补充企业信息化

补充：企业信息化第一节企业信息化概述第二节企业中的信息应用系统第三节BPR与企业信息化第一节企业信息化概述从动态的角度来看，企业信息化就是企业应用信息技术及产品的过程，或者更确切地说，企业信息化是信息技术由局部到全局，由战术层次到战略层次向企业全面渗透，运用于流程管理、支持企业经营管理的过程。这个过程说明，信息技术在企业的应用，在空间上是一个由无到有、由点到面的过程；在时间上具有阶段性和渐进性；信息化的核心和本质是企业运用信息技术。企业信息化的内容企业信息化的开展阶段2007年，某IT咨询机构针对消费品制造业、电子与通信制造业、重型制造行业、金融行业、零售与流通行业、物流与航空行业、医疗行业、政府、电信行业这9大行业的信息化作用状况作了一次大规模的调查，从数据看，消费品制造行业、金融行业、电子与通信制造行业的IT作用力较高，而医疗行业的IT作用力相比照较薄弱。外资企业信息化各项指标和总体水平均高于国有企业和民营企业，国有企业与民营企业的IT管理与应用水平非常接近。调查发现在现有行业最正确实践案例中，不同的信息化阶段主要分为4个中心：以流程为核心、以平台为核心、以供给链为核心、以网络为核心。以流程为核心的信息化建设以密集性制造行业为主，其信息化的策略是效率导向的，强调了信息化对生产流程的支持。它重点关注的是整个生产体系的控制和执行能力及资源组配的合理性。在资源整合程度上，这类企业主要关注内部资源的有效整合和应用。

以平台为核心的信息化建设以效劳型行业为主，其信息化策略是管理导向的，特点是强调信息化对跨部门、跨组织和跨区域的办公管理、业务协作与沟通支持，以降低管理本钱。以平台为核心进行信息化建设的最大优势是各方成员在不增加本钱的情况下，通过共享资源以实现集成化管理和协同工作，特别适用于多元化、复杂和规模不断扩大的组织结构，可以说它是超大型企业和政府降低管理和协调本钱的“轻身之道〞。海航和中国海关的案例就很好地说明了这一问题。此外，这种信息化平台特别适合离散分布式的组织结构，尤其对于大型集团企业来说，集团总部如果没有统一的运作和信息交流平台，对下属分子公司、分区域的信息搜集和管理协调将会消耗巨大的管理本钱，甚至面临资源流失、浪费和失控的风险。在资源整合层面，这类组织非常关注集团范围的资源整合和开发，并通过大型信息平台将内部不同类型的信息资源整合在一起。以供给链为核心的信息化建设要求企业在供给商、生产商和客户之间有快速的信息交流渠道和响应能力。作为产业链中的龙头企业，信息化的核心在于快速将自身的信息技术优势扩散到市场销售的最前端和采购的最上游，通过开放性平台和让渡价值来实现对整条供给链信息流的控制、管理和分析。尽管信息流在供给链中的共享弱化了企业的边界，但当企业在行业内建立了有效的资源整合体系，并有能力将企业外部的稀缺资源〔如客户信息〕转化为企业内在资源〔通过客户信息管理实现产品定制和需求管理〕，它一样能通过整合内外部资源以确保自身在行业中的影响力和领先地位。以网络为核心的信息化建设有两种情况：第一种是自上而下的模式，即借助信息网络将自身庞大复杂的组织结构连接起来，通过信息系统平台实现数据集中和整合，进而实现对网络型组织的有效管理和控制〔如金融企业、电信企业〕；第二种是自下而上的模式，即制造型或效劳型企业面对大规模的客户，为了有效地掌握市场销售和需求情况，用信息化手段实现对销售渠道和销售终端网络的管理和信息采集，从而实现对市场需求的快速反响能力〔如零售行业和制造行业〕。网络为核心的信息化建设策略解决的是超大型的组织规模与前端数据采集与集中管控之间的矛盾，一旦网络建设并应用成功，这类企业就可以变成“快速行动的恐龙〞。不同行业信息化的作用程度的差异与两个因素有关：一是与行业自身的开展阶段有关；二是与具体组织所看重的信息化价值有关。那些处于成长期的组织更关注内部管理体系的标准化与标准化，信息系统的建设目标是为了练好“内功〞，以实现在管理稳定性和变革动态性中的平衡。采用自下而上或从内向外路径的组织大多是先从打信息化根底做起。处于这一阶段的组织大局部资金有限，既有生存压力但又有成长空间，在信息化建设中需要“小步快跑〞，流程建设和平台建设是这一阶段信息化建设的核心。处于转型期的企业面临的关键问题是找到能够有效适应市场的新商业模式和成长空间，使其运营系统真正实现以客户和市场为中心。在这个过程中，企业开始有目的地整合供给链上的资源，借助外力扩大自身在行业中的影响，并逐渐建立本企业在供给链中龙头地位。处于成熟期的企业所面临的挑战主要是稳固现有市场份额、提高快速应变能力并发现新的机遇，有效地防止“大企业病〞。这个阶段，企业期望通过信息化提高整个供给链或价值链的运行效率，提高竞争对手的准入壁垒和赶超本钱。处于成长期的企业更强调信息化的财务价值——从战略拓展和投资回报率的需求考虑，希望信息化投资能尽快帮助企业降低本钱、扩大市场份额或提高收益率。处于转型期的企业强调的是信息化的业务价值，从降低本钱、提高效率和加强控制的需求出发，希望通过信息化建设提高管理体系和业务系统的标准化和标准化，加强企业价值链的内部运作能力和对市场的快速反响能力。处于成熟期的企业更强调信息化的客户价值，因此越来越多的企业在投资信息化建设时，建立了市场导向的信息效劳体系，将其作为增强客户体验〔如快速、便捷、友好〕、集成客户效劳渠道、实现客户关系管理、提高客户满意度和忠诚度的重要途径〔如银行、电信企业〕。这类企业〔特别效劳企业〕并不把降低本钱看作首要任务，而是把客户关系管理看成生存大计。第二节企业中的信息应用系统SCMCRM电子协调ERPSCM——供给链管理供给链管理：跟踪企业内部流程和企业间的存货及信息。分销链——产品或效劳从生产者到达最终用户的渠道。适时制：正好在客户需要的时候生产或发动产品或效劳案例：戴尔的直销模式戴尔通过准时制实现有效的供给链管理高库存低对典型的计算机零售商来说在此点持有存货对典型的计算机零售商来说在此点销售戴尔和它的存货---“销售、采购和运输〞Dell的销售和采购在实践上从未间断，从而使存货保持最低典型的计算机零售商和它的存货---“购置，持有和销售〞供给链管理的战略选择总体来讲，一个紧凑的供给链管理系统专注于从供给流程中积压出的每一分钱。因此，属于本钱领先战略。主要研究比方最正确物流路径、最优库存方针等等。大多数SCM是ERP的一局部。库存决策〔存贮论〕

一般来讲，库存量缺乏会造成缺货损失，而库存量过大又会造成物质积压，库存费用增大，流动资金占用过大。因此需要制定一个合理的库存控制方针，使缺货风险和库存过多之间得以平衡，这就是库存决策问题。库存控制方针首先就是要解决：库存物资每次补充多少，间隔多长时间补充一次的问题。企业的实际库存工作由两方面组成，其一是日常物资储存的收、发、存等具体工作，账目的计算和记录，各种数据和档案的保管工作可以由计算机进行；其二是确定合理的订购时间和订购数量，存贮论主要研究第二个问题。库存决策模型一、确定型库存模型１、经济批量〔不允许缺货，补充时间极短可以忽略〕库存模型；２、在制品批量库存模型〔不允许缺货，补充时间较长〕；３、允许发生缺货、生产时间较短的库存模型；４、允许缺货〔需补足缺货〕、生产需要一定时间的库存模型二、随机型库存模型．．．．．．参考书?管理科学根底?吴育华、杜纲编著，天津大学出版社ＣＲＭ〔客户关系管理〕客户关系管理系统—从客户信息中深入分析客户的需求、想法及消费行为，以便更好地为他们效劳。包括多渠道效劳发送，客户可以采用多种方式与行业进行配合聚焦在销售自动化客户效劳及支持市场营销活动管理及分析考虑问题的不同以客户为中心以产品为中心产品的定位产品的价格客户的忠诚度客户的满意度“大”客户所有客户ROI成本客户关系管理2-20电子邮件人际互动

网页

销售自动化客户效劳及支持市场营销活动管理及分析CRM的技术类型运营型面向客户的CRM应用，如SFA，EMA，FrontOffice等。与ERP或其他系统的功能和数据整合分析型对客户数据进行捕捉、存储、提取、处理、解释、产生报告协作型沟通交流的中心，可能意味着门户、PRM(伙伴关系管理)或CIC(客户交流中心)，也可能意味着交流渠道。e-CRM传统企业客户关系管理电子商务应用前端客户关系管理前端客户关系管理前端客户关系管理

传统企业CRM电子商务应用CRM的商业战略总的来说，一个精心设计的客户关系管理系统主要专注于通过使用多种方法带给客户愉悦的购物体检，从而增加收入。主要关注产品差异化和集中化战略。典型目标更好的对待客户理解它们的需求调整提供物提供令人快乐的体会案例:ChaseManhattan公司:ChaseManhattan(retailerBanking)挑战和时机：350万的客户数据从720个分支机构的柜台员工，ATM机器，网站和效劳人员得到。目标:要整合和挖掘数据，以便能提供个性化的效劳，促使销售和效劳质量提高。解决方案:选择使用Siebel的一套基于互联网的客户关系管理系统，该系统可用在零售银行的不同地区的市场、销售和效劳部门。执行时间:2年费用:数百万美元使用者:包括客户和每个分支部门的销售座席，效劳座席。结果:形成统一的客户资料：任何分行的雇员一旦进入客户帐户，他们能立即看到各种交互效劳的迅速更新，无论客户是通过打、访问某个部门或发送e-mail。细分和个性化：从人口统计和心理偏好角度挖掘客户数据，决定哪些产品和效劳适宜卖给谁。例如：在处理完客户投诉后推销其他的个性化产品。产生销售时机：某位客户向某个分行出纳提到他将在六个月里买一套房子。这个代理随即在系统里插入一个标记，预告销售人员应在3个月里发给客户一封带有房屋贷款信息的e-mail。从2000年1月到6月，高价值客户回头率由此增长了4个百分点。案例:ChaseManhattan电子协作电子协作是使用技术来支持使用集成协作环境工作使用知识管理系统进行知识管理使用社会联网系统进行社会联网使用电子学习工具学习信息协作来支持开源信息2-28集成协作环境集成协作环境—虚拟团队所处的环境虚拟团队—团队成员处于不同的地理位置一个虚拟团队像电子邮件一样根底或像在下面系统中一样深刻工作流系统—业务流程的自动化和管理〔银行处理贷款，处理订单等〕文档管理系统---通过所有处理状态来管理文档2-29知识管理系统知识管理系统---支持通过组织捕获、组织知识和分发知识的IT系统事实知识信息源方案、专利和商标最好实践过程2-30社会网络站点和系统社会网络站点—在此站点你可以传递你的个人信息，创立朋友网络，得悉其他人，共享照片和录像，与其他人进行交流〔例如，Myspace聚友网，Facebook社交网路效劳网站，等〕社会网络系统—是将你与你认识的人相联系，并通过他们又把你和他们所认识的人联系起来的IT系统。更多的商业聚焦2-31电子学习工具通过IT平台学习更加便利异步课程传递及管理系统〔WebCourseTools，WebCT〕、黑板、电子学院在教育和商业环境中使用2-32非正式协作以前的电子协作工具聚焦于组织非正式协作工具聚焦于非正式团体威客、众包电子协作关注三个一般战略。2-33ERP-企业资源方案2-34金融应收账款应付账款现金管理预测总账利益率分析

销售和市场订单管理销售管理销售方案定价运营和后勤库存管理物料需求方案产品方案工程方案购置运输人力资源工薪总额个人方案差旅费培训费企业资源方案尝试集成每种资源客户关系管理驱动供给链管理的产品每个人通过电子协作在一块儿工作整个组织了解整个组织考虑到你的学校你能使用钞票注册上课吗？你没有完备的前提条件能注册上课吗？2-35ERP集成各种资源2-36客户销售效劳企业系统人力资源库存金融制造供给商关于企业信息化的一种说法不搞信息化是“等死〞！搞信息化是“找死〞！难处何在？如何“死里逃生〞？关于企业信息化的几点思考003我国实施信息化的某个调查：成功率仅10%1怎样才算成功？2为什么没有成功？根本问题，必须弄清楚：什么是正确的信息化？怎样实现信息化？成功的标准：实现预定的目标

要具体分析原因

004关于企业信息化的几点思考企业信息化经常遇到的困惑懂业务的不懂计算机信息技术计算机信息技术专业人员不懂业务如何清楚地描述现行业务？如何设计将来的业务？流程再造与企业信息化的关系014企业信息化内容

综合化的信息系统都是由一个个流程模块构成的，比方：以定单为导向的物流管理信息化以资金流为重点的全面财务管理信息化以人为本的人力资源管理信息化以方案为主线的生产管理信息化以客户为中心的客户关系管理信息化以决策分析为目标的管理信息智能化015流程再造与企业信息化的关系结论：都是“流程〞！016流程再造与企业信息化的关系第三节BPR与企业信息化一、BPR：businessprocessreengineering业务流程重组何谓流程？流程是指完成一个任务或一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如，订单至生产发货的流程：订单接单审核信用工厂生产发货流程，是一个存在许久的概念，并非从“业务流程重组〞〔BPR〕发端。业务流程相关概念业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进业务流程优化流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。

业务流程为什么要业务流程重组〔BPR〕市场被迅速地分割；产品生命周期缩短；产品交货期缩短；产品的复杂性增加；定制产品数量增加；环保要求日益增强；劳动力本钱提高与工作时间缩短……1970198019902000产品品种生命周期生产批量年份来自3C的挑战--流程再造产生的背景

2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益剧烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客〔Customer〕——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和效劳也有了更高的要求。

(2)竞争〔Competition〕——技术进步使竞争的方式和手段不断开展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，企业面临、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化〔Change〕——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年〞趋于“月〞，技术进步使企业的生产、效劳系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下开展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。越来越多的管理者终于醒悟：必须对现有的企业管理观念，组织原那么到工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，企业才能迅速获得新生，重新回到世界领先的位置。流程再造就是在这种在这种背景下，企业为挑战来自、欧洲的威胁而展开的的一场管理的革命性探索。流程再造的三个根本思想〔1〕以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为假设干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而无视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。〔2〕以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代的传统金字塔型结构的新模式，改造后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的专业人才，需要具备全面知识，综合观念和敬业精神，这一客观要求推发动工不断学习，实现挑战性的目标。〔3〕以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了九成的作业时间，并大大降低了人工本钱，而且增加了100倍的业务量。

传统组织方式

以流程为中心的组织方式

饭馆中的流程优化小游戏配菜炒菜鱼香肉丝麻婆豆腐水煮鱼红烧肉3523433412342143最短时间为17分钟123456789101112131415162143顺序时间为18分钟1234567891011121314151617最长时间为?分钟时间时间1817原始流程：福特公司的总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常程序是：采购部与供给商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供给商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，三者一致办理付款，否那么需派人调查原因。如图1所示。流程重组成功案例--福特公司票据往来管理存在问题：福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20％的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道马自达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。调查说明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供给商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80％的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的时机也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭屡次核对的发票付款。流程重组成功案例--福特公司票据往来管理〔续〕重组流程：福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供给商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符那么验收入库、更新生产方案并自动开出支票，反之那么拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了75％的冗员，同时过程的速度、本钱和质量亦都有极大改善。如图2所示。流程重组成功案例--福特公司票据往来管理〔续〕业务流程重组的根本定义1990年，著名管理学家麻省理工学院〔MIT〕麦克.哈默〔MichaelHammer〕教授在?ReengineeringWork：Don‘tAutomate，ButObliterate?一文中首次提出了业务流程重组〔BPR〕的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy〔这两个人与ThomasDavenport一起，并称为BPR的奠基人。〕在?ReengineeringTheCorporation?一书中正式对BPR做了如下定义：MichaelHammer“企业流程再造工程是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在本钱、质量、效劳和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。〞根本的：就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题。我们为什么要做现在的事情？我们为什么要这么做？我们如果不这么做会如何？

一般来说，他们通常会发现，自己所遵循的规那么不但过时，甚至可能是错误的，因而是不适用的。

彻底的：对事物追根溯源后，对既定的现存事物不是进行浅薄的改变和调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及无视一切规定的结构与过程，创造创造出全新的工作方法，它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改进、增强或调整。显著的：不是取得较小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度的降低本钱、减少时间、提高质量等。如果企业只是想得到10%的提高，用传统的方法就可以到达。

IBM信贷公司把融资效劳的周期减少90%〔7天变为4小时〕，福特公司把负责货款支付的人员由500人减少到25人，消耗在货款支付上的营业费用减少了95%。柯达一次性照相机从产品概念到生产所需要的开发时间一下子缩减了50%，从38周降低到19周。流程：大多数通常只注意到局部的业务，而对流程的整体视而不见。对流程的无视也就是对分工本身以及分工后的协调的无视。

流程导向就是要以顾客需求为中心来组织工作，恰当的组织分工，使分工后的每一环节对最终产品都产生顾客所需要的价值。案例——广达股份采用多层次经销体制

下属工厂——中央仓库公司下属工厂把制成品送到公司的中央仓库，又称中销站。中央仓库——各地小仓库中销站再把产品分送到各地区经销站〔即各地的小仓库〕，小仓库——顾客各地的小仓库负责接顾客的订单并配送货物工厂中央仓库地区小仓库顾客中销站——地区经销站有一个地区经销站负责的区域就是中心站所在地。就广达股份而言，中销站与该地区经销站设在同一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需的货品广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不通。即便是急需件，整个流程需１１天时间地区站地区站地区站地区站地区站地区站中心站公司历来的规矩如此地区站向中心站申请它急需的产品〔１天〕中心站审核、取货、发货〔５天〕地区站正式办理收货、上架，然后为客户取货包装〔５天〕到第１１天才给顾客发去他们急需的物品外表原因

外表原因地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作出反响的时间的长短中心站那么是从库存本钱、库存周转情况以及劳动力本钱等指标进行考核的。中心站如果加紧处理地区站的加急订单，会损害其自身的业绩考核实质性原因原本同是一个流程〔为客户订单供货〕的事，却人为地划分为两截。中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔忙，中心站自身的实绩就要受到影响。地区站也知道其中的微妙所在，根本就不去找中心站，他们宁可与另一个地区站联系，让他们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达数百万美元。久而久之，地区站内部有一个单位专门处理其他地区站求援的事宜。整个体系运转不灵，问题在于流程切段分管。总结业务流程再造的本质特征如下：1、出发点是面向顾客，面向顾客的需求2、再造的对象是流程3、主要任务是对企业流程进行根本性反省，彻底的再设计。4、目标是绩效的巨大飞跃

流程再造就是以首尾相接的，完整连贯的整合性流程来取代以往的被各部门割裂的，不易看见也难于管理的破碎性流程。企业流程再造的案例——宏基台湾宏基集团1976年由施振荣等五人创办，经历了艰苦创业、快速成长和海外业务扩张期，至今已开展成为知名度颇高的跨国企业。目前，宏基集团是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全球第七大个人电脑公司，被?华尔街日报?评为领导世界进入90年代的新星企业之一。取得如此成就，与其1992起推行的BPR密不可分。这里着重介绍其销售流程的再造。施振荣对再造的理解：企业再造可以分为几个层次，层次最低的是从原流程中挤压效率，其次是再造流程，第三是改变组织架构，层次最高的是建立新的经营哲学。公司以速食店模型进行流程再造；采取主从架构进行组织再造，“全球品牌、结合地缘〞为新经营哲学

1988年前的出口卖断运作流程购置原料购置零配件主要部件生产系统组装整机装运当地交货回款

与国际进口商合作，从采购原料、加工制造到出货回款，大约45天-60天。这种出口卖断形式风险小，资金周转快，但仅能赚得前半段利润，高附加值的后段销售利润为外商所得。1988年后停止了出口卖断，而介入了国际市场营销。介入国际市场营销后的运作流程：购置原料购置零配件主要部件生产系统组装整机装运当地库存回款销售

可以兼得前后段的利润，但是由于当地库存时间需要2个月-3个月，放账出去最少2个月前方能收到货款，资金周转的实际天数最少6个月。库存一多产生如下连锁反响：资金周转慢；为了资金周转降价求售；畅销机种缺货，而滞销机种大量积压；库存始终消化不掉，新产品无法上市。减少库存时间成为宏基流程改造的主要目标。1992年开始的“速食店〞模式：购置原料销售主要部件生产系统组装当地库存回款主要部件装运当地购置零配件

台湾成为宏基的“中央厨房〞，各地事业单位成为组装新鲜电脑的“速食店〞。库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高一倍，新产品上市提前一个月。真正开始兼享前后段的附加价值。流程再造的成功要旨创造性的思维方式自上而下沟通善待人，尊重人选对主持者明确重新设计的目标与绩效指标工程的规模和范围与目的相适应理解被重新设计流程的环境顾客和供给商参与流程重新设计的必要性投入资源〔人、技术、资本〕认清BPR可能只是个开头BPR的另一面成功的例子：IBM、AT&T、Ford、Simens、台湾永大机电、宏基等等但是：1993年，麦肯锡调查显示，60%的企业所取得收益小于5%，只有10%的企业认为到达了预期效果；1996年的德勤咨询公司调查结果与之类似；2001年，英国FCD调查机构调查结果说明，78%的企业工程取得的效果与预期相距甚远，有45%的工程使企业取得负面效果，只有22%的企业取得了成功，尤其是1995年以后的失败率攀升至70%。很多企业不能承担“凤凰涅磐〞式的变革。创始人的抱歉：BPR引发了大量裁员，成认革命性的变革过热。

重组工程引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模〔downsizing〕的象征

，尽管他本人并不情愿。哈默在?华尔街日报?的一次访谈中成认了自己的错误，钱皮在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创立“重组〞的达文波特那么为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：成认革命性变化过热，忘记了将“人〞的因素考虑在内。“IT黑洞〞在整个八十年代，企业在IT应用上投资了10,000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率〔在一定程度上衡量管理效率〕在整个八十年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，外表上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这组统计数字说明，企业在IT应用上的巨额投资并没有到达预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论〞，而众多的企业那么认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞〞。应用ERP也出现了类似的现象。案例——宇通集团

2003年，宇通集团经历了连续9年50％高速增长，正处于成长期管理转型的困惑，从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆子捅不到底〞的困扰，在一系列的兼并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业有效掌控。他把希望寄托于其时盛行的ERP，并以此开始强化内部控制。宇通接受了IBM的咨询，投资2000万的SAP系统上线。从工程选型到敲定实施在短短一个多月里完成，2003年初，原有财务系统、MRPII系统被更换，包括销售系统、技术系统在内的十个模块一次实施。系统很快上线，并成为IBM的样板客户。就是庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题出现了：从2004年1月到5月，汤玉祥发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。整个公司的资金周转率下降。而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。失败原因分析

ERP有100个纬度，每个纬度有100个参数选择，而排列的结果远未调整到位。一个简单的例子是对交货期的统计，具体操作的员工手头的表格只有订单需求，并无交货日期显示。但系统要求必须输入交货日期，“灵活〞者采取了变通的方法，5台以下订单输入1周交货，15台以下输入1个月交货，30台以上输入月中和月末各交货1／2……

这种“灵活〞不仅造成交货期的形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等环节。虽然系统外表看来运行如常，但实际上它的功能已仅限于记录和传输10%数据。原本指望90％的日常工作依靠系统实现的愿望落空。再次变革——流程重组〔详见案例分析修改word〕二、ERP与BPR以业务流程重组BPR〔BusinessProcessReengineering〕为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的