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新华信管理咨询管理学基础-面向未来的管理思想目录一、什么是管理二、管理者的目标三、管理者的任务四、管理活动五、系统化的管理六、有价值的管理七、为目标而管理

管理的最高境界是使管理成为多于老子说，管理的至境，使众人奋勇向前，感觉不到领导的存在公司的人事越精简，沟通就越顺畅，这是因为少了传话者横于其间。我们发现，管理越少越好。领导与管理：管理要少

领导是领导，管理是管理领导者能以清晰的远景规划，启示人们如何将事情作得更好，比如罗斯福、丘吉尔与里根。反过来看，管理者只会豪无重点地将事情弄得复杂难解。它们认为管理就等于复杂，就等于表现得比其它人聪明。它们不能启发任何人。所以，我不喜欢任何与“管理”连在一起的特质，如控制、压抑、让员工处在黑暗中、将它们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取紧迫盯人的方法。如此一来，根本无法培养员工的自信心。作为一名领导者，不要挡在他们的路上，而是要栽培他们，让他们有机会嬴，并且在胜利的时候奖赏他们。--------韦尔奇领导者象个音乐指挥管理者象个监工领导与管理：管理要少

什么是企业领导人必须做的事？提供一个精英管理的环境与机会。在这里，员工有成长的资源，有拓展眼界的教育工具。在这样一个开放的环境工作，那里的人不会对你说“不”，他们十分乐意和你一起讨论。以前的环境需要仔细看管一切的人。但是到了90年代，我们需要的是能够创造成长的人，不是哪些等待机会到来的管理人，而是能令机会发生的领导者。领导者必须依赖互信，而非控制。领导要作的是，让工作与想法进行一对一的有效沟通。--------韦尔奇领导者象个音乐指挥管理者象个监工管理：定义

管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理追求效率和效果效率＋效果＝效益管理:实施管理哈佛商学院曾经流行这样一个问题：如果你是商学院的一名学生，按学校规定在外地进行调查。学校在出发前规定，在3月1日之前要邮寄回一份报告，超过期限将不予受理，取消成绩。现在，你因为忘记了期限，到3月2日才想起来。你该怎么办？

管理是解决问题的学问管理:实施管理管理首先要明确问题。这里的问题是，如何使学校认为自己按时邮寄出了报告。学校如何认定期限，只有通过邮件上的邮戳来辨别。问题就变换为：如何使邮件上的邮戳日期为3月1日。目标确立了方法就很简单，到邮局去，工作人员给你盖上昨天的邮戳。____管理其实很简单，关键在于明确你的目标是什么，在给定目标的情况下，就是想尽一切办法达到这个目标。没有目标，谈不上管理。

管理是解决问题的学问管理:实施管理对于哪些令我们日思夜想的问题，我如何能更快地解决？如何能以更低的代价解决？如果置之不理又会怎样呢？？所有成功的公司都注定会衰败吗？我们做这种工作的目的是什么？为此想要达到的目标是什么？什么是市场？谁是顾客？我们如何能把工作做的一天比一天好？

管理是解决问题的学问目录一、什么是管理二、管理者的任务三、管理者的目标四、管理活动五、系统化的管理六、有价值的管理七、为目标而管理管理理:管管理理环环境境中国国管管理理者者面面临临全全新新的的管管理理环环境境市场场经经济济体体制制逐逐步步确确立立，，优优胜胜劣劣汰汰规规则则发发挥挥作作用用从卖卖方方市市场场变变成成买买方方市市场场资本本市市场场有有了了迅迅猛猛发发展展，，资资本本经经营营日日趋趋重重要要全球球化化进进程程加加快快知识识经经济济的的到到来来居安安思思危危，，中中国国的的管管理理环环境境发发生生着着巨巨大大变变化化企业业为为什什么么而而存存在在？？企业业是是什什么么企业业每每天天都都很很忙忙，，可究究竟竟是是为为什什么么而而忙忙？？企业业为为什什么么而而存存在在？？这这是是管管理理变变革革的的基基础础，，也也是是管管理理的的出出发发点点企业业是是什什么么国有有企企业业的的通通病病：：忘忘掉掉自自己己为为什什么么存存在在（（利利润润动动机机））国有有经经济济的的功功能能，，盈盈利利企企业业的的形形式式（（法法国国国国有有企企业业））强生生公公司司宗宗旨旨：：解解除除病病痛痛默克克公公司司宗宗旨旨：：维维持持和和改改善善人人类类生生活活。。摩托托罗罗拉拉宗宗旨旨：：光光荣荣地地为为社社会会服服务务，，以以公公平平的的价价格格提提供供高高质质量量的的产产品品和和服服务务。。企业业存存在在的的目目的的是是““创创造造顾顾客客””棗彼得得德德鲁鲁克克企业业和和顾顾客客是是一一枚枚硬硬币币的的两两面面，，没没有有顾顾客客，，企企业业也也失失去去存存在在的的意意义义所以以，，企企业业一一切切活活动动都都要要围围绕绕顾顾客客展展开开，，为为顾顾客客提提供供高高于于竞竞争争对对手手的的价价值值；；企企业内内部部一一切切部部门门都都要要以以顾顾客客为为中中心心。。不不创创造造价价值值的的活活动动是是无无效效活活动动，，不不创创造造价价值的的部部门门是是无无效效部部门门问题题讨讨论论为什什么么中中国国有有许许多多企企业业，，能能够够做做到到短短暂暂的的成成功功，，但但是是往往往往昙昙花花一一现现，，不不能能持持久久。。国国有有的的如如上上菱菱冰冰箱箱厂厂、、秦秦池池酒酒厂厂，，私私人人的的象象巨巨人人、、三三株株，，等等等等。。从从企企业业的的角角度度考考虑虑，，原原因因是是什什么么？？在在企企业业管管理理上上存存在在哪哪些些问问题题？？企业业目目标标中国国企企业业的的一一大大问问题题是是解解决决目目标标问问题题谁知知道道我我能能干干多多久久？？把把任任期内内的的活活干干好好算算了了，，或或者者先弄弄点点钱钱，，还还不不能能跌跌入入59岁陷陷井井。。嗯嗯……我我任任后后，，哪哪管它它洪洪水水滔滔天天……企业业的的目目标标是是持持续续成成长长=持续续创创造造顾顾客客（长长期期利利润润+短期期利利润润））最最大大化化企业业目目标标持续续成成长长是是现现代代公公司司关关注注的的根根本本问问题题50年前前幸幸福福500强有有1/3已经经销销声声匿匿迹迹海尔尔10年年年均均86%的增增长长率率惠普普公公司司年年均均20%的增增长长率率持续续创创造造顾顾客客意意味味着着产产品品是是卖卖企企业业的的，，而而不不是是相相反反持续续创创造造顾顾客客我们们IBM就就是是卖卖大大型型机机的的……不不卖卖大大型型机机？？那那不不是是IBM……电灯、小家电电都是为了推推销我们GE的，卖的的不好，换其其它的吧…卖产品是为了了把企业推销销出去,企业业是目的，产品品是手段。企企业的组织、、资源、人员，，并不是为了了卖出某种产品而存在。。企业就象有有生命的有机体，其目标标是自己的长长远生存与发展。企业目标持续创造顾客客意味着持续续的产品和事事业结构持续成长持续创造顾客客持续适宜的产产品未雨绸缪，料料敌机先预测远景，即即时跟踪梯度的产品结结构，在产品开发上有有层次和深度复合的事业结结构，萌芽、发展、成成熟、衰老、抛弃持续成长:事事业结构初始概念检验概念建立立能力复制和延伸加速价值时间保卫和延伸现现有核心业务务视野1为新增长点点提供动力视野2为未来台阶建立机会视野3AB1变化缓慢慢、资金密集集的材料部门门，A点可能能5到10年年2软件、电电子、因特网网等巨变行业业B点可能5年3不同视野野的目标、战战略、人员、、绩效测评、、激励制度也也不同，甚至至相互冲突CEO的任务务：价值时间保卫和延伸现现有核心业务务视野1为新增长点点提供动力视野2为未来台阶建立机会视野3AB动力消费品个个人人水上船舶、、摩托雪橇喷喷气飞船邻邻位电动机机车发动机制造商商运输欧欧洲、、北美马马来来西亚、墨西西哥中中国、东南南亚其它地区区航空水水陆两用用飞机喷喷气飞机部部分所有权欧欧洲和亚洲的的包租业务中型和大型商商用飞机超超长距离商用用飞机区域喷气飞机机金融分分销商存货货融资商商业融融资、生产厂厂房抵押机机车租赁服务战战斗机维护护很好改型滑滑雪登山山服务商商业飞机保养养、多种未揭揭示的方案目录一、什么是管管理二、管理者的的目标三、管理者的的任务四、管理活动动五、系统化的的管理六、有价值的的管理七、为目标而而管理持续性：问题题长盛不衰意味味着什么？?断裂了，组织就会断裂裂中国历经五千千年历史，最最终没有分离离成众多国家，为什么么会这样？北京同仁堂历历史源长，与与它代表的中中医治病救人的观念有何何关联？在你你的印象中，，它代表什么么？麦当劳、肯德德鸡、可口可可乐代表着什什么？Lee牌牛仔仔裤代表什么么？持续性：企业业文化企业文化对持持续成长至关关重要文化断裂了，，组织就会断裂裂现代组织理论论之父巴纳德德认为，企业是协作性性组织，其稳稳定性和持续性的根根源是文化和和道德。管理者必须找找到并始终强强调组织的超越个人人和时代目的的的长远目标。缺乏乏协作的目标标，协作就不能持续续。持续性：企业业文化企业文化影响响管理决策计划计划应包含的的风险度计划应由个人人还是群体制制定管理者参与环环境扫描的程程度领导管理者关心雇雇员日益增长长的工作满意度度的程度哪种领导方式式更适宜是否所有的分分歧，甚至建建设性分歧都应消消除组织雇员工作中的的自主权大小小任务由个人还还是小组完成成部门经理间的的联系程度控制是允许雇员自自我控制还是是施加外部控制制雇员绩效评价价强调哪些标标准个人预算超支支产生什么影影响持续性：企业业文化跨国公司正建建立什么样的的文化在当今的动荡荡环境下，许许多跨国大公公司都努力发动文化革革命，如GE、IBM、、ABB、固固特异、施乐、美美孚石油。它它们的做法各各不相同，但都是企图图建立最能够够适应动态环环境的文化，是那种鼓鼓励承担风险险和创新、更更注重结果而不是方法法、增加雇员员的决策权限限、加强内部部门之间间的合作、对对变化着的环环境作出更快和更顺利利的反应的文文化。利润：WHOAMI?传统观点：利利润就是一切切利润就是我的亲爹亲娘娘。只要有利润，那那管它洪水滔天利润：WHOAMI?现代观点：利利润是良好经经营的结果，，是进一步发发展的基础利润本身并不不是目的。利利润就象食物物、氧气、水和血血液，人活着着并不是为了了它们，但是没没有它们人就就不能活下去去。利润是对以往往经营的成果果的衡量，是是果而不是因。。管理:管理环环境面临知识经济济的挑战，企企业持续成长长的根源在于于有没有持续学学习的能力。。持续适应＝＝持续学习，，而关键的一点点是企业家能能否持续学习习，提高自身身素质。海尔总总裁张瑞敏说说他的感觉是是战战兢兢，，如履薄薄冰，，企业业家应应首先先是哲哲学家家，不不断学学习，不断断思考考。许许多企企业未未能完完成““二次次创业业”，，最重要要的原原因就就是企企业家家自身身未能能成长长，没没有学学会调整整自己己。企业成成长首首先是是企业业家的的成长长高层管管理:战略略管理理战略是是为将将帅之之道。。根据据地图图，把把兵力力配置置到于于我最有有利、、于敌敌最不不利的的位置置，并并选择择安全全的行行军路线线，保保证维维护自自己的的领土土与尊尊严。。战略管管理不不仅仅仅是大大公司司的职职能，，而是是所有有高层层管理者者的职职能。。它最最突出出体现现了管管理的的本质质：管管理是面面向未未来的的管理理，是是为明明天的的管理理。战略管管理是是企业业家的的主要要职能能之一一高层管管理:战略略管理理战略家家应该该思考考的问问题是是：我们现现在在在何处处？------望望、闻闻、问问、切切我们想想要到到何处处？------偏偏好、、使命命、传传统我们可可能到到何处处？------管管制、、环境境、条条件我们应应该到到何处处？------有有所为为，有有所不不为我们怎怎样到到那里里？------兵兵、粮粮、将将、谋谋划好的企企业家家都是是好的的战略略家高层管管理:治理理结构构图1图2企业目目标经理层层董事会会股东企业战战略股东董事会会经理层层治理结结构要要围绕绕企业业战略略高层管管理:时钟钟制造造者授人以以鱼，，不如如授人人以渔渔9点了了，笨笨蛋，，还不起起床?.假如你你遇到到一个个有特特殊本本领的的人，，这个个人不不论在在白天天或黑黑夜的的使命命时候候，主主要看看一下下太阳阳或星星星，，就能能准确确地告告诉你你当时时是什什么时时间：：“现现在是是1401年年4月月23日凌凌晨2点38分分13秒。。”在在我们们看来来，这这个个人一一定非非常神神，可可能会会对他他肃然然起敬敬，因因为他他能告告诉我我们时时间。。然而而，如如果这这个人人不告告诉我我们时时间，，而是是制造造一种种时钟钟，让让它永永远向向我们们报时时-------即即使他他去世世了也也不怕怕，那那么，，这个个人不不更神神吗？？精灵告诉我我，现在是9点点?高层管理:时钟制造造者授人以鱼，，不如授人人以渔9点了，笨笨蛋，还不起床?.具有一种伟伟大的想法法或成为一一位有性格格魅力、高高瞻远瞩的的领导人，，相当于告告诉人们现现在是什么么时间；而而建设一家家能经历一一代代领导导人和许多多种产品的的盛衰过程程的、永远远充满活力力的公司则则相当于制制造时钟。。要象建筑筑师那样，，全力以赴赴构筑目光光远大的公公司的组织织特色。精灵告诉我我，现在是9点点?高层管理:时钟制造造者授人以鱼，，不如授人人以渔9点了，笨笨蛋，还不起床?.惠普公司创创始人之一一戴夫帕卡卡德1964年曾经经说：““问题是是，你们怎怎样才能创创造一种使使所有人都都能发挥自自己创造力力的环境呢呢？厖我认认为，你们们必须花大大量时间思思考和研究究你们的组组织结构，，只有这样样才能创造造出这种环环境。”一一位记者曾曾经这样写写到：“惠惠普董事长长靠谋略创创建公司，，靠机缘创创造计算器器。”精灵告诉我我，现在是9点点?目录一、什么是是管理二、管理者者的目标三、管理者者的任务四、管理活活动五、系统化化的管理六、有价值值的管理七、为目标标而管理管理：职能能管理职能就就是管理者者要完成的的活动确定目标制定战略开发分计划划以协调活动动决定需要作作什么，怎么么做，由谁去去做指导和激励励所有参与者者及解决冲突突对活动进行行监控，确保保按计划完成成组织存在的的目的组织的使命命责任计划组织领导控制目标导致管理：职能能不同层次的的管理这其其承担管理理职能的分分布不同领导51％计划15％组织24％控制10％领导36％组织33％计划18％控制13％领导22％组织36％计划28％控制14％基层管理者者中层管理者者高层管理者者企业系统是是一个有机机的整体，，牵一发而而动全身企业系统系统管理是是现代管理理的潮流，，系统管理理思想更是是指导企业业管理的主主导思想管理者的三三种技能：：概念性（（系统性））、人际性性、技术性性,概念性性技能对领领导非常重重要决策的多米米诺骨牌效效应：工序序革新为例例系统性技能能技术性技能能人际性技能能中层高层底层管理：经理理角色明茨伯格的的经理角色色理论经理信息传递人际关系决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驱者者资源分配者者谈判者管理：经理理角色明茨伯格的的经理角色色理论角色挂名首脑领导者联络者描述象征性的首首脑，必须须履行许多多法律性的或社会会性的例行行义务负责激励和和动员下属属，负责人人员配备、培训和和交往的职职责维护自行发发展起来的的外部接触触和联系网络，向向人们提供供恩惠和信信息特制活动迎接到访者者，签署法法律文件实际上从事事所有的下下级参与的活动动发感谢信，，从事外部部委员会工工作从事其它有有外部人员员参加的工工作管理：经理理角色明茨伯格的的经理角色色理论角色监听者传播者发言人描述寻求和获取取各种特定定的信息（（其中许多是即时时的），以以便透彻地地了解组织与环境境；作为组组织内部和和外部信息的神经经中枢将从外部人人员和下级级那里获得得的信息传递给组组织的其它它成员----有些些是关于事实的的信息，有有些是解释释和综合组织的有有影响的人人物的各种种观点向外界发布布有关组织织的计划、、政策行动、结果果等信息；；作为组织织所在产业方面的的专家特制活动阅读期刊和和报告保持私人接接触举行信息交交流会用打电话的的方式传达达信息举行董事会会议向媒体发布布信息管理：经理理角色明茨伯格的的经理角色色理论角色企业家混乱驾驱者者资源分配者者描述寻求组织和和环境中的的机会，制制定改进方案以发发起变革，，监督某些些方案的策划当组织面临临重大的、、意外的动动乱时，负责采取补补救行动负责分配组组织的各种种资源，事事实上是批准所有有重要的组组织决策特制活动制定战略，，检查会议议决议执行情况，，开发新项项目制定战略，，检查陷入入混乱和危机的时时期调度、询问问、授权，，从事涉及预算的的各种活动动和安排下级的工作作谈判者在主要的谈谈判中作为为组织的代代表参与工会进进行合同谈谈判管理：经理理角色小企业和大大企业中经经理角色的的重要性中高低角色的重重要性发言人资源分配配者企业家挂名首脑脑领导者联络者监听者混乱驾驱驱者谈判者传播者企业家大企业小企业以顾客为为中心的的企业，，基本功功能只有有两个：：创新和和营销市场导向向：企业业基本功功能企业存在在的目的的是创造造新产品品并提供供给顾客客，基本本功能就就体现在在创新和和营销功能不等等于职能能，创新新和营销销是企业业所有部部门与个个人都要要具备的的功能3M公司是创创新和营营销的典典范：企企业机制制围绕着着营销和和创新15%规则、30%规则、““拥有企企业”机机会、““双重阶阶梯”业业务晋升升苏格兰透透明胶带带、告示示贴全员营销销机制（（不等于于一切向向营销部部门看齐齐），实实质是全全员要以以顾客为中心心，要为为顾客提提供增值值全员营销销机制最最终要实实现一切切员工都都从市场场上获得得工资：：海尔的的改革创新功能能不仅仅仅是开发发部门的的工作，，创新功功能缺失失的显著著表现是是官僚机机制、繁文缛节节，工作作不在点点子上。。首先没没有体现现营销（（创造价价值），，其次就就谈不上上创新3M公司司的案例例（1））创新和营营销:3M典范范15％规规则鼓励技术术人员花花15％％的时间间主动地地和有选择地激激励进行行有可能能成功、、尽管未未必进行项目目研究的的长期的的传统的的做法预想到的的创新，，进行无无计划的实验验和变革革25％规规则希望每位位员工从从前5年年推出的的新产品品和服务中创创造25％的年年销售额额。（从从1993年开始，，改为从从前4年年引进的的新产品品和服务中创创造30％的年年销售额额）激励不断断进行新新产品开开发例如，1988年，3M106亿美元收入入中的32％来来自前5年推出出的新产产品“金步奖奖”授予那些些为3M内部发发展起来来的新企企业的成功起起主要作作用的人人激励内部部员工的的创业精精神和勇于冒冒险的精精神3M公司司的案例例（2））创新和营营销:3M典范范天才基金金向研制产产品原件件和进行行市场测测试的研研究人员提供供单项高高达5万万美元的的内部创创造基金扶持内部部的创业业精神和和检验新的的想法的的做法技术交流流奖授予那些些研究出出新技术术并同其其它部门门分享该技技术的人人员激励新思思想、新新技术在在公司内部部的传播播拥有企业业机会员工如果果成功开开发出了了一种新新产品，，就有机会以以此产品品开办他他或她自自己的项项目、商店或或分公司司（这主主要取决决于该产产品的销售水水平）激励公司司内部的的创业精精神3M公司司的案例例（3））创新和营营销:3M典范范双重阶梯梯业务晋晋升机制制使公司的的技术员员工和专专业人员员无需牺牺牲他的研究究和专业业兴趣就就能够获获得晋升升通过让专专业人员员和技术术员工能够不不必走行行政管理理这条线也能能晋升而而激励员员工进行革新新、创造造解决问题题小分队队派攻关小小组到客客户所在在地，解解决客户户具体、特别别的问题题。解决决客户的的问题，，使公司在20年代代发明了了防护胶胶带通过解决决客户遇遇到的问问题来激励革新新创造，，客户的的问题是产生新新机会的的种子高效项目目每个部门门选择1到3个个重点产产品，在在特定的短期内内将它们们打入市市场不断加快快产品开开发和投投入市场的周周期，从从而促进进循序渐进的的“变异异和选择择”周期市场导向向：什么么是营销销可以设想想，某些些推销工工作总是是需要的的。然而而营销的的目的就就是使推销成成为多余余。营销销的目的的在于深深刻地认认识和了了解顾客客，从而而使产品品或服服务完全全适合他他的需要要而形成成产品自自我销售售。理想想的营销销会产生生一个个已经准准备来购购买的顾顾客。剩剩下的事事就是如如何便于于顾客得得到产品品或服务务。。。。。。。。彼彼得德德鲁克克市场导向向：什么么是营销销市场营销销是如此此基本，，以致不不能把它它看成是是一个单单独的功功能，。。。。。。。从它的最最终结果果来看，，也就是是从顾客客的观点点来看，，市场营营销是整整个企业业活动。。彼得?德鲁克营销管理理是为了了实现各各种组织织目标，，创造、、建立和和保持与与目标市市场之间的有益益交换和和联系而而设计的的方案的的分析、、计划、、执行和和控制。。它的任任务就是按照照一种帮帮助企业业达到自自己目标标的方式式来影响响需求的的水平、、时机、、构成每个部门门、每个个人都要要在为顾顾客服务务中找到到自己的的位置市场导向向：全员员营销生产作业业部门研究开发发部门采购部门门物流管理理部门财会部门门人力资源源管理部部门部门各部门的的重点CIS战略竞争战略略市场发展展战略市场带动动型与技技术带动动型相结结合销售特点点与功能能特点相相结合以顾客为为导向的的市场定定位采购成本本优势的的取得经济规模模采购量量价值分析析法分析析采购成成本尽量缩短短设计、、生产的的前置时时间，严严格控制制质量最低的成成本控制制足够的产产品式样样标准生产产与规模模经济物资消耗耗定额与与储备定定额足够的可供选选择与供应的的存货水平营销费用的控控制营销预算的审审定及控制营销审计财务促销策略略销售风险的控控制聘任合适的营营销人员有效的激励机机制与完善的的监督机制营销绩效评估估机制及控制制方法首脑部门全员营销要妥妥善处理各个个部门之间的的矛盾市场导向：全全员营销生产作业部门门研究开发年部部门采购部门物流管理部门门财会部门人力资源管理理部门部门各部门的重点点公司利润最大大化成本最低化短期见效的营营销计划基础研究内在品质功能性特点产品线窄标准零件考虑原材料周转快且生产产线窄维持经济的存存货水平费用应严格控控制预算固定且严严密定价应能收回回成本标准化的交易易报表越少越好好为各部门挑选选合适的人才才各部门人员待待遇较为均等等加强各部门的的人员绩效评评估与监督首脑部门营销部门的重重点经济规模采购购量定期采购前置时间长，，样式少标准成分长期制造少数数款式标准定单装饰简单简单控制质量量争取和保持更更多的顾客扩大市场份额额足够的销售费费用长期的促销措措施应用研究外在品质销售性特点（（能引起顾客客的兴趣）产品线宽非标准零件考虑原料品质质大量采购避免免缺货立即采购适应应顾客前置时间少，，样式多顾客喜爱的成成分多短期内有较多多款式定单依顾客要要求外观符合审美美标准严格控制质量量产品线宽足够供应和顾顾客选择的存存货费用须配合公公司营销需要要弹性预算以满满足需要定价应配合市市场的拓展有优惠条件和和折扣需要很多报表表为营销部门选选择最优秀的的人才提高销售人员员的待遇较强的竞争机机制与激励机机制目录一、什么是管管理二、管理者的的目标三、管理者的的任务四、管理活动动五、系统化的的管理六、有价值的的管理七、为目标而而管理多米诺骨牌效效应企业是互互相连连接的一一个系系统，由由许多子子系统统组成。。在各个个子系系统之间间，有各各种各各样的信信息、人人员、产产品等等等的联联系，他他们互互相关联联，互相相牵制制，形成成了牵牵一发而而动全全身的情情形。在在企业业某个部部门所所作出的的决策策，很可可能引起起一连连串的反反应，波波及到到企业的的各个个方面，，而且且这种波波及的的传递递带有放放大的的性质，，最终引引起的的反应将将具有有很大的的破坏坏性，就就象多米米诺骨骨牌效应应一样样。蝴蝶效应应在美国东东部的的一只蝴蝴蝶轻轻轻地扇扇动翅翅膀，可可能会在在中国国海岸线线引起起一场飓飓风。因因为在在复杂相相关的的系统中中，因果果关系系依然存存在，但但不再再是线线性关系系，而而是非线线性关关系。一一个初始始的小小小变变化，，可能最最终引引起轩然然大波波。你相相信，千千里之之外一个个销售售员的话话可能能使公司司陷入入空前前的窘境境吗？木桶理论企业的产出决决定于最差的的功能，而不不是最强的功功能木桶能够装多多少水？不取取决于最高的的那块木板，而是取取决于最低的的那块木板。。企业的各个职能部部门、各个工工序环节、各各种资源储备，都应应该相互协调调，齐头并进进。否则，就会出现现“瓶颈”，，制约整个企企业的发展。部门隔离、山山头主义是企企业管理的大大忌整体管理你把价格格定得这么低低，我怎么生生产……？传统的管管理学学都是职职能主主义的，，按照职职能的的不不同来来划分部部门、进进行管管理，这这容易易割裂裂组织内内部之之间的有有机联联系。这这种情情况在中中国这这种传统统文化化的氛围围之下下，更容容易出现现。结构决定行为为，而不是机机构图中的两两个分分子的构构成元元素完全全相同同，但是是原子之之间的的联系方方式不不同，从从而形成成了不不同的物物质，具具有完完全不同同的属属性。在在自然界界中，石石墨和和金刚石石都是是由碳碳原子构构成的的，但是是由于排排列方方式的差差异，，二者者在物理理性质质上完全全不同同。组织织结构也也是这这样，在在机构之之外，还还有信信息结构构（信息息的分分布）、、决策权权结构构、知识识结构构等。组组织管理理者的的重要要任务就就是使使它们尽尽量重重合。案例:用友美国《国际日日报》11月月9日报道,“九八知识识经济与企业业管理大会””吸收了国内内外300余名名专家和业内内人士出席,其中国内第第一大财务软软件公司用友友公司的总裁裁王文京结合自身身经营实践，，提出的关于于“创新与均均衡”的高科科技企业管理理理念引起与与会者的普遍遍关注。其核核心观点是:对于知识经经济企业最大大的挑战,不不是企业是否否能够进行行创新,而是是企业是否具具有持续不断断创新的能力力；如果说创创新是使企业业不断采取更好的发发展模式,那那么均衡则是是使企业保持持这样一种良良好的状态。。他强调,只只有创新,企业业才能持久发发展;只有均均衡,企业才才能持久创新新,两者的辩辩证互补是知知识经济企业业立定脚跟的的最终决定因因素。目录一、什么是管管理二、管理者的的目标三、管理者的的任务四、管理活动动五、系统化的的管理六、有价值的的管理七、为目标而而管理顾客只会为他他们所感受到到的价值付钱钱市场导向：价价值链管理所有的人都要要根据对顾客客价值的贡献献拿钱“鱼刺”的故故事GE1989年的“落实””行动企业的价值增增值在哪里？？企业的各个个部门对最终终顾客有多少少了解？下道环节是上上道环节的内内部顾客，价价值环节也是是辅助部门的的内部顾客各个环节有相相对于竞争对对手的优势吗吗？一个企业业至少要在几几个方面有独独特优势基础结构财务人事后勤行政采购生产销售售后顾客党务工会研发管理活动的有有效性:价值值经常常问问一一下下：：做做这这件件事事有有什什么么价价值值？？忙、、忙忙、、忙忙盲、、盲盲、、盲盲在进进行行一一项项活活动动之之前前，，必必须须确确定定一一条条通通向向价价值值的的途径径。。如如果果你你找找不不到到内内部部系系统统、、方方法法、、政政策策或或计计划与与对对客客户户的的外外部部影影响响、、从从而而与与竞竞争争优优势势之之间间的的联系系，，那那么么很很可可能能这这项项改改进进活活动动没没什什么么价价值值。。明明智的的是是要要么么重重新新设设计计以以达达到到增增加加价价值值的的效效果果，，要要么干干脆脆放放弃弃。。那那些些必必须须的的、、但但不不会会提提高高竞竞争争能能力力的活活动动要要么么在在一一个个公公共共的的服服务务中中心心集集中中进进行行，，要要么转转到到公公司司外外部部进进行行。。管理理活活动动的的有有效效性性:价价值值经常常问问一一下下：：做做这这件件事事有有什什么么价价值值？？有什什么么价值值？？价值值的的种种类类：：人人的的价价值值、、生生产产价价值值和和财财务务价价值值定位位：：过过程程中中的的还还是是结结果果的的价价值值重点点：：内内部部的的还还是是外外部部的的管理理活活动动的的有有效效性性:价价值值怎样样使使员员工工带带来来增增加加价价值值的的结结果果？？1、、培培训训员员工工的的分分析析技技能能2、、鼓鼓励励他他们们在在试试图图找找到到解解决决办办法法之之前前要要了了解解问题题或或机机遇遇3、、从从基基本本工工资资和和奖奖励励工工资资做做起起，，建建立立价价值值确确认系系统统，，以以奖奖励励那那些些增增加加了了有有形形价价值值而而不不是仅仅仅仅完完成成了了一一项项工工作作的的职职工工4、、根根据据职职工工的的不不同同表表现现，，在在好好、、中中、、差差三三者者之间间真真正正地地拉拉开开工工资资和和其其它它价价值值确确认认形形式式的差差距距5、、对对于于那那些些不不根根据据人人本本、、财财务务双双重重价价值值目目标标的人人取取消消奖奖励励、、进进行行劝劝告告、、重重新新培培训训或或开开除除Followme!管理理活活动动的的有有效效性性:鱼鱼刺刺这也也是是根根鱼刺刺一群群客客人人在在吃吃饭饭。。本本来来只只有有一一个个服服务务小小姐姐在在服服务务，，大大家家都很很满满意意。。忽忽然然，，一一位位客客人人不不小小心心把把鱼鱼刺刺吐吐在在地地上上，，小小姐马马上上拣拣了了起起来来。。另另一一个个客客人人看看见见了了，，想想，，哦哦，，原原来来鱼鱼刺吐吐在在地地上上有有人人拣拣，，也也开开始始把把鱼鱼刺刺往往地地上上吐吐。。于于是是来来了了第二二个个小小姐姐。。其其它它客客人人纷纷纷纷仿仿效效，，结结果果来来了了7、、8个个小小姐姐才能能拣拣完完鱼鱼刺刺。。本本来来，，只只要要客客人人做做好好自自己己的的事事情情，，不不给给别人人添添麻麻烦烦，，就就可可以以避避免免很很多多本本来来可可以以不不用用的的劳劳动动力力，，可以以减减少少很很多多本本不不必必要要的的工工作作。。这这些些工工作作是是无无效效的的、、是是鱼刺刺工工作作；；这这些些人人是是无无效效的的，，是是鱼鱼刺刺人人；；这这些些部部门门是是无无效的的，，是是鱼鱼刺刺部部门门。。目录录一、、什什么么是是管管理理二、、管管理理者者的的目目标标三、、管管理理者者的的任任务务四、管管理活活动五、系系统化化的管管理六、有有价值值的管管理七、为为目标标而管管理目标管管理：：职位位说明明当我们们知道道目标标时，，目标标管理理是有有效的的；不幸的的是，，我们们很少少知道道目标标传统职职位说说明书使员员工只只需埋头苦苦干...传统的的职位位说明明书通通常不不会对对授予予职位位的价值原原理、、该职职位要要创造造的有有形价价值和和各职位之之间的的以及及职能能部门门之间间的联联系加加以说明。。他们们很少少将该该职位位与其其内部部的供供应商和顾顾客、、或与与公司司的目目标联联系在在一起起。这样一一种目目标集集中的的结构构使个个人与与企业业的一切议议事日日程脱脱离开开来，，使他他们集集中精精力干自己己的事事?.目标管管理：：职位位说明明职位说说明书书应该该怎样样制定定？我们可可是有有言在先的的?..1、职职位的的目标标与企企业的的战略略任务务的关关系如如何2、该该职位位的供供货者者是谁谁？3、其其产品品的顾顾客是是谁？？4、职职位持持有者者负责责管理理的资资源？？5、职职位的的服务务、质质量、、生产产率指指标6、个个人业业绩和和小组组业绩绩的定定量标标准目标管管理：：目标标分解解从四个个方面面对目目标进进行分分解财务“要在在财务务方面面取得得成功，，我们们应向向股东东们展示示什么么？学习与与成长长“要实实现设设想，，我们们将如何保保持改改变和和提高高的能力?客户撘迪迪稚柘柘耄颐怯怯向客户户展示示什么么?内部经经营过过程“要股股东和和客户户满意意，哪些业业务过过程我我们应应有所长长?设想战略目标管管理：：控制制过程程目标管管理是是一个个循环环往复复的管管理过过程对憧憬憬和战战略加加以阐明和和实施施阐明憧憧憬达成共共识制定计计划确确定目目标确定目目标战略倡倡议的的衔接接资源配配置建立里里程碑碑传播和和联系系宣传和和教育育确定目目标把奖罚罚制度度同业业绩评估手手段联联系起起来战略反反馈和和学习习制定共共同的的设想想提供战战略反反馈帮助进进行具具有战战略意义的的审查查和学学习综合计计分卡卡人力资资源政政策对对目标标管理理有重重要影影响目标管管理：：反馈馈总体目目标个人目目标个人目目标个人目目标个人目目标共同价价值、、政策策个人行行为潜潜力责任权力利益职责目标考评分权资源培训薪酬奖励激励人力资资源管管理在实行行目标标管理理的过过程中中，必必须相相应地地给予予下属属实现目标标所需需要的的权力力和资资源，，并规规定其其责任任和利利益目标管管理：：分工工企业是是一种种组织织。组组织的的管理理最核核心的的原则则只有三三条：：1、、超越越个人人目的的、被被成员员认可可的组织织目标标，把把成员员团结结在一一起；；2、、合理理分工，，职能能制也也好，，流程程制也也好，，分工工总是是存在的的；3、分分工之之后，，必须须责、、权、、利统统一。否否则，，组织织必然然象无无头苍苍蝇，，混乱乱不堪堪，没有有效果果。分工即即分权权，避避免三三个和和尚没没水吃吃目标管管理+闭环原原则=管理效效果目标管管理：：闭环环原则则部门个人时间年、季季、月月、日日一定要要反馈馈，分分类监监控、、即时奖奖励，，信息息要构构成一个环环路落实到到部门门落实到到个人人闭环原原则图1图2图3图4闭环原原则图1图1和和图2都遵遵循了了管理理的闭闭环原原则。。所谓谓闭环环，首首先说说管理理命令令（或或信息息〕从从哪里里来，，不不管管经历历了多多少环环节，，最终终都要要有反反馈到到问题题的的源头头；其其次，，不论论是谁谁接到到命令令，总总是要要将将它反反馈出出去，，不允允许到到自己己这个个地方方就死死了了、停停止了了。但但图2是一一个特特例。。闭环环原则则可可以保保证在在企业业内没没有推推委不不决、、责任任不清清的的情况况。9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,Dece