苹果公司人力资源管理设计方案

苹果公司人力资源管理设计方案小组名称：果创成员名单：王顾兴汉陈香儒、周文芳、刘亚萍、玛尔江古丽■阿合买提汗、古丽娜尔■扎肯指导教师：刘英侠联系方式：小组成员任务分配情况姓名学号任务分工得分陈香儒公司岗位说明书周文芳人力资源规划方案玛尔江古丽■阿合买提汗公司人员招聘与测试方案古丽娜尔■扎肯公司绩效管理体系的设计王顾兴汉公司薪酬体系的设计刘亚萍公司关系管理方案目录TOC\o"1-5"\h\z前言1\o"CurrentDocument"苹果公司岗位说明书2\o"CurrentDocument"市场专员2\o"CurrentDocument"项目经理3苹果公司人力资源规划方案6\o"CurrentDocument"人力资源外部环境分析6\o"CurrentDocument"人力资源内部环境分析8\o"CurrentDocument"人力资源的需求预测12\o"CurrentDocument"苹果公司员工招聘与测评方案17\o"CurrentDocument"测评目的17\o"CurrentDocument"测评内容和方法17\o"CurrentDocument"测评信息处理反馈20\o"CurrentDocument"苹果绩效管理体系的设计22\o"CurrentDocument"绩效考核体系制定背景22\o"CurrentDocument"绩效考核体系制定目的和意义22\o"CurrentDocument"绩效与绩效考核概述23\o"CurrentDocument"绩效考核的方法24\o"CurrentDocument"苹果公司概况28\o"CurrentDocument"苹果公司绩效考核体系29\o"CurrentDocument"苹果公司薪酬管理设计32\o"CurrentDocument"苹果公司薪酬体系33\o"CurrentDocument"苹果公司薪酬系统36\o"CurrentDocument"苹果公司薪酬体系分析40\o"CurrentDocument"苹果公司关系管理制度42\o"CurrentDocument"苹果公司现行员工管理制度42\o"CurrentDocument"苹果公司员工关系管理制度存在的缺点43\o"CurrentDocument"改进方案45\o"CurrentDocument"参考文献46苹果公司(AppleInc.)一家以“变革”为口号的高科技公司。2007年由苹果电脑公司(AppleComputer,Inc.)更名而来，核心业务为电子科技产品，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有AppleII、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。2014年11月26日苹果公司周二盘中市值首次突破7000亿美元，成为标普中首家市值超过7000亿美元的公司。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考,并要求将产品推倒重来。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。值得一提的是，苹果公司在高科技行业竞争中的成功，不是简单地依靠乔布斯个人的努力或者系统研发的成功，而是更依赖于资金、人力资源等因素的综合运作。对于当前发展迅速、竞争激烈的高新科技行业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高企业的核心竞争能力，积极参与日益激烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。作为一个越加强大的公司，苹果公司把人力资源的开发和利用当做企业的重要竞争力之一。同时，完善其人力资源管理制度，建设高效的人力资源管理团队也是当务之急，只有如此，企业才能在日益激烈的高新科技行业人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞争力。经过这一个学期对人力资源管理的学习，在老师的指导下，我们小组的全组成员对人力资源管理的理论知识有了初步的了解。我们运用所学知识，进行分工合作，针对苹果公司的企业现状，设计了这一套人力资源管理设计方案。这一套方案包含了八章主要内容，分别是岗位说明书、员工招募方案、人员测评与选拔方案、绩效考核体系的设计、绩效考核制度的设计、薪酬制度的分析、新员工培训规划、企业文化建设方案。我们全组成员对待这次作业态度严谨，及时完成自己的任务，并在完成过程中通过查找资料，翻阅书籍，面谈交流等方式充实自己的理论知识，提高理论结合实际的能力。通过完成这次作业，全组成员对人力资源管理的知识有了更为深刻系统的认识。苹果公司岗位说明书市场专员职位市场专员工作地点中国上海市场专员职位市场专员工作地点中国上海工作时间每周40小时工作内容：工作时间1、在市场部经理的领导下，负责公司营销信息管理、市场调研方案的策划、实施与业务管理。2、负责跟踪、研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，负责制定公司年度市场营销信息调研计划及预算，提交调研报告。负责制定专项市场调研方案，收集市场信息，分析调研结果，提交调研报告，预测市场动态，拟定应对策略。3、竞争产品信息的收集、整理与反馈（包括生产商的详细资料）竞品陈列情况（包括陈列位置、陈列原则、产品外包装的整洁情况、陈列柜是否整洁干净。）4、商品的促销方式，竞争策略、单店的送货周期、业务人员拜访周期、退货情况的了解。5、商品的渠道分析、产品诉求点、广告诉求点的调查整理与分析。6、竞争企业信息的收集包括：地址、联系方式、优势、劣势、成熟区域。任职资格：学士学位或有7年以上工作经验者。对整个招聘功能的全面知识-人才招募的做法，原则和应用，包括吸引力，面试和考核。较强的协商技巧-与候选人，招聘经理和主要业务合作伙伴的告知和谈判的能力。较强的沟通能力、建立信心和在招聘过程中信任领导的能力。熟练人才获取的技术，如申请人跟踪系统，CMS等。设计，实施和利用人才资源收购，以帮助推动的业务成果的能力。能够通过合作来推动流程的学科性和不断完善。工作条件：工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。项目经理职位名称项目经理职位代码所属部门职系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职位概要：进行项目投资可行性分析，为管理层提供建议。工作内容:%跟踪本行业及与公司业务相关的国内外技术发展趋势，结合公司现行业务优势,为公司业务的发展方向提出市场开发和技术研制计划;%对项目的组成部分或模块进行完整系统设计;%对项目进行分析和需求策划;%进行项目背景调查，收集整理项目相关资料;%撰写项目调查报告和信息综述;%联系项目相关单位和相关技术专家，制定初步的项目可行性研究报告%协同配合制定和申报立项报告材料;任职资格：教育背景：♦项目管理、企业管理或相关专业本科以上学历。培训经历：♦受过技术管理、项目管理、投资学、谈判等方面的培训。经验：♦5年以上相关项目管理及商务谈判工作经验。技能技巧：♦具有项目管理理论与经验；♦熟悉项目管理方法和管理工具；♦熟悉立项流程，熟知项目申报程序，能撰写可行性分析报告;♦优秀的组织协调能力，项目控制能力，良好的客户沟通能力;♦良好的英语听、说、读、写能力。态度：♦积极主动、灵活应变、认真负责、诚实谨慎；♦沟通协调能力强，具有良好的团队合作精神；♦工作态度认真，能在较大的压力下保持良好工作状态。工作条件:工作场所:办公室。环境状况:舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。人力资源规划方案人力资源外部分析环境因素分析（P）政治与法律政治的稳定性、政策的连续性、有关经济政策及对外贸易规定、有关劳动和广告促销的规定、对外企的规定、特殊的鼓励政策、环境保护法等（S）社会文化居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯审美观点、价值观念及思维方式（E）经济GDP变化趋势、利息率、汇率的变动、工资物价水平、收入水平、产业结构变化、失业率、股票市场的动向、市场行情变化、原材料供应及成本（T）技术国家科研投入、科技政策、新产品开发能力、技术发展的动向、技术更新速度以及新技术的发明企业外部宏观环境关键因素评价模型表战略环境关键因素权数评价值加权得分有关经济政策及对外贸易规定0.3-1—0.3GDP变化趋势0.320.6价值观念及思维方式0.110.1技术更新速度以及新技术的发明0.320.6合计141相关法律及对外贸易规定:法律危机：（1）售后服务涉嫌霸王条款继央视3•15晚会曝光苹果公司售后服务“双重标准”之后，有媒体连续批评苹果公司的“霸气”和“傲慢”。中国消费者协会公布数据显示，2012年各地消协组织共受理苹果公司产品投诉2170件，其中涉及售后服务的投诉吊，高出家电全行业平均水平7个百分点。商标与专利纠纷iPad纠纷，2006年苹果推出iPad，与中国大陆深圳唯冠专利产生纠纷。2012年6月25日，达成和解。与摩托罗拉纠纷，2012年4月份，就摩托罗拉移动首次的申诉，一位法官裁定苹果侵犯了摩托罗拉4项专利权中的1项。C与三星专利纠纷，2012年8月美国一家联邦地方法院裁定，三星侵犯苹果6项专利。且三星部分产品也有可能被驱逐出美国。对这一裁决结果，三星表示不服，要继续上诉。D与瑞士公司专利纠纷，日前，瑞士已对苹果iPad时钟应用的新外观发起抨击，称其侵犯了该公司所拥有的商标设计。中国对盗版方面的法律还不够完善，导致山寨产品在中国盛行，影响了苹果公司在中国的销售与推广。中国政府相对于外企而言比较重视国企，中国又是美国最大的债权国，如果苹果公司不遵循中国有关对外贸易的规定，在中国市场上发展下去是非常困难的。总结：综上理由，苹果在各个国家相关法律及对外贸易规定中处于劣势。变化趋势中国作为苹果的用户大国，中国的GDP在逐年增长，这意味着居民的可支配水平也在提高，虽然苹果公司的产品价格都比较贵，但是多数中国人还是乐意并有能力购买的，尤其是像长三角地区、北上广地区的居民更加有能力购买，这对苹果公司来说是个机遇，总的来说苹果公司在我国的经济金融环境较好。所以，苹果公司在GDP变化趋势中有很大的发展机会。价值观念及思维方式美国人向来喜欢创新发明新事物，苹果的产品正是这样总能引领潮流吸引广大消费者的眼球，成功的引领市场。而大多中国的居民向来认为价格高的肯定比价格低的好，加之从众心理和攀比心理，苹果产品在中国的市场可谓一片光明。再次同时，也有少数人不太认同苹果产品的高价格。因此：苹果公司在价值观念及思维方式这个因素中认同的人占大多数，其发展空间较大。技术更新速度以及新技术的发明美国的第三产业占GDP比重约为78%，其中高科技产业所做的贡献又非常巨大，科技对美国来说至关重要，是经济发展的动力。另外，技术更新速度以及新技术的发明也给苹果公司现有的技术水平带来了挑战，特别带来苹果公司对于研发新产品、新技术投入力度的压力，但相对其他科技产品而言，苹果在这个因素中也占较大的优势。总结根据战略环境关键因素，苹果相对于其他科技产品有较大的发展空间及机会。人力资源内部环境分析企业战略企业的营销战略采用市场渗透战略，注重绝佳的体验，让你一刻都离不开手机，让产品成为超级巨星，是苹果公司历来的做法。在此基础上，苹果应该更加贴近市场去了解消费者的需求。苹果可以投入更多精力到消费实力日益增强的中国内地市场，在中国市场上开发符合中国人口味的产品，可以适当融入一些中国元素。品牌战略.快速攻占市场，避免销售时间冲突在商机稍纵即逝的现代商业场上，电子产品升级速度非常快，性价比好的，深受消费者欢迎的产品需要快速的上市，但是在树立自己的品牌，加速步骤占领市场的时，需避免自己产品在销售时间上的过于冲突。如ipadMINI的面市时间与ipad4的销售时期有冲突。这种方法虽然有利于迅速占有市场，但只迎合了部分消费者需求。.采用差异化战略苹果产品在某些方面是有其独特性的，如苹果电池性能的衰退，唯一的办法只能换部新手机。其次，苹果手机使用的SIM卡很小，一旦换手机，SIM卡根本没法通用，消费者为避免麻烦，会继续使用苹果产品。苹果的这些举措，实际上就是利用了消费者对苹果品牌的认同感，进行的一系列以利益为导向的封闭式变革。这种差异化战略，值得继续推广，但首先产品质量得保证，否则就会使一部分消费者疲劳或厌恶。.发展战略注重技术开发与创新，合理进行企业的多元化发展战略日前，苹果成立了全球最大的对冲基金，让人十分震惊。通过之前的分析，这让人想到乔布斯曾说：“毁灭苹果的不是增长，而是他们变得非常贪婪。他们攫取了高额的利润，但也为此付出了代价，那就是他们的未来。如今苹果的现状有可能正在实现乔布斯的预言。我们认为苹果应该继续把主要精力放在软件的开发、产品的创新以及全球市场的开拓上，而不是将精力去过分寻求多元化发展。,人力资源战略人力资源环境分析.合理安排工作任务“不要压垮我们，”一位现任员工说道，“应该平衡整个团队的工作量，而不要把整副担子压在个别一两个愿意加班的人身上。”这一现象说明，苹果在合理安排工作任务这一方面有待完善，若团队里最出色的员工离开苹果，这无疑是一种不必要的损失。.留住团队优秀员工在乔布斯时代，公司把重点放在产品的开发上，而如今苹果对技术的重视程度没有那么深，公司把一部分的精力放到了市场的开阔和对公司市值的提升上。这时，以前为苹果产品开发立下功劳的优秀技术员工难免会产生心理落差而产生跳槽的想法，这对苹果来说是一种人才资源的流失。其实我们应该知道，在电子产品这个行业，不管公司的关注点怎么转移，技术永远都不能放松。企业政策与制度（1）职位评价系统Hays职位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华■海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。Hays职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。苹果认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。（2）绩效评估系统平衡计分法测评类型和测评办法在财务方面，苹果公司强调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部程度方面，强调核心能力；在创新和提高方面，强调雇员态度。（3）薪酬管理系统①.关于苹果公司CEO的薪酬分析库克出任CEO以来，苹果的经营策略发生了一系列创新，促使苹果股价上涨了近70%，股价报收首次超越谷歌。此时的苹果市值达5900亿美元，位居全球第一，将近谷歌三倍。单从盈利角度来看，苹果支付库克接近4亿美元的年收入物有所值。在薪酬设计时应当将企业家能力与简单的劳动相区分，乔布斯在任的时候，库克主管的是供应链管理，他的主要任务就是保证苹果公司数千个供应商及时供货、按时组装、准时准确分销，维持公司供应链高效率运转，可以说是公司的“大管家”。能管理好如此庞大的物流系统，说明库克的企业家能力是很强的。再从库克的薪酬结构来看，他薪酬的绝大部分都是由股票奖励构成，这种薪酬设计，使库克的工资与公司的股票报价相关，即与公司营业额挂钩，这能极大刺激库克的工作积极性。而苹果公司给库克的股份只是相当于苹果公司股份的%而已，这样看来，库克的年薪如此巨大无不合理。②.关于苹果公司内部高层员工的薪酬分析设计人员的年薪是最高的，设计人员对应的是苹果公司权利谱系里的创意总监，这要是换在别的公司会显得不伦不类，但在苹果，这是非常合理的。苹果联合创始人乔布斯曾经说过，苹果是一家处于设计和技术交叉路口的公司。苹果内部的创作基因，让谷歌或是IBM的产品望尘莫及。很明显，在苹果公司，负责产品整体视觉外观的设计人员，在公司要比与客户进行交流的客服代表更加重要。而现如今世界各地的消费者对苹果产品爱不释手的原因大都因为它们具有独特的外观，独特的气质。为了使苹果在设计方面的优势能继续保持，苹果公司必须给设计人员以更高的薪酬。高级软硬件工程师排名第二和第三，从苹果公司的产品结构来看，无论是电脑还是手机，苹果都是使用拥有自主产权的产品，软件也只有自己的硬件能支持，所以，为了使苹果公司的产品能普及，取得更大的销售额，他们必须努力提高自己的硬件水平，并与此同时不断开发受消费者喜爱的软件以赢得消费者的亲睐，这些工作需要的是高技能人才，而且市场上这种人才供不应求，如果苹果公司不能为他们提供较高的工资，不能保证这些员工不会跳槽到竞争对手的阵营，为了获得更长远的效益，苹果公司必须给这些员工开出较高的工资。从这个薪酬排名可以看出，苹果公司给员工的工资都是与该岗位对公司的重要性挂钩的，这种安排对员工情绪，公司稳定和发展都有较大的好处。.关于苹果公司零售军团的薪酬分析在美国，苹果公司从事零售店工作的员工，平均每人每年的收入约为万美元。而他们平均每人为苹果公司带来的是高达万美元的营收，远远高于其他主要零售店的水平。他们无缘分享苹果的成功和财富，只能承受相对较低的工资。这乍一看似乎并不合理，但是当我们了解苹果公司从事零售店工作的员工的构成后我们就可以理解为什么苹果对这些员工会采取这样的薪酬设计。在苹果零售店建立之初，它招聘的员工都是苹果的铁杆粉丝，这部分人的基数太大了，2002年苹果店员的“录取率”仅为％，如果同一份工作有这么多人在争取，那么无论是员工还是公司都对涨薪这件事情没那么在乎了。不仅求职者众多，苹果商店的另一个优势就是培训新店员很容易，因为绝大部分都是苹果的粉丝。从投资回报率的角度考虑，苹果不需要涨薪，招募新员工更是合理的投资。由于竞争激烈，苹果店员的起点很高，通常都拥有大学学历，对技术和创新比较热衷。对这样一群年轻人来说，万美元的年薪很难有持续的吸引力。很多人都纯粹将这段经历视为一种朝圣的体验，或者增加一个漂亮的履历，然后再跳槽到其他公司。这些年轻人虽然没赚太多钱，但是精神上很满足，认为自己是在做喜欢的事情。鉴于此，苹果零售店员工的薪酬水平低就显得相对合理了，但是这套薪酬制度放在其他绝大部分公司里是不一定能成功的，只有供远远过于求的时候，这套薪酬制度才能顺利进行，可见，苹果公司对其品牌价值的利用是十分到位的。技术更新速度以及新技术的发明美国的第三产业占GDP比重约为78%，其中高科技产业所做的贡献又非常巨大，科技对美国来说至关重要，是经济发展的动力。另外，技术更新速度以及新技术的发明也给苹果公司现有的技术水平带来了挑战，特别带来苹果公司对于研发新产品、新技术投入力度的压力，但相对其他科技产品而言，苹果在这个因素中也占较大的优势。⑸总结根据战略环境关键因素，苹果相对于其他科技产品有较大的发展空间及机会。人力资源的需求预测人力资源的需求预测的细则与方案方案名称人员需求预测与方案受控状态编号一、总则目的为实现企业既定目标，根据本企业的发展战略和发展规划，采用适当的方法对预测期内所需员工数量和种类进行估算，特制定本方案。工作内容人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测。工作要求人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法，并在实际执行中对预测结果不断进行修正。4.职责人力资源部负责组织、实施及数据汇总。各部门必需在人力资源部的组织下积极参与，提供必要的数据资料。二、现实人力资源需求预测预测流程本企业现实人力资源需求应按以下步骤进行。根据工作分析的结果，确定目前的职务编制和人员配置。进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求。人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正。该统计结论为现实的人力资源需求。具体工作要求人力资源部应在工作分析的基础上确定企业目前的职务编制，并将相应的职务说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。在进行职务编制时，可使用以下工作分析方法：工作日记法、观察法、问卷调查法、关键事件法。人力资源部应在每年的年中和年终对企业人力资源状况进行盘点，对照现实职务编制状况，统计出人员的超编和缺编情况。同时，根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出不符合职务资格要求的人数。人力资源部将上述结果进行汇总，填写《现实人力资源需求预测表》，即为初步的现实人力资源需求预测。人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论,根据实际情况做进一步修正。修正后的结论即为现实人力资源需求预测，人力资源部根据最后的统计结论重新填写《现实人力资源需求预测表》。三、未来人力资源需求预测预测方式未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式。预测流程对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测。根据企业的发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的销售收入、项目数量等因素。根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、销售职系和技术职系的人员需求。各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数。将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。具体工作要求在进行人力资源规划内外部环境分析时，可以使用以下分析方法：PEST分析方法、波特五力分析法、SWOT分析方法。人力资源内外部环境分析由总裁办公会负责，其他部门配合。人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，需首先对以下问题做出预测。①行业的发展趋势是什么这种趋势对企业的人力资源政策会产生哪些影响②企业的竞争环境是否会发生大的变化这种变化对企业又会造成哪些影响③企业的主要竞争对手是否会改变竞争手段这种改变会对企业的人力资源政策造成哪些影响企业的竞争优势在哪里这种竞争优势如何才能得以保持企业的发展战略是否会做出调整这种调整会对企业的人力资源政策产生什么样的影响企业的组织结构和运作模式是否会做出大的调整这种调整是否会增加或减少目前岗位是否会对企业的人力资源需求产生影响将产生什么样的影响企业未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足企业的发展需求如不能，应如何做需求用人部门：期望到岗期：序号需求岗位需求数量性别要求所学专业学历要求岗位职责及要求（工作经验、专业要求、应届/历届毕业生）123苹果公司人力资源现状及人力资源需求预测表一2010-2014年公司人数与发展态势时间20102011201220132014总人数384470529668987年度平均人数192235265334494人员净增长423823106213员工增长率%%%%%结论：5年以来，员工人数k平均增长率为勺％，从13年开始增长速度明显增加表二2010-2014年员工离职率与变化态势时间20102011201220132014总人数384470529668987年度平均人数192235265334494离职人数5751548077离职率%%%%结论:5年以来，平均离职率为％（包括试用期和合同期离职人员），比例相对偏高（超出5%-15%的良性范围），但从趋势看，正向良好的方向发展。表三员工结构分布职位技术研究及开发人员市场营销和服务人员生产人员管理及其它人员占总人数比例22%35%28%15%结论：公司研发以及技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企业,与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。表四基于业务发展的2015-2018年的人员需求预测

时间2013201420152016销售收入（万元20688400006000080000人均销售收入62728394年均人数334552723851期末/期末值281387387717717729729973结论：从以上预测的数据来看，2015年的人员编制几乎没有增加，主要是离职人员的增补。2015年人力资源管理工作的重点，是通过内部人员的培养和优上劣下（包括任职资格、培训工作的开展，绩效管理工作的深化等），提升员工的整体能力。发展战略对人力资源规划提出的关键需求需求之一：以HR管理体系建设促进文化落地需求之二：持续提高员工素质和职业化技能需求之三：通过有效的激励来促进员工的高绩效苹果公司员工招聘与测评方案测评目的（1）通过人才测评获知一个人才在他拥有的学历、文凭等光环背后，是否真正能适合工程项目经理这个职位。（2）减少潜在用人风险，规避因用人不当造成的损失，做到人尽其才、人尽其用。（3）客观、全面考察应聘者的个性特征、心理健康水平、人际交往倾向等方面，了解他们的发展潜力，为最终用人决策提供准确的参考依据。（4）利用科学的人才测评方法全面考察应聘者的胜任力和发展潜力。（5）为公司招聘到高素质，并且能胜任此项工作的人才。测评内容和方法纸笔测试纸笔测试包括知识水平考试（企业经营管理常识+项目管理知识+文化旅游专业知识），基本职业素质测试（基本认知能力、组织行为、动机职业兴趣、行为风格）加管理人员人格测试（创造性，压力承受力等）三部分，知识水平考试为考试，时间为60分钟，基本职业素质测试和管理人员人格测验为心理测试，时间为150分钟。面试面试是企业应用最普遍，也是必不可少的的一种测试手段。通过面试来测评应聘者的事业心，自信与开拓心，相关的专业知识，工作经验等。此次招聘测评主要采取结构化的面试为主，非结构话的面试为辅。具体来说就是事先确定面试的题目、顺序和分项评分标准，而在实际面试过程中，针对每个人的实际情况部分的运用非结构话的面试来了解必要的信息。（附件1）情景测试情景测试主要采用公文筐测验和无领导小组讨论的方式。通过公文筐测验（附件3）和无领导小组讨论（附件2）来考察应聘者的处理问题的能力，团队协作能力，人际沟通能力，决策与组织能力，还有协调控制能力等。内部招聘流程主要实施程序（1）测评小组测评小组成员：人力资源部经理（负责这次测评的策划、主持）招聘主管（负责对应聘人员资料的收集、维持测评秩序）公司总经理（考官）测评专家（考官、分析测评数据）（2）测评小组成员的操作规范培训内容包括标准实施测评规程（主要测试应做的事和不宜做的事）、标准指导语（主要测试要说的话）以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。（3）准备好所需要的场地、设备和材料测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等。被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等。测评方案具体实施过程6月19日早上九点群众评议通过公司成员对被测评者进行群众评议，主要是测试主动性，人际关系，平时工作表现等。6月20日8:30—9:30纸笔测验地点：行政楼小会议室纸笔测试的操作说明：测评工具用于测评被测者的专业知识结构本测评采用集中测评方式被测者的得分计入最终评价报告6月20日14:30—17:00心理测验由于设备短缺，心理测试采用文本形式。首先将打印好的16PF人格测量量表、管理人员个性测量量表发放给被测者。实施测评者在五分钟内宣读指导语，说明测试目的,大致流程，注意问题等。6月22日9:00—10:30无领导小组讨论无领导小组讨论指导语首先，给你5分钟时间考虑，然后将答案写在纸上，亮出来.接下来，你们几位用30分钟时间就这一问题进行讨论，并在结束时拿出一个一致性的意见，即得出一个你们共同认为最重要和最不重要的因素.然后,派出一个代表来汇报你们的意见,并阐述你们作出这种选择的原因.如果到了规定的时间你们没有得出一个统一的意见，那么你们每一个人的分数都要相应的减去一部分。6月22日14:30—16:25公文筐测验公文处理测试有严格的时间控制，总计时间为115分钟。其具体过程如下：根据具体情况选择适当的测试场地。准备好测试所用的各种材料。安排进入考场，宣布测试中注意事项。开始测试，监督被评价者测试。测试结束回收答题纸。测评信息处理反馈分析测评结果（1）被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表被测人员专业知识测试心理测试16PF测评量表管理人员个性测评量表总分名次被测A被测B被测C被测D被测E被测F被测G被测H无领导小组讨论评分表测评指标分析问题能力组织协调能力影响能力决策能力团队合作能力语言表达能力灵活性权重19171215101710评分加权得分评分标准：优-10良-7中-4差-1总分：将被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表与无领导小组讨论评分表的分数进行汇总，对被测者进行名次排序。由测评专家对测评结果进行分析。测评结果应用测评工作结束后，测评小组根据企业的发展战略、对目标职位的要求和期望，对测评结果进行整理，系统、深入的分析做出最终的招聘决策。发放录取通知将录取通知发放给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力资源管理工作奠定基础。要善待未被录取的其他候选人，并将其测评结果调入后备员工信息库，为以后的招聘提供信息。绩效管理体系的设计绩效考核体系制定背景2001年，美国苹果集团进入中国市场，经过几年的推广和发展，美国苹果集团品牌特别是服装、皮具行业在中国市场已深入人心。2008年初，随着美国苹果集团强力进驻中国家电业及在中国家电基地的确定与建设，标志着集团又一新兴产业的崛起。苹果集团在成功经营品牌的基础上，始终坚持“诚信打造百年品牌”的品牌战略，以诚信为本，努力以创新提升品牌的竞争力。今后苹果集团将以更加完美的服务体系，人性化的设计理念，科学化的管理模式，提供消费者更加满意的产品和服务。在市场竞争日益激烈的大背景下，实现持续稳步发展的经营目标，用真诚的行动来回馈消费者。目前，事业部在深圳、中山建有大、中型工业园和制造基地。产品系列包括DVD、MP3、MP4、家庭影院、多媒体音箱、电磁炉等产品。为使产品在教育电子有所突破，在各种因素条件成熟的情况下，特在广东省中山市成立了中山市美联数码有限公司。中山市美联数码有限公司位于广东省中山市石岐富湾工业区，厂房面积3000多平方米，在职员工600多人，其中高级工程师有10多人，工程师有30多人，管理人员35人，品质管理人员55人。建有各类生产线8条，目前，公司集研发、生产、销售为一体，是一家以科技创新，科研开发为导向的教育电子产品企业，致力于教育电子产品的产业的拓展，目前拥有的产品包括早教机、电脑学习机、点读机。公司从建厂之日起就全面导入和推行ISO9000品质体系，按ISO9001：2000的要求建立和完善公司品质体系。为强化产品可靠性，公司投资建立独立实验室，实验的项目有：高低温实验、冲击实验、跌落实验、盐雾实验、阻燃实验、摇摆实验、老化实验、寿命实验等，从而实现本公司品质方针和品质目标。本公司以“用完美服务客户，用爱心打造团队，用感恩回报社会”为经营理念，在技术开发、生产管理、市场营销等多方面积累了丰富的经验。公司将于“一流的品质，优良的服务”回报于社会。绩效考核体系制定目的和意义绩效考核的目的：1、对广大职工的工作表现给予客观的评价；我们的绩效考核是从业绩、能力、态度三个部分十四个方面进行评价，各方面好与不好都有可量化或可区分的标准，通过与个人的实际表现相对照，评价结果就比较客观公正了。2、对广大职工的提薪、晋升和奖励提供客观的依据广大职工的提薪、晋升和奖励需要客观的依据，对表现优秀的员工如何奖励、奖多少，以后将以绩效考核结果作为参考。3、公司对广大职工在工作中各方面，指出了明确的要求；任何企业都希望员工好好工作，怎么样才是好好做，从哪些方面好好做，现在有了明确的标准。4、通过对照相关标准的评核，让职工认识到自己哪些方面存在不足；通过考核，我们哪些方面不符合“优秀”标准，就是我们的不足，就应该积极去改善和提高，这就为我们提供了明确的方向。绩效考核的意义：1、对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以点概面因一个方面不好，而整个人被否定。2、让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励。3、使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的。4、通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方面的培训。绩效与绩效考核概述绩效概述绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。它具有多因性、多维性和动态性的特点。多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。绩效考核概述绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考核的方法、简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234„„”的顺序。该方法的优点和缺点。。简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。2、强制分配法强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。强制分配法的适用性3、要素评定法要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。4、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。5、目标管理法（一）对于目标管理的认识（二）1.目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得■德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程关键绩效指标定义：企业关键绩效指标（KPI:KeyPerformancelndicator）可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。特点来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。意义首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。要点建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。苹果公司概况苹果已经向美国证券交易委员会递交了年终10-K文件报告。和往常一样，此报告主要总结了苹果在过去一年的数据增长情况。其中，在研究与开发方面苹果增加投入了将近10亿美元；新增员工达12400名；新增建筑面积达410万平方英尺。此外，在文件中苹果还指出：任命CFOPeterOppenheimer为苹果首席会计主管；从10月29日起，ScottForstall将辞去软件高级副总裁的职位，担任CEO特别顾问。和往常一样苹果还在文件中指出了在过去一年中的不足：需要继续进行市场革新。此外苹果还特别提到降低毛利润的问题。苹果表示希望在未来能降低毛利率，主要是因为市场涌入了大批非常具有竞争力的产品，这类产品往往性价比非常高，很受用户喜爱。苹果表示：“我们目前或潜在的竞争对手拥有大量的资本，为了抢占市场，他们往往以利润极低、平本、甚至亏本的价格出售他们的产品。”实际上苹果主要指的就是谷歌Nexus7平板以及亚马逊KindleFireHD。而其实谷歌和亚马逊正是这样做的，这两家公司都已经承认他们在硬件产品上赚的非常少，甚至是根本不赚钱。在文件中苹果再次重申，苹果的销售额完全取决于苹果是否能获得充足的零部件，因为这个问题频繁导致苹果面临产品售罄的尴尬局面。当然，开发者是不得提的，在报告中苹果表示苹果的将来在某种程度地上需要第三方软件开发者的支持。苹果认为第三方开发者的软件和服务的时效性很可能会影响到用户是否会购买苹果的产品。苹果称：“我们无法确保第三方开发者是否会持续开发或维护应用或服务，如果第三方开发者停止开发或维护应用或服务，那么用户也许就不会购买我们的产品。”以下是苹果此次递交的一些财务数据：研究与开发费用为2012年34亿美元、2011年24亿美元、2010年18亿美元。与2011相比，苹果2012年在研究与开发的投入上增加了将近10亿美元。截止2012年9月29日，苹果一共有全职员工72800名；临时员工3300名。苹果零售店全职员工将近42400名。2011年苹果所有的建筑面积大约为1320万平方英尺，2012年已经增加至1730万平方英尺。在2012财年苹果一共开设了33家新苹果零售店，其中28家在美国境外，目前苹果零售店的总数已经达到390家。每家苹果零售店平均收益从2011年的4330万美元增至2012年的5150万美元，同比增长19%。苹果公司绩效考核体系考核内容和权重《员工考核办法》规定考核主要有四个方面，包括：①德：主要考核员工的工作主动性和责任感、团结协作意识。②能：主要考核员工的业务知识技能和解决问题的能力；③勤：分为出勤率、遵章守纪两个指标；④绩，主要考核岗位职责履行及工作任务完成情况。考核满分为100分，各项考核要素的权重为工作主动性和责任感、团结合作意识、解决问题的能力这三个要素各占5%，出勤率、遵章守纪、岗位职责履行、业务知识技能这四个要素各占10%，工作任务完成情况占45%。苹果公司绩效考核内容与权重如图被考核人所属部门考核项目内容应占分数主要负责人评分（50%）考核小组评分（50%）加权得分德工作主动性和责任感感团结协作意识55能业务知识技能解决问题的能力105勤出勤率10遵章守纪10绩岗位职责履行情况工作任务完成情况1045总分考核方法考核结果分为四个等级，优秀为90—100分，良好为80—90分，合格为60—80分，不合格为60分以下。考核采取个人自评、直接上级领导评分和考核小组考核。考核小组由员工所在部门正副职组成；对各部门正职的考核，考核小组由公司经理班子及机关部门负责人组成。个人自评不计分，作为上级评分和考核小组评分的参考；直接领导的评分占50%，考核小组的评分占50%。考核方法由于绩效考核需要，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果，因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。员工考核结果运用员工的考核结果主要应用于“奖优惩劣”。对评为优秀的员工，发放一定数额的奖金，连续三年评为优秀者，晋升一个工资等级。对于评为不合格的员工给予警告，连续两次评为不合格的员工，停职待岗。苹果公司薪酬管理体系的设计苹果公司薪酬体系关于苹果公司的薪酬简介与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到StephenG.Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。前苹果产品营销主管MikeEvangelist离职后在他的博客中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰■斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗”在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”而苹果的薪酬也是独一无二的：职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。固定工资包括：基本工资、技能工资。固定工资是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴，部分员工拥有公司股份奖励。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的20%。项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成,项目津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低60%,项目津贴自当月停发；如项目完成率高于60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项目奖的发放。第一：设计人员，平均薪酬：133664美元（约合人民币万元）这非常令人感到惊讶。苹果联合创始人史蒂夫■乔布斯（SteveJobs）曾经说过，苹果是一家处于设计和技术交叉路口的公司。苹果内部的创作基因，让谷歌或是RIM的产品望尘莫及。很明显，在苹果公司，负责产品整体视觉外观的设计人员，在公司要比与客户进行交流的客服代表更加重要第二：高级软件工程师，平均薪酬：126325美元（约合人民币万元）在苹果公司，高级软件工程师的平均薪酬要高于高级硬件工程师。在这一岗位，你可能会接触到苹果最敏感的产品，如地图或iPhone操作系统。第三：高级硬件工程师，平均薪酬：124893美元（约合人民币万元）如果在苹果工作许多年，那么你有可能被提升为高级硬件工程师。在这一岗位，你将开始飞黄腾达。第四：产品经理，平均薪酬：118556美元（约合人民币万元）产品经理确保苹果发货的每一件产品都能够达到公司的质量要求，并负责此程序的每一个部分。他们需要与营销、设计、软件和硬件工程师沟通。第五：产品设计工程师，平均薪酬：116019美元（约合人民币万元）设计是苹果的重要组成部分。该公司向产品设计工程师提供了丰厚的报酬，通常会是普通软件工程师的数倍。第六：数据库管理员，平均薪酬：105382美元（约合人民币万元）苹果掌管着海量的数据。数据库管理员确保了苹果数据库的稳定运行，并不会出现任何差错。第七：硬件工程师，平均薪酬：105316美元（约合人民币万元）硬件工程师的职责是确保苹果的硬件状况良好。考虑到苹果从核心上讲仍是一家硬件公司，因此苹果硬件工程师的平均薪酬就略高于软件工程师。第八：测试工程师，平均薪酬：104926美元（约合人民币万元）苹果测试工程师开发程序，通过压力测试来检验产品是否达到了苹果公司的质量要求。他们负责开发测试程序，确保苹果出货的每一部产品都功能完善，且没有瑕疵。第九：防火墙工程师，平均薪酬：103985美元（约合人民币万元）防火墙工程师确保苹果的所有软件能够在硬件上良好运行。苹果防火墙工程师要求具备硬件和软件的经验。第十：软件工程师，平均薪酬：103883美元（约合人民币万元）标准的软件工程师在苹果能够获得六位数的薪酬。事实上，苹果软件工程师的平均薪酬要略高于谷歌的软件工程师。第十一：高级系统工程师，平均薪酬：101794美元（约合人民币万元）事实上，这是苹果高级员工中薪酬最低的一种工作。不过即便是如此，苹果高级系统工程师的平均薪酬仍然是普通零售员工的两倍。第十二：机械工程师，平均薪酬：99900美元（约合人民币万元）苹果的产品也面临着非常多的传统机械问题一如处理散热和活动件的问题。机械工程师确保苹果的产品不会出现这些琐碎的问题。第十三：项目经理，平均薪酬：94652美元（约合人民币万元）苹果项目经理必须确保一个特别项目的所有琐碎事情，并需按时完成这一项目。他们监督在苹果内部的众多不同的纪律。第十四：系统工程师，平均薪酬：94119美元（约合人民币万元）拥有着众多的供应商和工厂，苹果必须自己管理后勤，确保产品按时发货。苹果系统工程师的职责，便是确保供应链不会断裂，控制苹果的风险。第十五：业务分析师，平均薪酬：87768美元（约合人民币万元）业务分析师必须不停的工作，确保苹果组织完善，内部配置合理。他们需要确保苹果业务顺畅的运行。第十六：软件质量保证工程师，平均薪酬：87651美元（约合人民币万元）苹果还必须确保自己的软件没有漏洞，能够得到苹果产品用户的欢迎。这就是苹果软件质量保证工程师的职责。第十七：财务分析师，平均薪酬：81253美元（约合人民币万元）苹果必须拥有一支高质量的财务分析师团队，确保业务顺畅运行，确保公司财务状况符合要求。这些人均不是技术人员。第十八：客户经理，平均薪酬：75324美元（约合人民币万元）苹果客户经理负责企业对企业的关系，并分配任务来维护这些关系。苹果与广告主和硬件配件制造商有着很多的关系，所以需要客户经理来维护这些关系。第十九：软件工程师实习生，平均薪酬：61152美元（约合人民币万元）对于新加入苹果的技术人员而言，需要从实习生做起。相对于苹果，谷歌给予实习生的薪酬要更高一点。不过苹果实习生的工作可能更有趣，因为苹果的产品可能会改变整个世界。第二十：苹果零售店助理经理，平均薪酬：49176美元（约合人民币万元）苹果需要一些人来帮助管理零售店。零售店经理的工资要高于“Mac专家”和销售代表。第二十一：高级Mac专家，平均薪酬：48353美元（约合人民币万元）如果在苹果零售店工作一段时间，那么工资将会得到提升。不过相对于苹果软件工程师，高级Mac专家的平均薪酬只是前者的一半。第二十二：Mac专家，平均薪酬：38937美元（约合人民币万元）虽然Mac专家在苹果零售店是一项重要的工作岗位，但是他们的薪酬却远远低于大多数苹果员工的平均水平。统计上述数字得到如下薪酬构成：第一：设计人员，平均薪酬：133664美元（约合人民币万元）第二：高级软件工程师，平均薪酬：126325美元（约合人民币万元）第三：高级硬件工程师，平均薪酬：124893美元（约合人民币万元）第四：产品经理，平均薪酬：118556美元（约合人民币万元）第五：产品设计工程师，平均薪酬：116019美元（约合人民币万元）第六：数据库管理员，平均薪酬：105382美元（约合人民币万元）第七：硬件工程师，平均薪酬：105316美元（约合人民币万元）第八：财务分析师，平均薪酬：81253美元（约合人民币万元）第九：Mac专家，平均薪酬：38937美元（约合人民币万元）

薪酬水平表职位薪酬水平设计人员133664美元（约合人民币万元）高级软件工程师126325美元（约合人民币万元）高级硬件工程师124893美元（约合人民币万元）产品经理118556美元（约合人民币万元）产品设计工程师116019美元（约合人民币万元）数据库管理员105382美元（约合人民币万元）硬件工程师105316美元（约合人民币万元）财务分析师81253美元（约合人民币万元）Mac专家38937美元（约合人民币万元）苹果公司的薪酬体系关于苹果公司员工的薪酬分析从薪酬数据表中可以看出，苹果公司薪酬体系首先是一个职位型的薪酬体系，这种薪酬体系优缺点形成了鲜明对比。职位薪酬体系最大特点是对于“职位”而并非是员工本身，是目前世界上使用最广泛的薪酬体系，主要考虑的是职位的价值大小而非是个人技能和业绩水平等影响，优点在于员工的薪酬与所在职位一致，容易解释和解读，在管理中显得相对简单，能够激励员工向更高的职位攀登而体现员工自我价值。但是缺点也同样明显，不能够反映员工之间的能力差异，如果员工不能得到正确的认知升职，就会打击员工的积极性。再从薪酬构成来看，苹果公司的薪酬构成分为两部分，核心部分是高弹性薪酬，边缘部分是高稳定型薪酬。在苹果，设计人员的年薪是最高的，设计人员对应的是苹果公司权利谱系里的创意总监，这是非常合理的。原因大都因为苹果的产品具有独特的外观，独特的气质而的到大卖。为了使苹果在设计方面的优势能继续保持，苹果公司必须给设计人员以更高的薪酬。从薪酬结构来看，其薪酬的绝大部分都是由股票奖励构成，这种薪酬设计，使部分员工的工资与公司的股票报价相关，即与公司营业额挂钩，这能极大刺激主要员工的工作积极性。而作为大部分的售后和销售人员来说，其作用虽然卓绝，但由于其庞大的员工基数而导致薪酬构成变为高稳定型薪酬。在美国，苹果公司从事零售店工作的员工，平均每人每年的收入约为万美元。而他们平均每人为苹果公司带来的是高达万美元的营收，远远高于其他主要零售店的水平。在苹果零售店建立之初，它招聘的员工都是铁杆的苹果粉丝，这部分人的基数太大了，2002年苹果店员的“录取率”仅为％，如果同一份工作有这么多人在争取，那么无论是员工还是公司都对涨薪这件事情没那么在乎了。不仅求职者众多，苹果商店的另一个优势就是培训新店员很容易，因为绝大部分都是苹果的粉丝。从投资回报率的角度考虑，苹果不需要涨薪，招募新员工更是合理的投资。由于竞争激烈，苹果店员的起点很高，通常都拥有大学学历，对技术和创新比较热衷。对这样一群年轻人来说，万美元的年薪很难有持续的吸引力。但是，从人性出发，一个组织应该给员工以看到未来的希望，如果苹果能让零售店的员工享受到公司发展带来的收益，他们定能更努力地做好自己的工作，为公司创造更大的收益。纵观苹果公司的薪酬结构，不难看出，针对不同员工的薪酬设计是区别对待的，但总体而言是从职位对公司的重要性出发，以追求最大利润为目标而设计的。随着现代企业制度建设的逐步完善，以及WTO效益的趋现，许多企业原有的按部就班的薪酬方式越来越受到冲击，摆在企业面前的将是一个面临更具挑战性、实用性的薪酬制度的设计，它将促进企业在人才竞争，企业发展，资源利用等方面发挥优势，占尽先机苹果公司员工工资的确定（1）工资的划分①苹果公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。行政工资系列适于从事行政、财务、和生产等日常管理或事务工作的员工。技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术和品质管理等专业技术工作的员工。营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的员工，包括市场本部及驻外机构所有员工。工资系列适用范围行政工资1.总经理办公室成员。总部助理部长以上员工（市场本部及下级部门除外）。总经办、行政人事部、财务部、审计部、物资供应部所有员工。研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产部从事非专业技术工作的员工。技术工资研究部、设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广部和客户服务部所有员工。营销工资1.市场本部及下级市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划部和客户服务部所有员工。2.驻外机构所有员工（含经理、财务经理等）。基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）。（2）岗位标准工资岗位标准工资二岗位工资+绩效工资。不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。（3）绩效工资绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额绩效工资分为A、B、C、D、E共五等危为最高等，C为绩效工资基准，E为最低等。绩效工资等级计算标准（设绩效工资基准为N）：表绩效工资等级A等B等C等D等E等苹果公司薪酬策略（1）公司采用混合型薪酬策略（2）所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的一类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。（3）进而言之，对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外公司还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。招聘岗位薪酬设定（外在薪酬）（1）基本薪酬设定基本薪酬是员工所承担的工作或者具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。作为项目经理，主要的薪酬来自于其所在职位而承担的工作，为其所负责的项目整理琐碎的事情，主要做到保证各个项目不被琐碎的事情拖累而导致项目不成功，起到小组成员的穿针引线和润滑油的作用，主要处理部分员工关系，确定为以职业为中心的薪酬体系，虽然并不能起到决定性作用但是其存在必不可少，而因为苹果公司设计项目众多，有时候不得不将部分设计外包，由于众多项目组存在，主要薪酬设计为窄带薪酬，其数目为低于岗位平均薪酬，设定为80000美元一年。而对于市场专员来讲，其薪酬的大部分来自于其所具备的市场调查反馈等该岗位必不可少的专项技能，为产品继续优化，整个产品的销售反馈，业绩调查等等工作使做出卓越产品变为可能，所以其薪酬由其所具备的技能和业绩评价来确定其基本薪酬。市场专员确保苹果发货的每一件产品都能够达到公司的质量要求，并负责此程序的每一个部分。他们需要与营销、设计、软件和硬件工程师沟通。作为市场销售的神经末梢，市场专员的存在必不可少，但是其所具备的技能限制了其获得薪酬的能力，应该设计为弹性较强的宽带薪酬，设计为50000美元一年为最低薪酬。（2）可变薪酬很明显，两个岗位都不是面向各种团队，仅仅是个人能力的体现，所以其支付的依据来源于员工本身的绩效，但是项目经理与市场专员又各有不同。对于项目经理而言，一个“团队的润滑剂”对于其所在的项目组，为公司所作出的贡献来说，项目经理的工作主要就是让整个小的团队工作时变得更加有效率，在最短的时间内完成相对较为困难的项目，就是一个项目经理所应该做到的事情，所以评定其绩效的具体措施是，在公司规定的时间内完成其所负责项目的快慢是绝对的关键，并且由此决定其对于团队的贡献。同样的，其可变薪酬由其团队的效率决定，在基本薪酬的基础上经行奖励性增加。结算时间为每个项目完成后，会根据完成时间经行相应的奖惩。而市场专员不同于项目经理，市场专员确保苹果发货的每一件产品都能够达到公司的质量要求，并负责此程序的每一个部分。他们需要与营销、设计、软件和硬件工程师沟通，甚至他就是售后，他负责将市场中所遇到的每一个问题都要反馈，使产品在市场中接受考验，并且保证下一代产品给予用户更多的体验并且趋近于完美。鉴于市场反馈周期较长，其绩效难以短期评定，其可变薪酬将会根据季度销售额度和问题反馈程度决定，奖励时间应为一季度，并且根据其所在地区的用户反馈决定。（3）间接薪酬间接薪酬又叫员工福利，往往具有普遍性，主要作用是提高员工生活质量和员工满意度，主要面向、惠及员工及其家属。对于项目经理和市场专员两个岗位来说，除了我国劳资合同法规定基本福利的“五险一金”以外，还有公司自主确定的员工福利。激励型福利包括了以下三点时间奖励：包括带薪和不带薪休假、病假等。现金奖励：午餐补贴、节日补贴等。服务奖励：如自助计划资助、娱乐项目、旅游项目、健康项目、财务和法律咨询等。苹果公司以中国风俗文化为基础，提供的补贴福利包括：午餐补贴：公司发放标准为每人每月300元，随每月工资统一发放。节日补贴：元旦公司组织聚餐；劳动节、国庆节、春节、清明节公司给予员工50-100的节日补贴，随当月的工资一同发放；端午节公司给每位员工发放粽子，中秋节公司给每位员工发放月饼和水果；妇女节为全体女职工发放纪念品（护肤品或者生活用品）；生日补贴：员工过生日，公司送贺卡表示祝福，并送上八寸生