新组织的设计

第十章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权金刚石和石墨的物理性质有很大差异的原因是（）A.金刚石和石墨是由不同种元素组成的B.金刚石是单质，石墨是化合物C.金刚石不含杂质，而石墨含有杂质D.金刚石和石墨里碳原子的排列方式不同金刚石中的碳原子是正四面体结构，硬度很大；石墨中的碳原子是正六边形结构，并且形成层状，硬度较小；正是因为金刚石和石墨里碳原子的排列不同，才导致了金刚石和石墨的物理性质有很大差异。从以下两种物质的关联看organizing的重要性金刚石石墨 无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。体育团队比赛

组织设计的根本目的

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。保证决策和计划的内容落实到具体的部门和岗位。发挥整合功能，实现组织目标。案例思考：从组织设计的视角，如何消解“三个和尚没水吃”的现象？案例：组织整合与“三个和尚”

获文化部1980年优秀影片奖，1981年获首届中国电影金鸡奖最佳美术片奖，第四届欧登塞国际童话电影节银质奖；1982年获第三十二届西柏林国际电影节短片比赛银熊奖，葡萄牙第六届埃斯皮尼奥国际动画电影节最佳影片奖;1983年获菲律宾第二届马尼拉国际电影节特别奖；1984年获厄瓜多尔第七届基多国际儿童电影节荣誉奖。组织创新问题分析：三个和尚对目标都统一了认识，初步划分了各自的工作，但事实证明这样的组合效果很有限。问题在于：三者认识上的统一不等于行动上会统一。和尚有三个，井只有一个，水桶就一个，资源很有限，和尚又要经常喝水，这决定了三个和尚只有合作才有出路，可是他们谁也不服谁。论修行，三者都是入道尚浅；论年龄，虽说有大有小，可也都是佛门弟子；连脑袋都是一样“聪明绝顶”。而且原本的分工就不合理，小和尚体质弱却要承担和另两个和尚一样的挑水活；大和尚种菜还行，可是颠勺的功夫有点让人郁闷；胖和尚干得多，吃得更多。资源分配，劳动强度，劳动所得都不太合理。这样的寺庙怎么能撑下去呢？解决和创新针对权威性不够，协调性差的问题，三个和尚决定“空降”一名领导，请老方丈出山，一个寺庙没有方丈，也确实说不过去。老方丈德高望重，知识广博，三个和尚都心悦诚服，愿意在老方丈的领导下，共同为了寺庙的存续和发展，为了自己能修成正果，也为了共同的如来佛祖，决定不计前嫌，再次合作。方丈掌管和分配寺庙所有东西，包括寺门钥匙。分工如下：小和尚力气小，可是做菜很好，让他专门负责做菜；胖和尚力气大，专门挑水，饭量可以加倍；大和尚贫农出身，让他负责种地；四个和尚轮流负责日常打扫事务，晚上由老方丈给三个和尚讲佛论禅。组织创新应当遵循以下基本原则首先，必须按照组织管理部门制定的规划来进行；其次，应当使组织既能适应当前的环境要求和组织内部条件，又能适应未来的外部环境要求以及未来的内部条件的变化；再次，应当预见到知识、技术、人员的心理和态度的变化，以及工作程序、行为、工作设计和组织设计的改变，并根据这些变化，采取相应的措施；最后，调整必须建立在提高组织的效率和个人工作绩效的基础上，促使个人和组织的目标达到最佳配合。教育经费投投入不足1998年高校招招生108万人，2008年招生627万人，增增长近6倍。1998年在校生生800万人，2007年在招生生2700万人，高高等教育育规模世世界第一一。1998年毛入学学率9.8%，2007年毛入学学率23%，2003年超过国国际公认认的15%的大众化化阶段。。2004年我国教教育投入入占GDP的比例为为3.28%，低于世世界各国国平均水水平(5.1%)，也达不不到1993年《中国教育育改革和和发展纲纲要》提出的国国家财政政性教育育经费的的支出在在上世纪纪末占GDP的比例应应该达到到4%的要求。。按中国现现在的国国民生产产总值水水平计算算，国家家对教育育的投入入提升一一个百分分点，就就意味着着增加一一千多亿亿教育经经费。有有关教育育专家称称：如果果国家教教育财政政投入的的承诺能能够兑现现，那么么大学学学费则可可以减半半。国家为什什么投入入不足，，是国家家没有钱钱吗？以以2004年为例，，仅税收收一项就就突破了了2.5万亿元，，再加上上非税收收的财政政收入以以及预算算外的财财政收入入，应当当在3万亿元以以上；国国家的外外汇储备备已经超超过了6000亿美元。。我国的行行政成本本过高，，国家财财政在一一般公务务方面的的支出比比重过大大。我国国政府在在一般公公务方面面的财政政支出比比重高达达24.7%，这在各各国当中中是最高高的。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权13组织设计计的实质质是对管管理人员员的管理理劳动进进行横向向和纵向向的分工工管理劳动动分工的的必要性性缘于管管理者有有效管理理幅度是是有限的的管理幅度度决定了了组织中中的管理理层次，，从而决决定了组组织结构构的基本本形态设计合理理的组织织机构与与结构，，必须确确定合理理的管理理幅度问题的提提出组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权141、个人活活动与集集体活动动组织结构构的设计计就是要要在管理理劳动分分工的基基础上，，设计出出组织所所需的管管理职务务和各个个管理职职务之间间的关系系个体劳动动者和手手工作坊坊不存在在组织结结构问题题大型现代代社会组组织要精精心设计计组织的的机构和和结构，，确定管管理职务务的类型型和方法法，规定定它们的的工作任任务和相相互关系系问题的提提出（续续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权152、管理幅幅度、管管理层次次与管理理组织结结构的基基本形态态管理幅度度：主管管能够直直接有效效地指挥挥和监督督的下属属的数量量管理层次次：组织织中最高高主管到到具体工工作人员员之间的的层级关关系管理层次次受到组组织规模模和管理理幅度的的影响管理层次次与组织织规模成成正比在组织规规模已定定的条件件下，管管理层次次与管理理幅度成成反比问题的提提出（续续）日本松下下电器公公司的创创始下松松下幸之之助曾有有一段名名言：当你仅有有10人时，你你必须站站在第一一线。如果发展展到100人，你就就不可能能留在第第一线，，而是身身居其中中。当企业增增至1000名职工时时，你就就必须退退到后面面，并对对职工们们表示敬敬意和谢谢意。管理幅度度和层级级化管理幅度度含义：：一个管管理者能能有效地地直接领领导（指指挥）下下属的人人数。管理学者者研究认认为，组组织的高高层通常常为4—8人，基层层为8—15人。美国管理理协会对对100家公司进进行调查查，发现现向总裁裁汇报工工作的高高级管理理人员从从1人到24人不等，，26个总裁拥拥有6人以下的的下属，，一般为为9人。在被被调查的的41家小公司司中，25个总裁拥拥有7个以上的的下属，，一般为为8人。管理幅度度和层级级化层级化是是指组织织内部从从最高一一级管理理组织到到最低一一级管理理组织的的组织等等级。一个组织织，其管管理层级级的多少少，一般般是根据据组织的的工作量量大小和和组织规规模的大大小来确确定的。。工作量量较大且且规模较较大，其其管理层层级可多多些，反反之管理理层次就就比较少少。管理幅度度×管理层级级＝组组织规规模说明管理理幅度的的大小与与层次数数目多少少成反比比例关系系。1、管理层次次与管理理幅度的的内涵及及其关系系管理幅度度即管理理辖度，，指上级级管理者者直接领领导的下下属人员员和部门门的数额额。14166425610244096管理幅度度4人管理层次次7层一线人员员总数4096人管理人员员总数1365理幅度度8人管理层次次5层一线人员员总数4096人管理人员员总数585人1162564096管理幅度度16人管理层次次4层一线人员员总数4096人管理人员员总数273人某公司有有员工64人，假设设管理幅幅度为8人，该公公司的管管理人员员应为多多少人？？管理层层次有多多少层？？（））A、9人3层B、8人3层C、9人2层D、8人2层我国政府的的层级结构构国务院办公厅部部委省省自自治区直直辖市市司厅厅局地地市州盟处处处委委局县县区区科委委局乡乡镇委委局办办事处股（科）股股（科）至2011年底，全国国的行政区区划：34个省级行政政区4个直辖市、、23个省、5个自治区、、2个特别行政政区；332个地级行政政区划单位位284个地级市、、15个地区、30个自治州、、3个盟；2853个县级行政政区划单位位857个市辖区、、369个县级市、、1456个县、117自治县、49个旗、3个自治旗、、1个特区[贵州省六枝枝特区]、1个林区[神农架林区区]40466个乡级行政政区划单位位2个区公所、、7194个街道、19683个镇、12395个乡、1085个民族乡、、106个苏木、1个民族苏木木。我国的行政政成本过高高，国家财财政在一般般公务方面面的支出比比重过大。。我国政府府在一般公公务方面的的财政支出出比重高达达24.7%，这在各国国当中是最最高的。2004年年公款消费费数据对比比表项目：竹立立家教授文文中数据公车数量400万公车消费4085亿亿元公款伙食费费2000亿元干部公费出出国费用3000亿亿元(1999年)三项支出总总额约9000亿元元占财政收入入的比重30%财政部预算算司提供数数据180万1000亿亿172亿29亿约1201亿4.5%政府机构人人员膨胀，，领导干部部过多我国政府机机构设置的的基本框架架是在计划划经济体制制下逐步形形成的，主主要存在两两大弊端：：一是政企企职责不分分，权力高高度集中；；二是机构构臃肿，层层次繁多。。改革开放放以来，我我国政府行行政管理体体制分别于于1982年、1988年、1993年、1998年和2003年进行了五五次较大的的改革和调调整，取得得了很大成成就，但政政府机构人人员膨胀问问题仍然十十分突出优化政府组组织结构。。遵循精简、、统一、效效能的原则则，加大机机构整合力力度，探索索实行职能能有机统一一的大部门门体制。健健全部门间间的协调配配合机制，，精简和规规范各类议议事协调机机构及其办办事机构，，减少行政政层次，降降低行政成成本。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权292、管理幅度度、管理层层次与管理理组织结构构的基本形形态两种基本的的管理组织织结构形态态：扁平结构：：在组织规规模已定的的条件下、、管理幅度度较大、管管理层次较较少的一种种组织结构构形态锥型结构：：管理幅度度较小，从从而管理层层次较多的的高、尖、、细的金字字塔形态问题的提出出（续）1、扁平式（（宽幅度））组织—图示⑴优点：有有利于发挥挥下级积极极性和自主主性；有利利于培养下下级管理能能力；有利利于信息传传输；节省省管理费用用。⑵缺点：不不利于控制制；对管理理者素质要要求高；横横向沟通与与协调难度度大。扁平结构的的特点通用的组织织扁平化通用电气的的管理结构构一度被形形容为像一一个精雕细细刻、层层层相叠的结结婚蛋糕。。1985年，韦尔奇奇展开了经经济学者约约瑟夫•熊彼特（JosephSchumpeter）所言的“创造性毁灭灭”（creativedestruction）策略，将将其官僚层层级从原本本的9个减为6个（后来又又精简为4个）。当韦韦尔奇完成成这项改造造计划时，，整个新的的结构看起起来就像是是一个横列列在平地上上的马车车车轮：最上上级的管理理阶层位于于中央，而而公司里的的其他部门门则如轮辐辐一般的向向四方散射射。韦尔奇通过过这种机构构改革，把把这个庞大大的巨型公公司的行政政管理人员员，从1981年的1700人减少到1987年的1000人，到1992年更减少到到只剩下400人。这一事实本本身就意味味着公司总总部的管理理效率有多多高，以韦韦尔奇的话话来说："我们管理得得越少，却却管得越好好了。"这种改革确确实增强了了各运营部部门的执行行力。在治治理通用电电气严重的的官僚主义义多年之后后，杰克•韦尔奇确信信自己做对对了。1997年，韦尔奇奇在一次谈谈话中指出出："当我们清除除了那些过过多的层级级后，挡在在我们之间间的隔阂突突然间消失失了。这时时，我们发发现自己是是如此靠近近事情的真真相。多一一个管理层层级，就多多一层麻烦烦。现在，，一切是多多么的不同同。如果德德里需要什什么东西，，直接给我我发传真就就可以了。。就这么简简单!"锥形结构是是管理幅度度较小、从从而管理层层次较多的的高、尖、、细的金字字塔形态。。其优点与局局限性正好好与扁平结结构相反。。⑴优点：有有利于控制制；权责关关系明确；；有利于增增强管理者者权威；为为下级提供供晋升机会会。⑵缺点：增增加管理费费用；影响响信息传输输；不利于于调动下级级积极性。。高耸结构(锥形)的特点组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权373、影响管理理幅度的因因素主管和下属属的工作能能力工作的内容容和性质主管所处的的管理层次次下属工作的的相似性计划的完善善程度非管理事务务的多少工作条件助手的配备备情况信息手段的的配备情况况工作地点的的相近性工作环境为什么环境境越不稳定定，各层次次管理者的的管理幅度度越小？问题的提出出（续）（一）组织织的定义（（名词）组织:是人们为了了实现某一一个特定目目的而形成成的系统集集合推论１：共同目标的的存在是组组织存在的的前提组织成员确确信共同目目标的存在在，并根据据组织的发发展不断制制订出新的的目标。推论２：两两个或两个个以上的人人推论３：组织要有不不同层次的的权力与责责任制度。。要有分工与与合作只有这样，，才能使各各项工作落落到实处，，从而保证证目标的实实现。组织的定义义（动词）组织（动词词）(Organizing)---组织职能是指为了实实现组织目目标对组织织的资源进行有有效的配置置的过程（人人、财、物物和信息等等在一定时时间和空间间范围内进进行合理有有效组合的的过程）。。这一过程程包括建立立部门机构构，选用人人员，配备备财物，明明确职权，，以保持组组织生存发发展。设计组织的的结构是执执行组织职职能的基础础工作。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权40组织设计的的必要性1.管理过程是是计划、组组织、协调调和控制2.劳动分工3.产品更新4.生产规模扩扩大或发生生其它变化化5.外部环境发发生变化6.权力与职责责及效益问题的提出（（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权414、组织设计的的任务设计组织的结结构是执行组组织职能的基基础工作组织设计的任任务是提供组组织结构系统统图和编制职职务说明书职务说明书：：简单而明确确地指出该管管理职务的工工作内容、职职责与权力、、与组织中其其他部门和职职务的关系，，要求担任该该项职务者所所必须拥有的的基本素质、、技术知识、、工作经验、、处理问题的的能力等条件件组织结构系统统图：见后问题的提出（（续）组织设计的定定义设计结果：提供组织结构构图、部门职职能说明书、、岗位设置方方案、岗位职职责说明书、、流程图。组织设计就是是指对一个组织的结构进进行规划、构构造、创新或或再构造，以便从组织织结构上确保保组织目标的的有效实现。。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权43组织结构系统统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“””表示各种种管理职务或或相应的部门门“→”表表示权力的的指向生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术工程部总工程师质管部仓储部董事会总经理董事会办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安车队锅炉班电仪班保全班运转班纺丝车间辅助班运转班人力资源部组织结构图示示例①组织结构决决定组织中的的正式报告关关系，包括职职权层级的数数目和主管人人员的管理幅幅度；②组织结构确确定将个体组组合成部门、、部门再组合合成整个组织织的方式；③组织结构包包含确保跨部部门沟通、协协作与力量整整合的制度设设计。前两个要素规规定了组织的的结构框架，，即纵向层级级，第三个要要素是关于组组织成员之间间的相互作用用关系。组织图能够表表示组织结构构，用组织图可以以表现组织设设立哪些职位位，各职位如如何组合起来来构成部门，，以及谁向谁谁报告工作。。组织结构反映映在组织图上上，我们可以从组组织图上看到到组织结构上上看不到的内内部结构。组织结构图是是对组织的一一整套基本活活动和过程的的图象化表现现。很大程度上帮帮助我们了解解一个组织是是如何运行的的，它不仅说说明了组织的的各构成部分分和相互关联联的方式，而而且也展现各各职位、各部部门是如何整整合为一个整整体的。部门职能说明明书基本要素素部门职能说明明书部门基本信息息部门职能描述述部门主要责任任部门主要权力力部门岗位设置置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状状及未来的发发展战略，可可将部门的职职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发发展战略密切切相关、对公公司业务发展展起重要作用用的职能归入入主要职能，，操作性的、、维持公司日日常运作的职职能划分为一一般职能。主要责任是部门宗旨的的具体表现，，对完成该部部门主要职能能后所产生结结果的要求。。合理的职权体体系应当做到到责权对等。。为完成各项项职能，部门门应当享有相相应的权力。。部门内的岗位位设置与定编编方案。岗位职责说明明书的元素说说明岗位职责说明明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一一般工作：为突出重点，，将岗位工作作分为重点工工作与一般工工作。为便于记忆，，各条工作前前以4－6个字做为提要要；与部门职能对对应：每一项部门职职能都能分解解到相应的岗岗位；每一条岗位工工作也都是部部门职能的体体现主要责任：明明确责任，避避免“只对工工作负责、不不对结果负责责”。岗位权力：通通过岗位职责责说明书梳理理岗位权力，，避免“有责责无权、权责责不对等”。。职级：与责任任相对应的报报酬组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权494、组织设计的的任务为了提供组织织结构系统图图和职务说明明书，组织设设计者要完成成以下三个步步骤的工作职务设计与分分析部门划分结构的形成问题的提出（（续）职务设计与分分析一般情况下，，组织系统图图是自上而下下绘制，在改改进的时候，，也要自上而而下重新划分分各个部分的的职责来着手手进行。但是一个全新新的组织结构构需要从最基基层开始，组组织设计是自自下而上的。。职务设计与分分析是组织设设计的最基础础工作。职务设计是在在目标活动逐逐步分解的基基础上，设计计和确定组织织内从事具体体管理工作所所需的职务类类别和数量，，分析担任每每个职务的人人员应负的责责任、应具备备的素质要求求。部门划分根据各个职务务所从事的工工作内容的性性质以及职务务间的相互关关系，依照一一定的原则。。可以将各个个职务组合成成被称为“部部门”的管理理单位。组织活动的特特点、环境和和条件不同，，划分部门所所依据的标准准也是不一样样的。对同一一组织来说，，在不同时期期的背景中，，划分部门的的标准也可能能会不断调整整。结构的形成职务设计和部部门划分是根根据工作要求求来进行的。。在此基础上上，还要根据据组织内外能能够获取的现现有人力资源源，对初步设设计的部门和和职务进行调调整，并平衡衡各部门、各各职务的工作作量，以使组组织机构合理理。如果再次分析析的结果证明明初步设计是是合理的，那那么剩下的任任务便是根据据各自工作的的性质和内容容，规定各管管理机构之间间的职责、权权限以及义务务关系，使各各管理部门和和职务形成一一个严密的网网络。组织设计——“织网模型”纬线——流程线：它代表企业业的管理和业业务流程，是是横向跨部门门、跨岗位穿穿插流动的。。流程越清晰晰，织出来的的网将越规则则.经线——权力线：从行政权力看看，企业所有有的权力最终终应归集于企企业老总手中中，即网的总总纲线，再由由老总沿总纲纲线逐级向下下传递，即层层层授权，就像力量的的传递一样。。因此，授权权是否均匀和和合理，都将将对整张网的的强度造成影影响。权力线和流程程线的交汇点点（即网的节节点），就是是岗位，每个岗位都都具有根据流流程设计的工工作任务和职职责，并由上上级授予相应应的权力，并并且通过企业业的制度进行行固化——《职位说明书》。组织设计涉及及六个方面的的关键要素：：工作专门化化、部门化、、管理幅度和和层级化、职职权配置、集集权与分权思考题在一个组织中中，人和结构构哪个更为重重要？组织设计理论论古典组织理论论强调以工作为为中心，依靠靠权力来维系系组织内部之之间的关系，，基于这种理理论的组织模模式是官僚组组织模式行为组织理论论认为组织是由由人所组成的的，有效的组组织模式应重重视组织中的的人际关系，，给予组织成成员较多的行行动自由和发发挥潜在能力力的机会，其其提出的是参参与式的组织织模式古典组织设计计理论的发展展脉络图经济人假设古典组织设计计理论法约尔韦伯泰罗科学管理组织设计科层制个体效率企业组织效率率社会组织效率率效率最大化目目标古典组织设计计理论的评价价（一）特点1、评价组织的的惟一尺度是是效率2、重视组织明明确的分工及及正式结构3、“经济人”假设4、组织是封闭闭系统（二）缺陷1、对人性的研研究没有深入入进行2、只注重组织织的正式因素素，而忽略了了组织的非正正式因素3、孤立地研究究组织，忽略略了环境、战战略、技术、、规模等因素素行为科学组织织设计理论梅奥——非正式组织马斯洛——需要层次论赫茨伯格——双因素论麦格雷戈——X-Y理论阿吉里斯——成熟-不成熟熟理论论巴纳德德——组织协协作体体系行为科科学的的组织织设计计理论论评价价（一））行为为科学学组织织设计计理论论与古古典组组织设设计理理论的的比较较相同处处：1、建建立一一个封封闭的的、机机械的的、一一劳永永逸的的组织织结构构2、塑塑造理理性的的人不同处处：1、“人性的的”代替“机械的的”2、“社会人人”代替“经济人人”（二））缺陷陷1、只只强调调非正正式因因素，，而忽忽略了了组织织的正正式结结构2、仍仍然用用封闭闭的观观点来来研究究组织织，并并未涉涉及组组织的的外部部环境境系统组组织理理论认为不不论是是参与与式还还是权权力式式组织织模式式都不不一定定是适适应于于任何何组织织的最最佳模模式，，组织织是一一个系系统，，要根根据组组织所所处的的内外外环境境进行行系统统设计计。案例：：小米米的组组织结结构2013年4月9日米粉粉节，，雷军军首次次宣布布小米米营收收：2012年，小小米销销售手手机719万台，，实现现营收收126.5亿元，，纳了了19亿元的的税。。小米米3年开创创了一一个新新的品品类““互联联网手手机””，也也为互互联网网改造造传统统产业业提供供了一一个千千亿级级的产产业方方向；；创造造了一一个新新的品品牌模模式，，不花花钱，，甚至至很少少投放放广告告，竟竟然快快速打打造了了一个个三线线城市市都熟熟知的的品牌牌。探访近近百位位小米米员工工及用用户发发现，，在外外部，，小米米有个个硬件件、软软件和和互联联网的的铁三三角；；在内内部，，小米米也有有个鲜鲜为人人知的的秘密密三角角：扁扁平化化、用用户扭扭曲力力场和和产品品的尖尖叫。。Kent以前是百度度的一名技技术主管，，2012年跳槽到了了小米，他他觉得小米米和百度最最大的差异异是速度，，小米太快快了。而最最让Kent奇怪的是，，小米的组织织架构没有有层级，基基本上是三三级，七个个核心创始始人——部门leader——员工。而且且它不会让让你团队太太大，稍微微大一点就就拆分成小小团队。除了七个创创始人有职职位，雷军军是董事长长兼CEO，林斌是总总裁，黎万万强负责小小米的营销销，周光平平负责小米米的硬件，，刘德负责责小米手机机的工业设设计和供应应链，洪锋锋负责MIUI，黄江吉负负责米聊，，后来增加加了一个——负责小米盒盒子和多看看的王川。。几位合伙伙人大都管管过几百人人的团队，，更重要的的是都能一一竿子插到到底地执行行。其他人都没没有职位，，都是工程程师，晋升升的唯一奖奖励就是涨涨薪。不需需要你考虑虑太多杂事事和杂念，，没有什么么团队利益益，一心在在事情上。。比如，小小米强调你你要把别人人的事当成成第一件事事，强调责责任感。比比如我的代代码写完了了，一定要要别的工程程师检查一一下，别的的工程师再再忙，也必必须第一时时间先检查查我的代码码，然后再再做自己的的事情。再看看其他他公司，它它有一个晋晋升制度，，大家都会会为了这个个晋升做事事情，会导导致价值的的扭曲，为为了创新而而创新，不不一定是为为用户创新新。其他互互联网公司司对工程师师强调的是是把技术做做好，在小小米不一样样，它要求求工程师把把这个事情情做好，工工程师必须须要对用户户价值负责责。生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术工程部总工程师质管部仓储部董事会总经理董事会办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安车队锅炉班电仪班保全班运转班纺丝车间辅助班运转班人力资源部组织机构图图示例2010年4月22日，比利时时首相莱特特姆领导的的联合政府府决定集体体辞职，之之后比利时时连续一年年没有正式式政府，成成为在和平平时期处于于无政府状状态时间最最长的国家家。无政府时长长创吉尼斯斯纪录“比利时人人做事理性性，不会因因为没有政政府管理就就胡来，就就像大家不不会因为没没有警察就就不遵守交交通规则一一样。”《国际先驱导导报》记者王晓郡郡发自布鲁鲁塞尔2011年4月22日，在复活活节来临前前，比利时时人创造了了一项吉尼尼斯世界纪纪录——连续一年没没有正式政政府，成为为在和平时时期处于无无政府状态态时间最长长的国家。。而且比利利时人还在在不断自我我刷新着这这项纪录。。没有政府，，也没有乱乱套比利时地处处欧洲中心心位置，布布鲁塞尔也也是欧盟总总部的所在在地，其方方圆５０００公里范围围内集中了了欧盟６００％的国民民生产总值值，属于欧欧盟的核心心地带，比比利时因而而也被称作作欧盟的首首都和心脏脏。２０１１０年４月月２２日，，时任比利利时首相莱莱特姆由于于执政联盟盟发生分裂裂而宣布辞辞职，并受受国王阿尔尔贝二世的的委托看守守临时内阁阁。６月１１３日，比比利时举行行全国立法法选举，按按照常规，，由议会多多数党或党党团推举首首相并组成成内阁。然然而在立法法选举中得得票最多的的７个政党党分成法语语区和荷语语区两大阵阵营，在国国家体制改改革问题上上争执不休休，至今无无法达成一一致。以至于到今今年4月22日为止，超超过了伊拉拉克在2010年创下的289天无政府纪纪录。按照比利时时法律，莱莱特姆的看看守内阁现现在无权决决策重要事事项，就连连2011年的国家预预算都是通通过国王阿阿尔贝二世世的特准才才着手编制制的，基本本处于国家家大事不能能做、国家家小事没有有做的状态态。或许有人猜猜想：无政政府之后，，比利时会会出现公交交车不跑了了，水电不不能正常供供应了，广广播电视也也停播了，，学校公园园都关门了了之类的场场景。然而而事实上，，比利时却却像一架精精准的机器器，仍然在在稳定地运运转。各国首脑如如期来往布布鲁塞尔国国际会议。。2010年下半年，，“无政府府”的比利利时当了半半年的欧盟盟轮值主席席国，期间间欧盟运转转正常，甚甚至北约军军事干预利利比亚，比比利时都派派了F－15战斗机参与与。上海世世博会比利利时馆被参参观者评为为最受欢迎迎的国家馆馆的第六名名，营业额额以及主题题曲《我们的歌》的点击下载载量更是高高居榜首；；比利时国国民生产总总值去年增增长2.1％，优于法法国、英国国、意大利利，直追德德国，弗拉拉芒、瓦隆隆和布鲁塞塞尔３大区区的出口分分别扬升17.2％、16.1％和11.1％。比利时时并不因为为政治危机机而失常。。比利时普通通人的生活活丝毫没有有受到“无无政府”影影响。人们们朝九晚五五地上班，，公务员继继续发薪；；火车、公公交车照常常行驶；油油价、货物物税、退休休金和最低低工资得到到调整。就就连百年一一遇的冰雪雪天中清道道机也能及及时出动，，环卫人员员准时清走走路边的垃垃圾杂物。。布鲁塞尔尔独具特色色的巧克力力店、华夫夫烤饼店如如常吸引四四方食客，，狭窄的青青石路上驾驾车人继续续礼让步行行者，节假假日里人们们不忘寻欢欢作乐。生生活依旧，，工作依旧旧。负责办理外外国人居留留手续的公公务员安东东尼奥认为为：“大家家做好各自自的工作，，与有没有有政府没有有关系。””弗拉芒大大区主席彼彼特斯不无无自豪的说说：“没有有联邦政府府对比利时时只产生微微小的影响响，事实证证明大区政政府依然积积极成功地地进行管理理。”公民意识深深入人心，，使得比利利时全社会会各个组成成部分能够够在无政府府状态下各各司其职，，在既定的的轨道上正正常运转。。媒体人弗弗朗索瓦分分析道：““比利时人人做事理性性，不会因因为没有政政府管理就就胡来，就就像大家不不会因为没没有警察就就不遵守交交通规则一一样。”比中友协主主席、企业业家汉斯说说：“比利利时人崇尚尚自由，可可是秩序也也是我们文文化的一部部分。”组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权701、因事设职职与因人设设职相结合合的原则组织设计是是要使“事事事有人做做”，而非非“人人有有事做”并不意味着着组织设计计中可以忽忽视人的因因素组织设计往往往并不是是为全新的的、迄今为为止还不存存在的组织织设计职务务和机构组织中各部部门各岗位位的工作最最终是要人人去完成的的，即使是是一个全新新的组织，，也并不总总能在社会会上招聘到到每个职务务所需的理理想人员任何组织，，首先是人人的集合，，而不是事事和物的集集合组织设计的的原则岗位结构图图案例：因人人设岗A市一个国有有制造变压压器的企业业近几年有有了很大的的发展，该该厂厂长刘刘凌是个思思路敏捷、、有战略眼眼光的人，，早在前几几年电网改改造的风潮潮中，他已已预见到今今后几年中中变压器企企业经营将将陷入困境境，于是命命该厂新产产品开发部部着手研制制新产品，，以保证企企业能够长长盛不衰。。果然，近来来变压器市市场急转直直下，各大大企业的变变压器都存存在不同程程度的积压压。好在该该厂早已有有所准备，，新研制的的新产品为为企业保住住了原有的的市场，而而且还开辟辟了一些新新市场。但是，近几几个月来，，该厂产品品销售出现现了一些问问题，用户户接二连三三地退货，，要求赔偿偿，影响该该厂产品的的声誉。究其原因，，原来问题题主要出在在生产上，，主管生产产的副厂长长张英是半半年前从A市农机局调调来的，她她今年42岁，是个工工作勤恳、、兢兢业业业的女同志志，工作认认真负责，，口才好，，有一定的的社交能力力，但对变变压器生产产技术不太太了解，组组织生产能能力欠缺，，该厂生产产常常因所所需零部件件供应不上上而停产，，加之质量量检验没有有严格把关关，尤其是是外协件的的质量常常常不能保证证，故产品品质量接连连出现问题题，影响了了变压器厂厂的销售收收入，原来来较好的产产品形象也也有一定程程度的破坏坏。这种情情况如不及及时改变，，该厂几年年来的努力力也许会付付诸东流。。刘凌为此很很伤脑筋，，有心要把张张英撤换下下去，但又又为难，因因为张英是是市农机局局派来的干干部，和上上面联系密密切，并且且她也没犯犯什么错误误，如硬要要撤，搞得得不好也许许会弄僵上上下级之间间的关系。。不撤换吧吧，厂里的的生产又抓抓不上去，，长此下去去，企业很很可能会出出现亏损局局面。刘凌想来想想去，不知知如何是好好，于是就就去找该厂厂的咨询顾顾问某大学学孙教授商商量。孙教教授听罢刘刘厂长的诉诉说，思忖忖一阵，建建议该厂再再设一生产产指挥部，，把张英升升为副指挥挥长，另任任命一懂生生产有能力力的赵翔为为生产指挥挥长主管生生产，而让让张英负责责抓零部件件、外协件件的生产和和供应，这这样既没有有得罪农机机局，又使使企业生产产指挥的强强化得到了了保证，同同时又充分分利用了张张、赵两位位同志的特特长，调动动了二人的的积极性，，解决了一一个两难的的难题。果果然，不出出二个月，，变压器厂厂又恢复了了生机。小陈是该厂厂新分来的的大学生，，他看到厂厂里近来的的一系列变变化，很是是不解，于于是就去问问刘厂长““厂长，咱咱们厂已经经有了生产产科和技术术科，为什什么还要设设一个生产产指挥部呢呢？这不是是机构重复复设置吗？？我在学校校里学过有有关组织设设置方面的的知识，从从理论上讲讲，组织设设置应该是是‘因事设设人’，咱咱们厂怎么么是‘因人人设事’，，这是违背背组织设置置原则的呀呀！”刘厂厂长听完小小刘一连串串的提问，，拍拍他的的肩膀关照照说“小伙伙子，这你你就不懂了了，理论是是理论，实实践中并不不见得都有有效。”小小陈听了仍仍不明白，，难道是书书上讲错了了吗？请问：在企业组组织机构构设计中中到底应应该“因因事设人人”还是是应该““因人设设事”，，为什么么？为什么刘刘厂长违违背了一一般组织织设计的的原则，，仍然能能取得了了好的管管理效果果啊？无论是传传统的人人事组织织原则，，还是现现行的人人力资源源管理，，“因事事设岗””、“以以岗择人人”已成成为设计计组织架架构，确确定岗位位职责、、明确用用人标准准的主线线。“因人设设岗”在在人力资资源开发发与管理理中，往往往与““机构庞庞杂”、、“人员员冗余””、“人人浮于事事”、““效率低低下”等等现象联联系在一一起。因此，在在越来越越倡导“精简机机构”、、“减员员增效””、“增增效不增增员”等理念的的今天，，“因人人设岗””越发成成了人力力资源领领域的禁禁忌，无无论是理理论研究究，还是是事务操操作，几几乎很少少有人触触及。组织再设设计，重重新设计计或调整整，必须须考虑现现有组织织中成员员的特点点，不仅仅保证事事事有人人做，还还要保证证有能力力的人有有机会去去做他们们能胜任任的工作作。各部门岗岗位工作作最终由由人来完完成，因因此要考考虑组织织内外现现有人力力资源的的特点。。过度分工工的负面面影响枯燥、单单调乏味味造成了了人们在在生理、、心理上上的伤害害，导致致厌烦和和不满情情绪；工作之间间的协调调成本上上升，影影响了总总的效率率和质量量。职位设计计要考虑虑两方面面的因素素：专业业化的程程度和自自主性。。如：——工作轮换换：让员工定定期地从从一项工工作更换换到另一一项工作作上去。。如在仓仓库工作作的工人人，可以以在卸货货、出货货、记录录、盘点点等多项项职位上上定期轮轮换。这这样有利利于促进进员工技技能的多多样化，，在一定定程度上上减少了了工作的的单调和和枯燥的的感觉。。——工作扩大大化：它主张通通过把若若干狭窄窄的活动动合并为为一件工工作的方方式来扩扩大工作作的广度度和范围围。——工作丰富富化：将部分管管理权限限下放给给下级人人员，使使其在一一定程度度上自主主决定工工作的内内容、工工作的方方法、工工作的进进度等等等。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权792、权责对对等的原原则要明确各各个部门门的任务务和责任任规定相应应的取得得和利用用人力、、物力、、财力以以及信息息等工作作条件的的权力没有明确确各个部部门的任任务和责责任，如如果权力力小于工工作的要要求，那那么责任任无法履履行，任任务也就就无法完完成。权力大于于工作的的要求？？权力的的滥用？？组织设计计的原则则（续））组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权803、命令统统一的原原则“统一命命令”或或“统一一指挥””的原则则指的是是“组织织中的任任何成员员只能接接受一个个上司的的领导””这一原则则受破坏坏的情况况B和C都指导EA越过B直接指导导E组织设计计的原则则（续））ACBGEDF组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权81组织设计计的影响响因素2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其变化5.规模组织设计1.外部环境组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权82定义：存存在于企企业组织织边界之之外、并并对企业业组织具具有潜在在的直接接影响的的所有因因素两种层次次的环境境：任务环境境：对组组织实现现其目标标的能力力具有直直接影响响的部门门（顾客客、供应应商等））一般环境境：对企企业的日日常经营营没有直直接影响响，但对对企业和和企业的的任务环环境产生生影响的的环境（（政治、、经济、、文化等等）不确定性性是企业业外部经经营环境境的主要要特点复杂性和和变动性性外部环境境组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权83环境的特特点及其其变化对对企业组组织的影影响：对职务和和部门设设计的影影响对各部门门关系的的影响对组织结结构总体体特征的的影响外部环境境（续））组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权84战略：实实现组织织目标的的各种行行动方案案、方针针和方向向选择的的总称组织结构构必须服服从组织织所选择择的战略略的要求求战略选择择在两个个层次上上影响组组织结构构：不同的战战略要求求不同的的业务活活动，从从而影响响管理职职务的设设计战略重点点的改变变，会引引起组织织的工作作重点、、从而各各部门与与职务在在组织中中重要程程度的改改变经营战略略组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权85战略的类类型不同同，企业业活动的的重点不不同，组组织结构构的选择择有异从企业经经营领域域的宽窄窄来分单一经营营战略：：集权结结构多种经营营战略：：分权结结构企业对竞竞争的方方式和态态度分保守型战战略：刚刚性结构构风险型战战略：柔柔性结构构分析型战战略：兼兼具刚性性和柔性性经营战略略（续））组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化

企业发展阶段规模部门化集权与分权86组织的活活动需要要利用一一定的技技术和反反映一定定技术水水平的物物质手段段来进行行技术以及及技术设设备的水水平会作作用于组组织活动动的内容容划分、、职务的的设置和和工作人人员的素素质要求求信息处理理的计算算机化必必将改变变组织中中的会计计、文书书、档案案等部门门的工作作形式和和性质技术的类类型作用于资资源转换换的物质质过程的的生产技技术主要对物物质生产产过程进进行协调调和控制制的管理理技术技术及其其变化组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权87不同类型型技术对对组织的的影响生产技术术英国工业业社会学学家伍德德沃德的的研究研究表明明：工业业企业的的生产技技术同组组织结构构及管理理特征有有着系统统的联系系信息技术术使组织结结构呈现现扁平化化趋势对集权化化和分权权化可能能带来双双重影响响加强或改改善了企企业内部部各部门门间以及及各部门门内工作作人员间间的协调调要求给下下属以较较大的工工作自主主权提高专业业人员比比率技术及其其变化（（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权88美国学者者J.ThomasCannon的组织发发展五阶阶段理论论创业阶段段：组织结构构不正规规职能发展展阶段：：组织结构建立立在职能专业业化基础上分权阶段：组织结构以产产品或地区事事业部为基础础建立参谋激增阶段段：增加许多参谋谋、助手再集权阶段：：高度集中决策策权力企业发展阶段段组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权89随着企业的发发展，企业活活动的规模日日渐扩大，内内容日趋复杂杂，对企业组组织管理提出出了更高的要要求：规范化分权化复杂性专职管理人员员的数量规模组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权90管理劳动的分分工横向的分工：：根据不同的标标准，将对组组织活动的管管理劳动分解解成不同岗位位和部门的任任务纵向的分工：：根据管理幅度度的限制，确确定管理系统统的层次，并并根据管理层层次在管理系系统中的位置置，规定各层层次管理人员员的职责和权权限部门化：部门化是将整整个管理系统统分解、并再再分解成若干干个相互依存存的基本管理理单位它是在管理劳劳动横向分工工的基础上进进行的部门化（二）部门设设计按照某种原则则将性质相同同或相近的工工作进行归类类合并，在组组织内部建立立职能各异的的部门。部门划分方法法：组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权92职能部门化是是根据业务活活动的相似性性来设立管理理部门部门化组织结结构：职能部门化总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计人事公关法律事务隧道视野生产部长说：：“如果我们们不生产，什什么也不会发发生。”，技技术开发部部部长打断说：：“如果我们们不进行设计计，什么事也也不会发生。。”销售部部部长说：“如如果不是我们们把产品卖出出去那才真是是什么都不会会发生呢！””上述谈话说明明该组织在哪哪方面存在严严重问题？组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权94优势：可以带来专专业化分工工的种种好好处有利于维护护最高行政政指挥的权权威，有利利于维护组组织的统一一性有利于工作作人员的培培训、相互互交流、从从而技术水水平的提高高局限性：不利于指导导企业产品品结构的调调整不利于高级级管理人才才的培养，，部门主管管技能单一一可能使本来来相互依存存的部门之之间的活动动不协调，，影响组织织整体目标标的实现不利于开拓拓市场和目目标客户部门本位主主义风气严严重职能部门化化（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权95产品部门化化：把同一一产品生产产或销售工工作放到相相同的部门门进行组织织产品部门化化举例产品部门化化总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权96优势：使企业将多多元化经营营和专业化化经营结合合起来有利于企业业及时调整整生产方向向有利于促进进企业的内内部竞争有利于高层层管理人才才的培养局限性：需要较多的的具有像总总经理那样样能力的人人去管理各各个产品部部各个部门的的主管也可可能过分强强调本单位位利益，从从而影响企企业的统一一指挥产品部门某某些职能管管理机构与与企业总部部的重叠会会导致管理理费用的增增加，从而而提高了待待摊成本，，影响企业业竞争能力力产品部门化化（续）优点：1、有利于提提高专业化化产品和服服务的水平平；2、有利于开开展不同产产品和服务务的合理竞竞争，比较较不同部门门对企业发发展的贡献献；3、有利于““多面手””管理人才才的培养。。缺点：1、企业需要要更多的综综合性人才才2、部门本位位主义风气气严重3、某些职能能机构重叠叠增加费用用组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权98区域部门化化是根据地地理因素来来设立管理理部门，把把不同地区区的经营业业务和职责责划分给不不同部门的的经理影响因素：：地理上的分分散带来交交通和信息息沟通不畅畅社会文化方方面的差异异区域部门化化组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权99区域部门化化（续）总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计优点：1、可以把责责权下放到到地方，鼓鼓励地方参参与决策2、地区管理理者可以随随机应变，，灵活决策策3、减少外派派成本，就就近取材缺点：1、能够派往往各个地区区的主管稀稀缺，难以以控制2、机构设置置重复组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权101任何组织都都不可能根根据单一的的标准来设设计管理组组织，而必必须同时利利用两个或或两个以上上的部门化化方式矩阵组织是是综合利用用各种标准准的一个范范例由纵横两套套系统交叉叉形成的复复合结构组组织纵向的是职职能系统横向的是为为完成某项项专门任务务而组成的的项目系统统项目系统没没有固定的的工作人员员，而是随随着任务的的进度，根根据工作的的需要，从从各职能部部门抽人参参加，这些些人员完成成了与自己己有关的工工作后，仍仍回到原来来的职能部部门综合标准与与矩阵组织织组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权102综合标准与与矩阵组织织（续）总经理A项目小组C项目小组B项目小组职能部门Ⅱ职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权103优势：矩阵组织具具有很大的的弹性和适适应性便于知识和和意见的交交流，能促促进新的观观点和设想想的产生促进各个部部门间的协协调和沟通通局限性：项目组织的的成员是根根据工作的的进展情况况临时从各各职能部门门抽调的，，隶属关系系不变，从从而不仅可可能使他们们产生临时时观念，影影响工作责责任心，而而且由于要要接受并不不总是保持持一致的双双重领导，，在工作中中可能有时时会感到无无所适从综合标准与与矩阵组织织（续）顾客部门化化——按照自己所所服务的顾顾客来划分分部门财务总经理人事公公关关营营销销大客户小小客户户市场推广售售后服务务市场推广售售后服服务优点：1、可以满足足不同客户户的特殊需需求2、不断创新新顾客需求求，建立持持久竞争优优势缺点：1、需要更多多的客户协协调人员2、顾客需求求偏好的转转移，使得得企业无法法明确对顾顾客进行分分类生产过程部部门化——按工作程序序来划分部部门财务人事销售行政洗总经理杀切分装装称重重包装装优点点：：1、发发挥挥人人员员集集中中的的技技术术优优势势2、有有利利于于发发挥挥““干干中中学学””的的优优势势缺点点：：1、不不利利于于综综合合性性管管理理人人才才2、部部门门本本位位主