30航天技术研究院及其制造企业

研制生产状态特征1.产品复杂程度极高—载人宇宙飞船，防空导弹武器系统等等2.产品几乎无法定型生产—高技术产品，产品很难完全定型，工艺很难完全定型3.研制生产高度交叉—研发、试制、小批量或有一定批量的生产4.多型号(多品种)、多批次、变批量产生两个瓶颈1.专业分割、部门分割生产的管理方式不适应2.工程技术人员与现场工人衔接方法的不适应需要实现两个转变1.向专业化、模块化与项目管理相结合的管理方式转变2.变工程师产品为工人产品2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心31项目管理的组织形式--企业项目化管理问题在基本不改变现有的直线职能制组织的前提下，将产品作为项目来管理，其实质是：2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心32企业项目组织案例大连造船重工的项目组织上海通用汽车的一点经验沈阳黎明的团队结构某航天技术研究院的组织系统设计2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心33一般企业直线职能式组织结构公司领导班子图1.一般企业直线职能式组织结构示意图计划科车间1决策层职能管理层生产作业层质量科行政人事科动力安全科财务科车间3车间22023/1/3大连理工大学项目管理研究中心341.某造船企业的项目团队2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心35某造船企业的项目团队管理1.每条船设一名项目经理和项目副经理,全部归属于生产管理部解决了计划的统筹问题2.业务经理跨部门，其职责是业务主管，例如：经营部的商务；业务主管即商务经理；质量经理同时是质检部该项目质检小组的负责人；……..3.项目组成员由各部门派出，集体办公，代表各职能部门协调事务4.整个项目组按关键节点的完工境况考核（按时完工且无重大安全事故或质量问题），单船共奖励12万。车间工人也分摊项目组的奖励5.项目组成员在原部门考核,项目经理对项目组成员在原部门的考核有建议权2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心36某造船企业项目团队管理的问题各项目组之间设备、物资的争夺项目组成员存在多头领导，项目业务经理顾及原来的职能部门，不能真实反映其原来部门的问题。设计部门人员因工资水平低，不愿参与到项目小组中2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心372.上海通用汽车的经验上海通用汽车:

成立于1997年,中美合资企业各占股份50%;用了5年时间,别克系列累计销量50.5万辆,2003年跻身国内轿车市场的前三甲。2001、2002、2003连续三年被评为最受尊重的企业。企业发展战略：多品牌发展战略高端用户：凯迪莱克差异化顾客亲和战略中端用户：别克卓越操作差异化战略低端（大众）用户：雪弗莱成本优先战略2023/1/3大连理工大学项目管理研究中心38上海通用汽车的经验项目管理办法：

1.组织机构保障:每个细分市场成立一个矩阵式项目组关注客户价值和需求