决策课件讲义

第二篇计划夫未战而妙算胜者，得多也；未战而妙算不胜者，得少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。——《孙子兵法》1第二篇计划夫未战而妙算胜者，得多也；未战而第三章决策本章重点：决策过程基本的决策理论决策的主要类别决策的主要方法

2第三章决策本章重点：2引例：决策者的魅力1994年，32岁的北京海润国际广告公司总监赵永祥接到了正在快速发展的“维维豆奶”总经理崔桂亮的邀请，作为竞标的总策划，帮助维维豆奶参与中央电视台的广告竞标活动。94年11月2日，中央台电视台向全国公开招标95年全年新闻联播后5秒黄金段位广告播映权，食品行业全国共有8个企业报名参加竞标，一致扬言，志在必得！而中央电视台分配给这个行业的名额只有两家，由此，一场中国广告史上空前的大角逐拉开了序幕。

3引例：决策者的魅力1994年，32岁的北京海润国际广告公司在一份当时称为“绝密”的竞标材料中，赵永祥这样写道：维维要想以最合适的价格得到广告，就必须争第二，不能争第一，千万不能当第三，若是三，一切都完了。而且与第一名的报价差距越大越好，与第三名的差距越小越好。因此，我们只要猜出对手中第二位的报价就有可能中标。这次竞标广告底价为1200万，我认为：1500万以下可以排除。第二位的报价很可能是1500万一1700万之问的一个吉利数，如1518、1560、1588、1599、1518、1600、1688和1699，但是也不排除对方以我们同样的思维方式思考问题，报出1718、1719甚到1719．9万元。因此，我主张用1719.9999万元投标”。4在一份当时称为“绝密”的竞标材料中，赵永祥这样写道：维维要想赵水祥这个方案提出之后，马上就有入觉得眼晕，尤其是企业的人，觉得报出这么高的价，是不是有点“那个”？当时远在徐州的维维集团的总经理崔桂亮，通过几年来与海润的合作经验，表示对海润的信任，在电话中毫不犹豫地同意了这个巨额报价。最后一揭榜，维维集团和海润公司所有的人都几乎惊出一身冷汗：椰风报价2180万，高居第一，而居第三、四、五位的报价都在1600万以上，第三位的亲亲八宝粥报价1660万，比维维集团仅少报了60万！维维豆奶胜利了。在1995年整整一年的时间里那部花费40万元制作的广告片不停地出现在黄金时刻，向全国观众“欢乐开怀”。5赵水祥这个方案提出之后，马上就有入觉得眼晕，尤其是企业的人，第一节决策与决策过程一、决策的含义：

决策就是人们为了达到一定目的，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程。6第一节决策与决策过程一、决策的含义：6二、决策制定过程：发现问题拟定方案评价选择方案实施审查方案7二、决策制定过程：发现问题拟定方案评价选择方案实施审查方案7发现问题：现实与标准的差异注意问题识别和判断的主观色彩科学调查研究的重要性拟定方案：多个方案/相互独立/高质量拟定方案的过程是一个创造性的过程评价与选择：找“最优”？还是“满意”？目标的重要性（单目标与多目标）定性与定量的关系实施与审查：方案实施前，要保证实施的完备条件和充足的资源、相应的职权同时实施过程也是一个不断反馈的过程。8发现问题：8

三、决策工作的重要性

决策是管理活动的核心，普遍存在于企业的各个管理职能中，贯穿于全部管理活动的始终。9三、决策工作的重要性9组织中那些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重？组织该建立什么类型的管理信息系统？控制我应该如何对待缺乏积极性的雇员？特定环境中哪种领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？何时是激发冲突的最佳时机？领导直接向我报告的下属有多少个？组织中的集中程度应多大？职务如何设计？组织何时实施改组？组织组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实施这些目标？短期目标是什么？每个目标的困难程度有多大？计划管理职能中的决策10组织中那些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程第二节决策理论一、基本的决策理论的主要观点(一)古典决策理论基本命题：“完全理性”和“最优原则”；以“经济人”假说为基础；关于结果，古典经济学区分了三种情况：确定型风险型不确定型11第二节决策理论一、基本的决策理论的主要观点11（二）行为决策理论

1、理论的提出：

西蒙认为经济人模式有两个难点

第一，只有在确定的情况下，才符合理性概念；

第二，在决策时，必须假定全部可选措施是“已知的”，每个措施的结果也是知道的：要么是确定的，要么是不确定的并且经济人对所有的结果都能排成正确的效用数列。

12（二）行为决策理论

1、理论的提出：

西蒙认为经济

西蒙认为古典决策理论只能处理相对稳定和与竞争性均衡相差不大的经济行为，无法满意的处理有关不确定和不完全竞争情况下的决策行为。13西蒙认为古典决策理论只能处理相对稳定和与竞争性均“有限理性”取代“完全理性”用“满意标准”取代“最优标准”用“管理人”取代了“经济人”假设“管理人”假设：人的理性是有限的，人们不可能作出最优的决策，而只是在可能的范围内作出相对令人满意的决策。

2、行为决策理论的基本命题14“有限理性”取代“完全理性”2、行为决策理论的基本命题14将目光从“完全理性”下的“应当如何”转向“有限理性”下的“实际如何”，从而使决策理论研究的结果更切合实际，更具有实际指导意义。1515（2）为什么说理性是有限的？

第一、人类知识的有限性；

第二、人类能力的有限性；

第三、人类价值观和目标观念是受限制的；

第四、环境的高度不确定性和极度复杂性；

16（2）为什么说理性是有限的？

第一、人类知识的有限性；

二、决策的主观性和客观性：古典经济学的决策理论和西蒙的行为决策理论的分歧反映了他们对决策本质的认识不同。决策的客观性：指决策是在客观条件下，按照客观事物的内在发展规律及与其他关联事物间的内在联系去进行的。决策的主观性：指决策受决策者本身的思想、认识、思维的影响。17二、决策的主观性和客观性：17思考：1、决策在本质上主观选择还是客观选择？2、古典经济学决策理论和行为决策理论关于决策本质的看法？18思考：18第三节决策类别分类标准：

决策的确定程度决策的形态性质决策的参与对象确定性决策、风险性决策、不确定性决策个人决策和群体决策程序化决策和非程序化决策19第三节决策类别分类标准：确定性决策、风险性决策、不确定一、确定性决策、风险性决策、不确定性决策（按确定程度分）确定性决策：对所要决策的问题具有必要的充分的信息，能够确知面临的状态，并且每个行动只导致唯一的结局时所做的决策20一、确定性决策、风险性决策、不确定性决策（按确定程度分）20风险性决策：在比较和选择活动方案时，未来情况不止一种，管理者不知哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率时所做的决策。不确定性决策：指决策者在对未来的情况虽有一定了解，但其结局依自然状态而发生，并且这些状态出现的概率是未知情况下所作的决策。21风险性决策：在比较和选择活动方案时，未来情况不止一种，管理者二、程序化决策和非程序化决策

（按形态性质分）程序化决策非程序化决策解决结构性的或者是日常的问题。非重复性、非结构性的、新奇的、没有明确定义的情形员工迟到早退、顾客退货怎么处理？有现成的规则。不需要管理人员再花费时间和精力去拟定方案，选择方案。例如次贷危机的出现对银行业的影响。银行没有现成的处理办法，需要创造性的解决问题。22二、程序化决策和非程序化决策

（按形态性质分）程序化非程序化问题的性质和组织决策的关系：非程序化程序化组织层次问题性质非结构的决策性质结构的23非程序化程序化组织层次问题性质非结构的决策性质三、个人决策和群体决策1、个人决策优点：效率高责任明确缺点：个人的有限理性24三、个人决策和群体决策1、个人决策优点：缺点：242、群体决策优势劣势知识的更大集中社会压力不同的观点少数人统治更大的理解力互相吹嘘决策的接受性目标转移训练基地集体思维252、群体决策优势劣势知识的更大集中社会压3、决策方式的选择：决策问题的性质（紧迫程度和复杂程度）参与者的能力相互作用的方式263、决策方式的选择：决策问题的性质（紧迫程度和复杂程度）26第四节决策方法定量决策法定性决策法德尔菲法头脑风暴法公司业务组合矩阵建立在人们经验基础上，对决策方案进行分析、评价、判断的一种方法。根据已有实际数据和变量间的相互关系，建立一定的数学模型，然后通过运算取得结果，进行判断。确定型决策不确定型决策风险型决策27第四节决策方法定定德尔菲法头脑风暴法公司业务建德尔菲法（DelphiTechnique）：又称专家小组法，它是以匿名的方式，通过背对背轮番征询专家学者的意见，最后得出趋于一致决策的方法。定性决策方法——德尔菲法28德尔菲法（DelphiTechnique）：又称专家小组向专家函询回收意见整理根据决策目标组织专门小组拟定调查提纲设计调查表轮番征询意见整理结果，提出报告定性决策方法——德尔菲法特点：匿名性轮番征询统计性29向专家函询回收意见整理根据决策目标组织专门小组拟定调查提纲设定性决策方法——头脑风暴法1、各自发表自己的意见，不评论他人意见2、建议不必深思熟虑，越多越好3、鼓励独立思考、奇思妙想4、可以补充完善已有的建议特点：倡导创新思维时间一般1-2小时，5-6人为宜基本原则30定性决策方法——头脑风暴法1、各自发表自己的意见，不评论他人定性决策方法——名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术。小组成员互不通气，小组只是名义上的。过程：管理者召集小组成员，阐述要解决的问题每个人独立思考，把备选方案和意见写下来依次陈述自己的方案和意见由小组成员对备选方案进行投票，确定备选方案管理者有权决定接受还是拒绝这一方案31定性决策方法——名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完定性决策方法---公司业务组合矩阵70年代初，波士顿咨询集团创立，也称为波士顿咨询方格（BostonConsultingGrid—BCG）将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。市场增长率相对市场份额明星(Star)问题(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)高高低低32定性决策方法---公司业务组合矩阵70年代初，波士顿咨询集团波士顿（BCG）矩阵明星（汽车）

问号（养猪种菜）现金牛（钢铁）瘦狗（显像管彩电）市场增长率高低高低相对市场份额33波士顿（BCG）矩阵明星问号现金牛瘦狗市场增长率高低高低相对每一种业务组合应采取的战略

研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶，把新投资限制在最必要的水平上，利用它产生的大量现金投到STAR业务，来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金，投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。34每一种业务组合应采取的战略研究表明,牺牲短期利润以公司业务组合矩阵的评价

业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。但有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。

35公司业务组合矩阵的评价业务组合矩阵为管理者提供了一主要特征未来事件发生的条件完全确定选择的最优方案是确定的择优法则收益极大成本极小定量分析1、确定型决策方法分析方法盈亏平衡分析36主要特征择优法则定量分析分析方法36收入成本产量固定成本F总成本F+VQ

总收入PQQ*盈亏平衡分析解：总收入=总成本PQ=F+VQQ*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000PQ=F+VQ+RQ=(F+R)/(P-V)=18000某机械厂准备对一种新产品进行投资，新产品预计售价125元，单位变动成本75元，每年固定成本总额60万元。问销售多少产品才能达到损益平衡？若欲利润30万元，则产量需达多少？37收入产量固定成本F总成本F+VQ总收入PQQ*盈亏平衡分主要特征:未来事件不止一种每种情况发生的概率已知；择优法则最佳期望值法则分析方法决策树分析2、风险型决策方法38主要特征:择优法则分析方法2、风险型决策方法38决策点方案枝方案枝机会点机会点概率枝概率枝损益值损益值损益值损益值决策树基本树形图:决策树法39决策点方案枝方案枝机会点机会点概率枝概率枝损益值损益值损益值例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有两种方案可供选择企业选择：方案1，新建大厂，需投资320万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损30万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资150万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。问：哪种方案好？40例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据不同方案的年损益值（n=10年)

概率建大厂建小厂畅销0.710040滞销0.3-3030投资（万元）32015012A(-320)B(-150)0.70.30.70.3∥100-30403029022010年决策树分析41不同方案的年损益值（n=10年)

概率建大厂建小厂畅销0.73、不确定型决策主要特征▸不知事件状态发生概率；▸至今尚未有公正而完善的择优法则；▸择优结果不确定423、不确定型决策主要特征42乐观法则（大中取大）悲观法则（小中取大）懊悔值法则（大中取小）不确定型法则43乐观法则悲观法则懊悔值法则不确定型43悲观法则其选择过程是：首先从每一个方案中选择一个最小的收益值，然后再从这些最小的收益值所代表的方案中选择一个收益值最大的方案为备选方案，即小中取大。44悲观法则其选择过程是：首先从每一个方案中选择一个最小的乐观法则

其选择过程是：首先从每一个方案中选择一个最大的收益值，然后再从这些最大的收益值所代表的方案中选择一个收益值最大的方案为备选方案。这种方案也称“大中取大”法。45乐观法则

其选择过程是：首先从每一个方案中选择一个最大的收益例：某企业打算生产某产品，据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a.改进生产线b.新建生产线c.与其他企业协作收益情况见下页表问：企业选择哪个方案？46例：某企业打算生产某产品，据市场预测，产品销

销路好销路一般销路差方案的最小值方案的最大值a.改进生产线180120-40b.新建生产线240100-80c.与其他企业协作1007016小中取大法和大中取大法

（单位：万元）状态收益方案-40-8016180240100√√47销路好销路销路差方案的最小值方案的最大值a.改进生产线18后悔值法决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并为按自己预想的发生，会为自己是前的决策而后悔，由此产生最小最大后悔值法。后悔值=

－该状态下的各方案中的最大收益该方案在该状态下的收益48后悔值法决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并为按自己后悔值法的选择过程

1、确定各自然状态下的最大收益值

2、用各自然状态下的最大收益值减去该状态下不同方案的收益值得到后悔值，列出后悔矩阵3、从后悔矩阵中选出每一方案的最大后悔值4、从最大后悔值中选出一个最小的49后悔值法的选择过程1、确定各自然状态下的最大收益值

销路好销路一般销路差a.改进生产线180120-40b.新建生产线240100-80c.与其他企业协作1007016后悔值法则后悔值状态收益方案

销路好销路一般销路差每方案最大懊悔值a.改进生产线b.新建生产线c.与其他企业协作√6001400205056960609614050销路好销路一般销路差a.改进生产线180120-40b.新课堂作业选择题1、非程序化决策的决策者主要是（）A.高层管理者B.中层管理者C.基层管理者D.技术专家2、在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见分歧，直接开会讨论效果并不好时，可采取（）A.名义小组技术B.头脑风暴法C.德尔菲技术D.决策树法3、关于经营单位组合分析法，下列说法不正确的是（）A.是由波士顿咨询公司提出来的B.业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限C.“明星型”经营单位需要较少的投资资金D.“问题型”经营单位具有较高的业务增长率，应大力发展51课堂作业选择题51第二篇计划夫未战而妙算胜者，得多也；未战而妙算不胜者，得少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。——《孙子兵法》52第二篇计划夫未战而妙算胜者，得多也；未战而第三章决策本章重点：决策过程基本的决策理论决策的主要类别决策的主要方法

53第三章决策本章重点：2引例：决策者的魅力1994年，32岁的北京海润国际广告公司总监赵永祥接到了正在快速发展的“维维豆奶”总经理崔桂亮的邀请，作为竞标的总策划，帮助维维豆奶参与中央电视台的广告竞标活动。94年11月2日，中央台电视台向全国公开招标95年全年新闻联播后5秒黄金段位广告播映权，食品行业全国共有8个企业报名参加竞标，一致扬言，志在必得！而中央电视台分配给这个行业的名额只有两家，由此，一场中国广告史上空前的大角逐拉开了序幕。

54引例：决策者的魅力1994年，32岁的北京海润国际广告公司在一份当时称为“绝密”的竞标材料中，赵永祥这样写道：维维要想以最合适的价格得到广告，就必须争第二，不能争第一，千万不能当第三，若是三，一切都完了。而且与第一名的报价差距越大越好，与第三名的差距越小越好。因此，我们只要猜出对手中第二位的报价就有可能中标。这次竞标广告底价为1200万，我认为：1500万以下可以排除。第二位的报价很可能是1500万一1700万之问的一个吉利数，如1518、1560、1588、1599、1518、1600、1688和1699，但是也不排除对方以我们同样的思维方式思考问题，报出1718、1719甚到1719．9万元。因此，我主张用1719.9999万元投标”。55在一份当时称为“绝密”的竞标材料中，赵永祥这样写道：维维要想赵水祥这个方案提出之后，马上就有入觉得眼晕，尤其是企业的人，觉得报出这么高的价，是不是有点“那个”？当时远在徐州的维维集团的总经理崔桂亮，通过几年来与海润的合作经验，表示对海润的信任，在电话中毫不犹豫地同意了这个巨额报价。最后一揭榜，维维集团和海润公司所有的人都几乎惊出一身冷汗：椰风报价2180万，高居第一，而居第三、四、五位的报价都在1600万以上，第三位的亲亲八宝粥报价1660万，比维维集团仅少报了60万！维维豆奶胜利了。在1995年整整一年的时间里那部花费40万元制作的广告片不停地出现在黄金时刻，向全国观众“欢乐开怀”。56赵水祥这个方案提出之后，马上就有入觉得眼晕，尤其是企业的人，第一节决策与决策过程一、决策的含义：

决策就是人们为了达到一定目的，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程。57第一节决策与决策过程一、决策的含义：6二、决策制定过程：发现问题拟定方案评价选择方案实施审查方案58二、决策制定过程：发现问题拟定方案评价选择方案实施审查方案7发现问题：现实与标准的差异注意问题识别和判断的主观色彩科学调查研究的重要性拟定方案：多个方案/相互独立/高质量拟定方案的过程是一个创造性的过程评价与选择：找“最优”？还是“满意”？目标的重要性（单目标与多目标）定性与定量的关系实施与审查：方案实施前，要保证实施的完备条件和充足的资源、相应的职权同时实施过程也是一个不断反馈的过程。59发现问题：8

三、决策工作的重要性

决策是管理活动的核心，普遍存在于企业的各个管理职能中，贯穿于全部管理活动的始终。60三、决策工作的重要性9组织中那些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重？组织该建立什么类型的管理信息系统？控制我应该如何对待缺乏积极性的雇员？特定环境中哪种领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？何时是激发冲突的最佳时机？领导直接向我报告的下属有多少个？组织中的集中程度应多大？职务如何设计？组织何时实施改组？组织组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实施这些目标？短期目标是什么？每个目标的困难程度有多大？计划管理职能中的决策61组织中那些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程第二节决策理论一、基本的决策理论的主要观点(一)古典决策理论基本命题：“完全理性”和“最优原则”；以“经济人”假说为基础；关于结果，古典经济学区分了三种情况：确定型风险型不确定型62第二节决策理论一、基本的决策理论的主要观点11（二）行为决策理论

1、理论的提出：

西蒙认为经济人模式有两个难点

第一，只有在确定的情况下，才符合理性概念；

第二，在决策时，必须假定全部可选措施是“已知的”，每个措施的结果也是知道的：要么是确定的，要么是不确定的并且经济人对所有的结果都能排成正确的效用数列。

63（二）行为决策理论

1、理论的提出：

西蒙认为经济

西蒙认为古典决策理论只能处理相对稳定和与竞争性均衡相差不大的经济行为，无法满意的处理有关不确定和不完全竞争情况下的决策行为。64西蒙认为古典决策理论只能处理相对稳定和与竞争性均“有限理性”取代“完全理性”用“满意标准”取代“最优标准”用“管理人”取代了“经济人”假设“管理人”假设：人的理性是有限的，人们不可能作出最优的决策，而只是在可能的范围内作出相对令人满意的决策。

2、行为决策理论的基本命题65“有限理性”取代“完全理性”2、行为决策理论的基本命题14将目光从“完全理性”下的“应当如何”转向“有限理性”下的“实际如何”，从而使决策理论研究的结果更切合实际，更具有实际指导意义。6615（2）为什么说理性是有限的？

第一、人类知识的有限性；

第二、人类能力的有限性；

第三、人类价值观和目标观念是受限制的；

第四、环境的高度不确定性和极度复杂性；

67（2）为什么说理性是有限的？

第一、人类知识的有限性；

二、决策的主观性和客观性：古典经济学的决策理论和西蒙的行为决策理论的分歧反映了他们对决策本质的认识不同。决策的客观性：指决策是在客观条件下，按照客观事物的内在发展规律及与其他关联事物间的内在联系去进行的。决策的主观性：指决策受决策者本身的思想、认识、思维的影响。68二、决策的主观性和客观性：17思考：1、决策在本质上主观选择还是客观选择？2、古典经济学决策理论和行为决策理论关于决策本质的看法？69思考：18第三节决策类别分类标准：

决策的确定程度决策的形态性质决策的参与对象确定性决策、风险性决策、不确定性决策个人决策和群体决策程序化决策和非程序化决策70第三节决策类别分类标准：确定性决策、风险性决策、不确定一、确定性决策、风险性决策、不确定性决策（按确定程度分）确定性决策：对所要决策的问题具有必要的充分的信息，能够确知面临的状态，并且每个行动只导致唯一的结局时所做的决策71一、确定性决策、风险性决策、不确定性决策（按确定程度分）20风险性决策：在比较和选择活动方案时，未来情况不止一种，管理者不知哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率时所做的决策。不确定性决策：指决策者在对未来的情况虽有一定了解，但其结局依自然状态而发生，并且这些状态出现的概率是未知情况下所作的决策。72风险性决策：在比较和选择活动方案时，未来情况不止一种，管理者二、程序化决策和非程序化决策

（按形态性质分）程序化决策非程序化决策解决结构性的或者是日常的问题。非重复性、非结构性的、新奇的、没有明确定义的情形员工迟到早退、顾客退货怎么处理？有现成的规则。不需要管理人员再花费时间和精力去拟定方案，选择方案。例如次贷危机的出现对银行业的影响。银行没有现成的处理办法，需要创造性的解决问题。73二、程序化决策和非程序化决策

（按形态性质分）程序化非程序化问题的性质和组织决策的关系：非程序化程序化组织层次问题性质非结构的决策性质结构的74非程序化程序化组织层次问题性质非结构的决策性质三、个人决策和群体决策1、个人决策优点：效率高责任明确缺点：个人的有限理性75三、个人决策和群体决策1、个人决策优点：缺点：242、群体决策优势劣势知识的更大集中社会压力不同的观点少数人统治更大的理解力互相吹嘘决策的接受性目标转移训练基地集体思维762、群体决策优势劣势知识的更大集中社会压3、决策方式的选择：决策问题的性质（紧迫程度和复杂程度）参与者的能力相互作用的方式773、决策方式的选择：决策问题的性质（紧迫程度和复杂程度）26第四节决策方法定量决策法定性决策法德尔菲法头脑风暴法公司业务组合矩阵建立在人们经验基础上，对决策方案进行分析、评价、判断的一种方法。根据已有实际数据和变量间的相互关系，建立一定的数学模型，然后通过运算取得结果，进行判断。确定型决策不确定型决策风险型决策78第四节决策方法定定德尔菲法头脑风暴法公司业务建德尔菲法（DelphiTechnique）：又称专家小组法，它是以匿名的方式，通过背对背轮番征询专家学者的意见，最后得出趋于一致决策的方法。定性决策方法——德尔菲法79德尔菲法（DelphiTechnique）：又称专家小组向专家函询回收意见整理根据决策目标组织专门小组拟定调查提纲设计调查表轮番征询意见整理结果，提出报告定性决策方法——德尔菲法特点：匿名性轮番征询统计性80向专家函询回收意见整理根据决策目标组织专门小组拟定调查提纲设定性决策方法——头脑风暴法1、各自发表自己的意见，不评论他人意见2、建议不必深思熟虑，越多越好3、鼓励独立思考、奇思妙想4、可以补充完善已有的建议特点：倡导创新思维时间一般1-2小时，5-6人为宜基本原则81定性决策方法——头脑风暴法1、各自发表自己的意见，不评论他人定性决策方法——名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术。小组成员互不通气，小组只是名义上的。过程：管理者召集小组成员，阐述要解决的问题每个人独立思考，把备选方案和意见写下来依次陈述自己的方案和意见由小组成员对备选方案进行投票，确定备选方案管理者有权决定接受还是拒绝这一方案82定性决策方法——名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完定性决策方法---公司业务组合矩阵70年代初，波士顿咨询集团创立，也称为波士顿咨询方格（BostonConsultingGrid—BCG）将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。市场增长率相对市场份额明星(Star)问题(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)高高低低83定性决策方法---公司业务组合矩阵70年代初，波士顿咨询集团波士顿（BCG）矩阵明星（汽车）

问号（养猪种菜）现金牛（钢铁）瘦狗（显像管彩电）市场增长率高低高低相对市场份额84波士顿（BCG）矩阵明星问号现金牛瘦狗市场增长率高低高低相对每一种业务组合应采取的战略

研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶，把新投资限制在最必要的水平上，利用它产生的大量现金投到STAR业务，来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金，投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。85每一种业务组合应采取的战略研究表明,牺牲短期利润以公司业务组合矩阵的评价

业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。但有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。

86公司业务组合矩阵的评价业务组合矩阵为管理者提供了一主要特征未来事件发生的条件完全确定选择的最优方案是确定的择优法则收益极大成本极小定量分析1、确定型决策方法分析方法盈亏平衡分析87主要特征择优法则定量分析分析方法36收入成本产量固定成本F总成本F+VQ

总收入PQQ*盈亏平衡分析解：总收入=总成本PQ=F+VQQ*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000PQ=F+VQ+RQ=(F+R)/(P-V)=18000某机械厂准备对一种新产品进行投资，新产品预计售价125元，单位变动成本75元，每年固定成本总额60万元。问销售多少产品才能达到损益平衡？若欲利润30万元，则产量需达多少？88收入产量固定成本F总成本F+VQ总收入PQQ*盈亏平衡分主要特征:未来事件不止一种每种情况发生的概率已知；择优法则最佳期望值法则分析方法决策树分析2、风险型决策方法89主要特征:择优法则分析方法2、风险型决策方法38决策点方案枝方案枝机会点机会点概率枝概率枝损益值损益值损益值损益值决策树基本树形图:决策树法90决策点方案枝方案枝机会点机会点概率枝概率枝损益值损益值损益值例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有两种方案可供选择企业选择：方案1，新建大厂，需投资320万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损30万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资150万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。问：哪种方案好？91例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据不同方案的年损益值（n=10年)

概率建大厂建小厂畅销0.710040滞销0.3-3030投资（万元）32015012A(-320)B(-150)0.70.30.70.3∥100-30403029022010年决策树分析92不同方案的年损益值（n=10年)

概率建大厂建小厂畅销0.73、不确定型决策主要特征▸不知事件状