计划的基础课件

制定计划的过程第三章计划的基础认识计划计划类型计划应用计划的依据SWOT分析目标管理.HarbinInstituteofTechnology制定计划的过程第三章计划的基础认识计划计划1计划(Planning)计划：定义组织的目标，制定全局性战略以实现目标，开发全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）计划的目的是给出努力方向，并设立标准以利于控制。正式的计划.HarbinInstituteofTechnology计划(Planning)计划：定义组织的目标，制定全局性战2计划(Planning)与绩效(Performance)绩效：一项活动的最终结果。高质量的计划过程和适当的实施过程对组织绩效产生积积极影响。正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。.HarbinInstituteofTechnology计划(Planning)与绩效(Performance)绩效3关于计划工作的几点认识计划可能会造成刚性，动态环境下计划需要灵活性在不确定的环境下，计划因该是既具体又灵活的组织的扁平化培训基层管理者承担起设立目标和开发计划的职责正式的计划不能代替直觉和创造性仅有计划是不够的，必须采取行动.HarbinInstituteofTechnology关于计划工作的几点认识计划可能会造成刚性，动态环境下计划需要4计划分类——表现形式宗旨——区别于其他组织的标志目标——围绕宗旨制定的现实目标策略（战略）——为达到目标而采取的行动和利用资源的总计划政策——指导或沟通决策思想的陈述书程序——处理某种事物的必须方法规则——做什么或不能做什么的强制规定规划（方案）——包括组织资源的安排、行动步骤和任务分配预算——用数字表示的预期结果的报表具体化.HarbinInstituteofTechnology计划分类——表现形式宗旨——区别于其他组织的标志具体5短期计划指一年以内的期间长期计划一般超过5年以上中期计划介于两者之间计划分类——时间跨度.HarbinInstituteofTechnology短期计划计划分类——时间跨度.HarbinInstitut6计划分类——具体程度具体计划（Specificplans）具有明确规定的目标，不存在摸棱两可，没有容易引起误解的问题指导性计划（Directionalplans）只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上.HarbinInstituteofTechnology计划分类——具体程度具体计划（Specificplans）7具体计划与指导计划指导计划具体计划.HarbinInstituteofTechnology具体计划与指导计划指导计划具体计划.HarbinInsti8计划分类——计划使用频率

持续性计划（程序性计划）:如公司政策、规则、标准、操作程序一次性计划（非程序性计划）:一次性使用的，非常见事物的操作或运行计划.HarbinInstituteofTechnology计划分类——计划使用频率持续性计划（程序性计划）:.9计划的分类——计划的宽度战略计划（Strategicplans）：应用于整个组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划作业计划（Operationalplans）：规定总体目标如何实现的细节的计划.HarbinInstituteofTechnology计划的分类——计划的宽度战略计划（Strategicpla10计划分类——管理层次公司层计划（Corporate-levelplan）决定每一种事业在组织中的地位事业层计划（Business-levelplan）规定经营单位提供的产品或服务明确提供产品或服务的顾客对象按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略同时必须与整体组织的能力和需要保持一致职能层计划（Functional-levelplan）职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致并提供必要的支撑.HarbinInstituteofTechnology计划分类——管理层次公司层计划（Corporate-leve11.HarbinInstituteofTechnology.HarbinInstituteofTechnolog12PlanningatGeneralElectricCorporateLevelCEOCorporateOfficeBusinessLevelGEAircraftGELightingGEMotorsGEPlastics。。。FunctionalLevelManufacturingMarketingAccountingR&D.HarbinInstituteofTechnologyPlanningatGeneralElectricCo13应用计划——组织层次基层管理者的计划活动主要是制定作业计划管理者在组织中的等级上升，计划就更具战略导向大型组织的高层管理者，计划任务基本都是战略性的在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质.HarbinInstituteofTechnology应用计划——组织层次基层管理者的计划活动主要是制定作业计划.14组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不同的性质应用计划——组织生命周期.HarbinInstituteofTechnology组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不同的性质应用计划—15应用计划——环境的不确定性程度

环境变化的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。稳定的环境，明确而具体计划可以取得高效。.HarbinInstituteofTechnology应用计划——环境的不确定性程度环境变化的不确定性越大，计划16计划的依据预测与决策预测是决策的前提预测调查决策的环境和决策必要性决策与计划决策是计划的前提计划是决策结果的实施步骤组织中的成员都在制定决策.HarbinInstituteofTechnology计划的依据预测与决策.HarbinInstituteof17决策制定过程

（decision-makingprocess）识别存在的问题确认决策标准为决策标准分配权重提出备选方案分析备选方案选择备选方案实施方案评估决策结果.HarbinInstituteofTechnology决策制定过程

（decision-makingproces18管理职能中的决策计划领导组织的长期目标是什么？我怎么处理雇员情绪低落的问题？什么战略能够最佳地实现这些目标？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？组织的短期目标应当是什么？某项具体的变革会怎样影响一线员工的生产率？个人目标的难度有多大？什么时候是鼓励冲突的适当时间？组织控制直接向我报告的雇员应当有多少？需要对组织中的哪些活动进行控制？组织应当有多大程度的集权？怎么控制这些活动？职位应当怎么设计？绩效差异偏离到什么程度是显著的？什么时候组织应当实行不同的结构？组织应当具有什么类型的管理信息系统？.HarbinInstituteofTechnology管理职能中的决策计划领导组织的长期目标是什么？我怎么处理雇员19决策方法定性方法头脑风暴法（Brainstorming）德尔菲法（Delphitechnique）名义群体法（Nominalgrouptechnique）定量方法盈亏平衡分析法线性规划法决策树法后悔值法.HarbinInstituteofTechnology决策方法定性方法.HarbinInstituteofT20计划过程——制定计划的步骤估量机会确定目标确定前提确定可供选择的方案评价各种方案.HarbinInstituteofTechnology计划过程——制定计划的步骤估量机会.HarbinInsti21估量机会

——分析环境，发现环境中的机会和威胁环境是管理活动的主要制约因素，外部环境是不可控变量环境分析是战略过程的关键要素成功的战略大多是那些与环境相适应的战略每个组织需要了解市场竞争焦点，拟议中的法规会对组织有什么影响，组织所在地的劳动供给状况等分析环境的重要性是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁.HarbinInstituteofTechnology估量机会

——分析环境，发现环境中的机会和威胁环境是管理活动22估量机会

——分析组织的资源，识别优势和劣势组织的雇员组织的现金状况开发新产品方面公众对组织及其产品或服务的质量的满意程度无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制，使其某些战略不能实施优势:决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。劣势:可能造成失败的人力、物力、知识、管理方法等方面的匮乏或弱势。组织资源是可控变量,可以根据自身需要扬长避短！.HarbinInstituteofTechnology估量机会

——分析组织的资源，识别优势和劣势组织的雇员.Ha23高层管理目标事业部管理者目标职能部门管理者目标单个雇员目标“我们需要改善公司的绩效。”“我希望看到本事业部的利润有显著提高。”“增加利润，不管用什么方式。”“不用担心质量，只要工作完成得快。”传统的目标设立过程图确定目标.HarbinInstituteofTechnology高层管理目标“我们需要改善公司的绩效。”“我希望看到本事业部24拟定前提条件指实现计划的环境的假设条件是对实践计划，具有关键性、或具有重要意义的条件组织成员对假设条件的理解和认可，会提高计划的有效性.HarbinInstituteofTechnology拟定前提条件指实现计划的环境的假设条件.HarbinIns25确定可供选择的方案“条条大路通罗马”,如何抉择？认清每条路的优劣，选择适合组织优势，比较优秀的那一条！——分析和评价最优方案与最佳方案.HarbinInstituteofTechnology确定可供选择的方案“条条大路通罗马”,如何抉择？.Harbi26计划过程——制定计划内容5W1HWhat做什么——目标和内容Why为什么——为什么做？原因Who什么人——人员When什么时间——时间Where什么地点——地点How怎么做——方式、手段.HarbinInstituteofTechnology计划过程——制定计划内容5W1H.HarbinInstit27目标管理彼得▪德鲁克（PeterDrucker）1954年在其《管理实践》中提出；是一种管理体系，在这种体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标；企业的任务，必须转化为目标；管理者应该通过目标对下级进行管理；当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标；管理者根据分目标的完成情况对下级进行绩效考核、评价、激励；.HarbinInstituteofTechnology目标管理彼得▪德鲁克（PeterDrucker）1954年28目标管理四要素确定目标参与决策明确期限绩效反馈.HarbinInstituteofTechnology目标管理四要素确定目标.HarbinInstituteo29目标管理方法的主要步骤制定组织的全局目标和战略；在事业部与职能部门之间分解目标；部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标；在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；实施行动计划；定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈；对目标的成功实现根据绩效进行奖励；.HarbinInstituteofTechnology目标管理方法的主要步骤制定组织的全局目标和战略；.Harbi30SWOT分析——环境和资源分析工具环境中的机会与威胁——组织外部因素机会(Opportunities):新市场、新法规等威胁(Threats):经济危机、竞争等组织的优势与劣势——组织内部因素

优势(Strengths)：生产能力，销售能力等劣势(Weaknesses)：员工的流动频繁、财力不足等.HarbinInstituteofTechnologySWOT分析——环境和资源分析工具环境中的机会与威胁——组织31西南航空公司成功的SWOT分析60年代中期，美国约有47条航线。但当时的大型航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务不屑一顾，国内日趋繁荣的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输成为“战略性机会窗口”。1967年，赫伯特▪克莱尔律师与罗林▪金在餐桌上发现了这一窗口。第二年以56万美元建立起西南航空公司。上一世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。而西南航空公司却在一片萧条中异军突起。.HarbinInstituteofTechnology西南航空公司成功的SWOT分析60年代中期，美国约有47条航32实力比较收入（百万美元）利润(百万美元)1987198819891990199119912001~2002美国航空63697548867092039309-253-3760联合航空65007006746379467850-175-5360西北航空33283395339442984330-10-1220西南航空77886010151187131427750.HarbinInstituteofTechnology实力比较收入（百万美元）利润(百万美元)198719881933西南航空的SWOT分析—组织内部因素因素strengthsweaknesses销售与市场进入战略性机会窗口服务质量保持低成本、较弱生产力较高财力不足获利能力需要提高运行稳健发展生产与分配生产成本低员工的发展凝聚力强、工作投入高声誉企业形象良好.HarbinInstituteofTechnology西南航空的SWOT分析—组织内部因素因素strengthsw34西南航空的SWOT分析—组织外部因素因素opportunitiesthreats当前顾客增长趋势潜在顾客很多得到新顾客费用高竞争优势可以采取价格竞争大公司试图进入技术高速发展政治气候有利政府及管理部门扶持法律保护经济环境良好局部需要改善.HarbinInstituteofTechnology西南航空的SWOT分析—组织外部因素因素opportunit35SWOT总结最重要的优势面对最佳机遇（S）进入战略性机会窗口（S）员工凝聚力强（O）顾客增长趋势（S）企业稳健发展（O）低价竞争面临的威胁与最大弱点（W）财力不足（W）质量与服务稍弱（T）竞争对手强大.HarbinInstituteofTechnologySWOT总结最重要的优势面临的威胁与最大弱点.Harbin36对优势与机遇，弱点与威胁的分析决策致力于航程短，价格低，频度高，点至点直航的业务；利用低成本优势，与对手进行价格战；稳健发展，避免与大型航空公司展开面对面的竞争；关键对策：短航线；低价格。.HarbinInstituteofTechnology对优势与机遇，弱点与威胁的分析决策致力于航程短，价格低，频度37最新消息北京时间2010年12月9日凌晨消息，美国西南航空公司（SouthwestAirlinesCo.）宣布，11月份客流量增长10.7%。运能增长5.7%，至81.3亿可用座位里程数。载客率从上年同期的76.5%升至80.1%。

.HarbinInstituteofTechnology最新消息北京时间2010年12月9日凌晨消息，美国西南航空公38SchoolofManagementHITThankYou!.SchoolofManagementHITThan39迪斯尼――让人们快乐

索尼公司――为公众利益而发展应用技术

惠普公司――为人类的幸福与进步提供技术

3M公司――创造性地解决疑难问题

沃尔玛――帮顾客节省每一分钱锦江之星――品味自然健康、享受简约舒适

.HarbinInstituteofTechnology迪斯尼――让人们快乐索尼公司――为公众利40宗旨：“普惠金融，和谐共富”目标：“国内一流，国际知名小额信贷银行”战略：“立足龙江，支持中小，服务东北，面向全国”.HarbinInstituteofTechnology宗旨：“普惠金融，和谐共富”.HarbinInstitut41什么是企业的战略？――战略是长期的、全局的、有重点、有特色的总方针。企业战略长期的全局性有特色有重点它的指导意义是可持续的，不是一时之举企业各部门共同遵循的，而不是个别部门的行为没有与竞争对手的差异，就不会有显著的效果一套方案面面俱到、没有取舍，会降低行动的价值.HarbinInstituteofTechnology什么是企业的战略？企业战略长期的全局性有特色有重点它的指导意42定量决策法——后悔值法Visa的收益矩阵（单位：百万美元）Visa市场策略Master卡的响应CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S4181428Visa经理的遗憾矩阵（单位：百万美元）Visa市场策略Master卡的响应CA1CA2CA3S111717S215610S30013S4670.HarbinInstituteofTechnology定量决策法——后悔值法Visa的收益矩阵（单位：百万美元）V43.HarbinInstituteofTechnology.HarbinInstituteofTechnolog44制定计划的过程第三章计划的基础认识计划计划类型计划应用计划的依据SWOT分析目标管理.HarbinInstituteofTechnology制定计划的过程第三章计划的基础认识计划计划45计划(Planning)计划：定义组织的目标，制定全局性战略以实现目标，开发全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）计划的目的是给出努力方向，并设立标准以利于控制。正式的计划.HarbinInstituteofTechnology计划(Planning)计划：定义组织的目标，制定全局性战46计划(Planning)与绩效(Performance)绩效：一项活动的最终结果。高质量的计划过程和适当的实施过程对组织绩效产生积积极影响。正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。.HarbinInstituteofTechnology计划(Planning)与绩效(Performance)绩效47关于计划工作的几点认识计划可能会造成刚性，动态环境下计划需要灵活性在不确定的环境下，计划因该是既具体又灵活的组织的扁平化培训基层管理者承担起设立目标和开发计划的职责正式的计划不能代替直觉和创造性仅有计划是不够的，必须采取行动.HarbinInstituteofTechnology关于计划工作的几点认识计划可能会造成刚性，动态环境下计划需要48计划分类——表现形式宗旨——区别于其他组织的标志目标——围绕宗旨制定的现实目标策略（战略）——为达到目标而采取的行动和利用资源的总计划政策——指导或沟通决策思想的陈述书程序——处理某种事物的必须方法规则——做什么或不能做什么的强制规定规划（方案）——包括组织资源的安排、行动步骤和任务分配预算——用数字表示的预期结果的报表具体化.HarbinInstituteofTechnology计划分类——表现形式宗旨——区别于其他组织的标志具体49短期计划指一年以内的期间长期计划一般超过5年以上中期计划介于两者之间计划分类——时间跨度.HarbinInstituteofTechnology短期计划计划分类——时间跨度.HarbinInstitut50计划分类——具体程度具体计划（Specificplans）具有明确规定的目标，不存在摸棱两可，没有容易引起误解的问题指导性计划（Directionalplans）只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上.HarbinInstituteofTechnology计划分类——具体程度具体计划（Specificplans）51具体计划与指导计划指导计划具体计划.HarbinInstituteofTechnology具体计划与指导计划指导计划具体计划.HarbinInsti52计划分类——计划使用频率

持续性计划（程序性计划）:如公司政策、规则、标准、操作程序一次性计划（非程序性计划）:一次性使用的，非常见事物的操作或运行计划.HarbinInstituteofTechnology计划分类——计划使用频率持续性计划（程序性计划）:.53计划的分类——计划的宽度战略计划（Strategicplans）：应用于整个组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划作业计划（Operationalplans）：规定总体目标如何实现的细节的计划.HarbinInstituteofTechnology计划的分类——计划的宽度战略计划（Strategicpla54计划分类——管理层次公司层计划（Corporate-levelplan）决定每一种事业在组织中的地位事业层计划（Business-levelplan）规定经营单位提供的产品或服务明确提供产品或服务的顾客对象按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略同时必须与整体组织的能力和需要保持一致职能层计划（Functional-levelplan）职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致并提供必要的支撑.HarbinInstituteofTechnology计划分类——管理层次公司层计划（Corporate-leve55.HarbinInstituteofTechnology.HarbinInstituteofTechnolog56PlanningatGeneralElectricCorporateLevelCEOCorporateOfficeBusinessLevelGEAircraftGELightingGEMotorsGEPlastics。。。FunctionalLevelManufacturingMarketingAccountingR&D.HarbinInstituteofTechnologyPlanningatGeneralElectricCo57应用计划——组织层次基层管理者的计划活动主要是制定作业计划管理者在组织中的等级上升，计划就更具战略导向大型组织的高层管理者，计划任务基本都是战略性的在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质.HarbinInstituteofTechnology应用计划——组织层次基层管理者的计划活动主要是制定作业计划.58组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不同的性质应用计划——组织生命周期.HarbinInstituteofTechnology组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不同的性质应用计划—59应用计划——环境的不确定性程度

环境变化的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。稳定的环境，明确而具体计划可以取得高效。.HarbinInstituteofTechnology应用计划——环境的不确定性程度环境变化的不确定性越大，计划60计划的依据预测与决策预测是决策的前提预测调查决策的环境和决策必要性决策与计划决策是计划的前提计划是决策结果的实施步骤组织中的成员都在制定决策.HarbinInstituteofTechnology计划的依据预测与决策.HarbinInstituteof61决策制定过程

（decision-makingprocess）识别存在的问题确认决策标准为决策标准分配权重提出备选方案分析备选方案选择备选方案实施方案评估决策结果.HarbinInstituteofTechnology决策制定过程

（decision-makingproces62管理职能中的决策计划领导组织的长期目标是什么？我怎么处理雇员情绪低落的问题？什么战略能够最佳地实现这些目标？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？组织的短期目标应当是什么？某项具体的变革会怎样影响一线员工的生产率？个人目标的难度有多大？什么时候是鼓励冲突的适当时间？组织控制直接向我报告的雇员应当有多少？需要对组织中的哪些活动进行控制？组织应当有多大程度的集权？怎么控制这些活动？职位应当怎么设计？绩效差异偏离到什么程度是显著的？什么时候组织应当实行不同的结构？组织应当具有什么类型的管理信息系统？.HarbinInstituteofTechnology管理职能中的决策计划领导组织的长期目标是什么？我怎么处理雇员63决策方法定性方法头脑风暴法（Brainstorming）德尔菲法（Delphitechnique）名义群体法（Nominalgrouptechnique）定量方法盈亏平衡分析法线性规划法决策树法后悔值法.HarbinInstituteofTechnology决策方法定性方法.HarbinInstituteofT64计划过程——制定计划的步骤估量机会确定目标确定前提确定可供选择的方案评价各种方案.HarbinInstituteofTechnology计划过程——制定计划的步骤估量机会.HarbinInsti65估量机会

——分析环境，发现环境中的机会和威胁环境是管理活动的主要制约因素，外部环境是不可控变量环境分析是战略过程的关键要素成功的战略大多是那些与环境相适应的战略每个组织需要了解市场竞争焦点，拟议中的法规会对组织有什么影响，组织所在地的劳动供给状况等分析环境的重要性是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁.HarbinInstituteofTechnology估量机会

——分析环境，发现环境中的机会和威胁环境是管理活动66估量机会

——分析组织的资源，识别优势和劣势组织的雇员组织的现金状况开发新产品方面公众对组织及其产品或服务的质量的满意程度无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制，使其某些战略不能实施优势:决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。劣势:可能造成失败的人力、物力、知识、管理方法等方面的匮乏或弱势。组织资源是可控变量,可以根据自身需要扬长避短！.HarbinInstituteofTechnology估量机会

——分析组织的资源，识别优势和劣势组织的雇员.Ha67高层管理目标事业部管理者目标职能部门管理者目标单个雇员目标“我们需要改善公司的绩效。”“我希望看到本事业部的利润有显著提高。”“增加利润，不管用什么方式。”“不用担心质量，只要工作完成得快。”传统的目标设立过程图确定目标.HarbinInstituteofTechnology高层管理目标“我们需要改善公司的绩效。”“我希望看到本事业部68拟定前提条件指实现计划的环境的假设条件是对实践计划，具有关键性、或具有重要意义的条件组织成员对假设条件的理解和认可，会提高计划的有效性.HarbinInstituteofTechnology拟定前提条件指实现计划的环境的假设条件.HarbinIns69确定可供选择的方案“条条大路通罗马”,如何抉择？认清每条路的优劣，选择适合组织优势，比较优秀的那一条！——分析和评价最优方案与最佳方案.HarbinInstituteofTechnology确定可供选择的方案“条条大路通罗马”,如何抉择？.Harbi70计划过程——制定计划内容5W1HWhat做什么——目标和内容Why为什么——为什么做？原因Who什么人——人员When什么时间——时间Where什么地点——地点How怎么做——方式、手段.HarbinInstituteofTechnology计划过程——制定计划内容5W1H.HarbinInstit71目标管理彼得▪德鲁克（PeterDrucker）1954年在其《管理实践》中提出；是一种管理体系，在这种体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标；企业的任务，必须转化为目标；管理者应该通过目标对下级进行管理；当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标；管理者根据分目标的完成情况对下级进行绩效考核、评价、激励；.HarbinInstituteofTechnology目标管理彼得▪德鲁克（PeterDrucker）1954年72目标管理四要素确定目标参与决策明确期限绩效反馈.HarbinInstituteofTechnology目标管理四要素确定目标.HarbinInstituteo73目标管理方法的主要步骤制定组织的全局目标和战略；在事业部与职能部门之间分解目标；部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标；在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；实施行动计划；定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈；对目标的成功实现根据绩效进行奖励；.HarbinInstituteofTechnology目标管理方法的主要步骤制定组织的全局目标和战略；.Harbi74SWOT分析——环境和资源分析工具环境中的机会与威胁——组织外部因素机会(Opportunities):新市场、新法规等威胁(Threats):经济危机、竞争等组织的优势与劣势——组织内部因素

优势(Strengths)：生产能力，销售能力等劣势(Weaknesses)：员工的流动频繁、财力不足等.HarbinInstituteofTechnologySWOT分析——环境和资源分析工具环境中的机会与威胁——组织75西南航空公司成功的SWOT分析60年代中期，美国约有47条航线。但当时的大型航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务不屑一顾，国内日趋繁荣的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输成为“战略性机会窗口”。1967年，赫伯特▪克莱尔律师与罗林▪金在餐桌上发现了这一窗口。第二年以56万美元建立起西南航空公司。上一世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。而西南航空公司却在一片萧条中异军突起。.HarbinInstituteofTechnology西南航空公司成功的SWOT分析60年代中期，美国约有47条航76实力比较收入（百万美元）利润(百万美元)1987198819891990199119912001~2002美国航空63697548867092039309-253-3760联合航空65007006746379467850-175-5360西北航空33283395339442984330-10-1220西南航空77886010151187131427750.HarbinInstituteofTechnology实力比较收入（百万美元）利润(百万美元)198719881977西南航空的SWOT分析—组织内部因素因素strengthsweaknesses销售与市场进入战略性机会窗口服务质量保持低成本、较弱生产力较高财力不足获利能力需要提高运行稳健发展生产与分配生产成本低员工的发展凝聚力强、工作投入高声誉企业形象良好.HarbinInstituteofTechnology西南航空的SWOT分析—组织内部因素因素strengthsw78西南航空的SWOT分析—组织外部因素因素opportunitiesthreats当前顾客增长趋势潜在顾客很多得到新顾客费用高竞争优势可以采取价格竞争大公司试图进入技术高速发展政治气候有利政府及管理部门扶持法律保护经济环境良好局部需要改善.