电信公司人力资源管理培训方案

某省电信公司

人力资源管理培训招聘与配置主题目录1.招聘需求分析2.招聘准备3.招聘实施4.离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望1.招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定招聘环境分析外部环境分析经济环境：经济周期经济结构区域经济发展产品/服务市场：市场需求市场预期市场竞争结构劳动力市场供求关系：总量分析结构分析技术进步：减少数量需求提高质量需求政策法规：遵循规则防止纠纷避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格手段待遇招聘环境分析招聘内部环境分析企业战略——防御型战略——维持市场份额和产品结构探索型战略——开拓市场空间技术产品创新分析型战略——保持稳定调整结构企业文化组织结构管理风格招聘制度的修订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的招聘计划招聘实施办法招聘工具文件招聘制度修订主要根据——外部环境变化组织条件变化人力资源状况招聘规划的原则和程序

原则——充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益程序——获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案—明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出短缺调整政策：内部调剂临时加班对外招聘工作外包借调租赁组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析——用人所长根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析——难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩——留住与重用低能高绩——培训提高高能低绩——激励约束低能低绩——培训整改人事调整招聘聘需需求求确确定定组织织创创设设，，吸吸收收人人力力组织织业业务务发发展展与与扩扩张张，，增增加加需需求求组织织人人力力资资源源自自然然减减员员，，递递补补空空缺缺（退退休休、、辞辞职职、、解解聘聘、、工工伤伤死死亡亡、、休休假假等等））现有人力资源源配置不合理理，结构调整整2.招聘准备备工作工作分析工作说明书招聘程序招聘计划与策策略招聘渠道比较较招聘信息发布布招聘准备的基基本工作工作分析（职职务分析）胜任能力（任任职条件）分分析招聘程序设计计招聘计划编制制招聘策略安排排招聘渠道分析析与选择工作分析的基基本流程1.准备阶段段：确定目标与重重点制定定总体实施方方案收集和分析有有关资料外部资料：国家职业分类类标准相相关同类组织织资料内部资料：组织机构图部部门职能权责责分配表工作流程图工工作说明岗位位描述工作分析的基基本流程2.实施阶段段：人员沟通协调调制定实施操作作计划实际收集和分分析工作信息息3.结果形成成阶段：审核确认工作作信息编编制制职务说明书书4.应用反馈馈阶段：职务说明书的的使用培训使用职务说明明书的反馈与与调整确定工作分析析的目标和侧侧重点空缺岗位招聘聘员工确定绩效考核核标准确定薪酬体系系制定培训开发发计划工作分析目的的与调查项目目的关系工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作危险性工作描述任职资格要求制定培训开发计划确定薪酬体系工作绩效评估工作分析目的的与调查项目目的关系现场观察法：：直观形形象偶然然性仅适用于有形形劳动面谈法：弹性性生动难难以定量量分析问卷调查法：：全面可可以定量分析析不够生动具体体工作日志：具具体全面面详细分分析工作作量大典型事件法：：典型定定性定量量水平差工作分析方法法的选择根据分析目标标：任职条件适宜宜定性薪资设计需要要定量根据岗位特点点：有形劳动适用用观察隐性劳动使用用问卷、访谈谈根据实际条件件：时间、经费、、人员的数量量与水平工作分析的角角度:6W1HWhat—工工作内容（职职责任务务）Who—责任任者（任职资资格条件）For-whom（所所属部门直直接上级）Where（（工作场所位位置）When（工工作时间）Why（理由由）How（工作作方式工工具设备）工作说明书的的内容工作标识：职职务名称、编编号、所属部部门、地点、、直接上级工作综述：工工作的性质、、主要特征、、范围和责任任工作活动和程程序：工作任任务的具体描描述工作条件和物物理环境：设设备、工具、、温度、湿度度、照明、噪噪声、劳动安安全保护工作关系社社会环境：：企业文化、、人际关系工作说明书的的内容工作权限：权权力的类型、、大小和自由由度工作标准：数数量、质量、、时间、成本本效益等聘用待遇条件件：工时、薪酬福福利、晋升机机会、培训机机会任职资格：年年龄、学历、、专业、工作作经验、体能、智能、、心理品质、、兴趣特长培训要求：知知识、技能、、态度、行为为规范等职业路线：晋晋升、转换、、降职等工作说明书的的编写要求清晰具体体准确完整整简短规范范胜任能力分析析关键胜任能力力因素：认知（学习））能力、工作作风格、人际际交往（沟通通协调、团队队合作）能力力胜任能力分析析步骤：根据工作需要要发现胜任特特征界定胜任特征征因素的内涵涵与水平评估胜任特征征水平招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析工作特征分析招聘计划编制招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估成本效益评估整改措施研究招聘计划与招招聘策略招聘计划的内内容：人员需求清单单招聘聘信息发布的的时间和渠道道招聘组织人选选招聘聘测试方法招聘费用预算算招聘聘工作进度招聘广告样稿稿招聘聘表格工具招聘策略内容容：招聘人员的组组成与资格招聘渠道的选选择招聘测试方法法和工具的设设计招聘时间、地地点的选择招聘渠道分析析与选择内部招聘：自荐他人人推荐组组织推荐外部招聘：报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场场学校内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性招聘渠道挑选选步骤分析单位的招招聘要求分析招聘人员员特点确定合适的招招聘来源选择适用的招招聘方法选择对应的媒媒体发布信息息收集应聘者资资料猎头公司工作作程序接受客户委托托分析客户需要要搜寻目标候选选人对目标候选人人进行接触和和测评向客户提交候候选人的评价价报告安排客户与候候选人的面谈谈待双方签约后后收取佣金跟踪服务与替替换人选佣金一般为客客户选定人才才的年薪的30%左右。。招聘渠道比较较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘信息的文文稿和媒体发发布文稿内容：清楚、简洁、、重点突出、、引人关注、、有吸引力媒体选择：根据媒体特点点：地方报纸专专业杂杂志广广播电视视互互联网络根据受受众特特点：：专业人人士一一般员员工失失业人人员外外来人人员根据广广告定定位：：独立版版面分分类广广告信信息综综合3.招招聘实实施人员选选拔方方法简简介面试情景模模拟心理测测验招聘应应变方方案招聘实实施人员选选拔的的方法法笔试：：测试试知识识与能能力面试：：测试试知识识、能能力和和素质质情景模模拟：：测试试能力力、素素质为为主心理测测试：：测试试能力力、个个性素素质根据岗岗位工工作性性质特特点、、任职资资格条条件选选拔相相应的的测试试方法法面试的的程序序步骤骤准备阶阶段：：确定定目的的选选择择考官官设计问问题准准备表表格选选择面面试类类型确定时时间和和地点点开始阶阶段：：营造造和谐谐气氛氛消消除除紧张张情绪绪正式面面试：：提问问与交交流、、观察察、记记录结束面面试：：补充充回答答回回答答问题题面试评评价：：给予予评语语或评评分，，确定面面试成成绩面试的的类型型根据面面试考考官与与应聘聘者的的人数数，可可分为为一一对一一、多多对一一、一一对多多、多多对多多等形式式。根据面面试的的组织织形式式，可可分为为结构化化面试试（题题目的的类型型、数数量、、答题题时时间和和顺序序都严严格标标准化化）非结构构化面面试（（开放放式、、弹性性化））混合型型面试试D6-面试试的问问题应聘动动机的的性质质和强强度以往的的生活活和工工作经经历兴趣爱爱好和和特长长与所聘聘职位位的相相关知知识经经验对待工工作价价值、、责任任、挑挑战、、成就就的看看法对工作作条件件和奖奖酬待待遇的的要求求和看看法，，处理人人际关关系的的方式式和态态度，，研究和和解决决问题题的习习惯及及思路路等。。标准面面试问问卷.docD7-面试试的提提问技技巧简单随随机提提问递进深深入提提问比较选选择提提问挑战激激将提提问客观评评价提提问迂回提提问举例提提问面试技技巧分分类.doc面试常常见错错误面试目目的不不明确确任职资资格不不清楚楚面试结结构欠欠完整整心理偏偏见有有干扰扰———第一印印象近近因因效应应天花板板效应应趋趋中效效应地地板板效应应晕轮效效应刻刻板板印象象对比效效应求求同同效应应录录用压压力D10-心心理测测验的的内容容智力测测验职业能能力倾倾向测测验数量关关系言言语理理解与与表达达逻辑推推理资资料分分析个性（（人格格）测测验———气质性性格职职业业兴趣趣创创造力力情商需需要人人际际关系系价价值观观情景模模拟根据被被试者者可能能担任任的职职位，，编制制一套套与该该职位位实际际情况况相似似的测测试项项目，，将被被试者者安排排在模模拟、、逼真真的工工作环环境中中，要要求被被试者者处理理相应应的问问题，，对其其知识识、经经验、、工作作能力力、思思维方方式、、观念念态度度和行行为习习惯进进行综综合评评价。。公文处处理被试者者在假假设情情景中中扮演演特定定的管管理者者角色色，对对事先先设计计的一一系列列文件件进行行处理理，进进而针针对被被试者者处理理公文文的方方式、、结果果等进进行评评价，，被试试者对对文件件的处处理结结果就就是待待考察察的行行为样样本。。一般用用于对对高级级管理理者的的测评评，可可以分分析评评价其其计划划、组组织、、预测测、决决策和和沟通通等沟沟通能能力。。突出特特点是是情景景性强强，综综合性性强。。公文处处理测验由由两部部分组组成，，纸笔笔方式式作答答。测测验材材料涉涉及该该职位位范围围内应应处理理的、、涉及及到对对企业业内外外的人人、财财、物物、信信息等等多方方面的的控制制和把把握，，要求求针对对所提提供的的各类类公文文作出出有针针对性性的处处理意意见。。由四个个分测测验总总计时时间为为115分分钟（（计划划40分钟钟；预预测25分分钟，，决策策25分钟钟，沟沟通25分分钟）），可可以集集体施施测，，但不不宜超超过10人人。主要考考察内内容：：工作作条理理性0-15分分，计计划能能力0-30分分，预预测能能力0-15分分，决决策能能力0-15分分，沟沟通能能力0-25分分。无领导导小组组讨论论由一组组被试试者组组成临临时工工作小小组，，讨论论给定定的问问题，，并形形成决决策，，小组组中不不确定定主持持人，，从中中观察察了解解每人人的心心理素素质和和潜在在能力力。优点：：可以以观察察到人人际互互动行行为，，检测测出纸纸笔无无法测测出的的特性性，节节省时时间，，提高高效率率，能能提供供公平平机会会，进进行横横向比比较；；缺点：：对题题目要要求高高，对对考官官的评评分技技术要要求高高，被被试者者有掩掩饰或或自我我表现现心理理，被被试的的经验验对其其表现现有影影响。。无领导导小组组讨论论讨论题题要求求数量量集中中，有有备用用题；；内容容与所所拟任任职位位相适适应，，有现现实性性和典典型性性；难难度适适当，，有开开放性性和弹弹性；；内容容具体体但立立意深深刻高高远，，小中中见大大；对对被试试公平平，不不涉及及专业业知识识上的的差别别。讨论题题的形形式可可分为为开放放式问问题，，两难难问题题，多多项选选择性性问题题，操操作性性问题题，资资源争争夺问问题。。测验时时间一一般在在30-60分分钟，，分3个阶阶段：：考官官宣读读试题题，被被试独独立思思考，，列出出提纲纲，5分钟钟；轮轮流发发言，，各抒抒己见见；交交叉辩辩论，，形成成决议议。主要考考察内内容：：组织织行为为，洞洞察力力，倾倾听能能力，，说服服力，，感染染力，，团队队意识识，成成熟度度。人员测评科科学性的依依据行为样本：：测试问题题的全面性性和代表性性信度：测试试结果说明明测试对象象情况的真真实性和可靠靠性效度：测试试结果说明明测试目的的和内容的的针对性和相相关性常模：评价价具体测试试结果的可可比性标准准区分度：评评价不同测测试对象的的水平差异异和结构差异异人员选择时时应注意的的问题简历不能代代表本人工作经历比比学历更重重要不要忽视求求职者的个个性特征让应聘者更更多地了解解组织给应聘者更更多的表现现机会注意不忠诚诚和欠缺诚诚意的应聘聘者关注经历坎坎坷或能力力超强的应应聘者慎重作出取取舍决定面试考官要要注意自身身形象招聘应变方方案人员短缺是是否一定要要招聘？内部调剂临临时加加班工工作转包寻找兼职租租赁人人员工工作满负荷荷工作再设计计——工作扩大化化（量增））工作作丰富化（（质变与量量增）内部供给不不足的调整整思路外部招聘内内部招招聘内内部晋升技技能培培训内部供给大大于需求的的调整思路路招聘冻结提提前退退休增增加无薪假假期裁裁员解聘4.离职管管理离职原因离职程序离职面谈降低人员流流失离职原因员工离职的的原因个人原因：：需求不满性性格不不合单位内部原原因：待遇不佳人人际关关系晋晋升无望工工作压压力外部环境原原因：竞争对手流流动机机会经经济形势政政策导导向离职程序填写离职申申请离职面谈核准离职申申请业务交接人员退保离职生效资料存档离职面谈的的内容与技技巧面谈内容：：了解离职原原因征征询工工作改进意意见保持友善关关系面谈技巧：：场所舒适安安静时时间安安排适当语气平和客客观立场面谈结束：：分析离职原原因总总结经经验教训及时通报情情况防防止过过激行为降低员工流流失注意流失与与淘汰的区区别降低员工流流失的激励励措施物质方面：：高薪待遇改改善福福利股股权激励精神方面：：事业激励职职位激激励情情感投入员工职业周周期阶段的的留人措施施引入阶段：：新员工导入入适应应工作与企企业环境成长阶段：：技能培训、、绩效考核核和薪酬调调整饱和阶段：：轮岗与升职职衰落阶段：：情感关怀、、福利保障障5.招聘工工作的评价价和展望招聘评价的的标准有效性可可靠性客客观性性广博博性招聘工作成成效的评价价事先是否做做好前期准准备招聘工作是是否快速高高效安排面试是是否及时充充分相关部门配配合是否密密切招聘过程终终结时的判判断人选是否满满足公司的的职业经验和和技能的要要求?不能满足:淘汰汰能够满足?个人和公司司的核心价价值观,文化是否类类型吻合性格,心理理,社会职职业,管理理力