服装品牌太子龙服饰有限公司诊断报告2

1太子龙服饰有限公司诊断报告

——华彩管理咨询2目录项目的背景及诊断方法项目诊断概述太子龙服饰的成长历程及其背景项目诊断内容华彩项目建议标竿企业研究3

太子龙公司项目背景(1)随着我国国民经济高速增长，人民消费水平不断提高，我国服装行业近年来整体规模、制造水平不断提高，行业竞争日渐激烈。尤其是去年纺织品全球贸易取消配额限制后，我国服装行业的生产总量又有一个较大的提高。我国服装行业的另一个特点是：小型企业多，规模型企业少；中低端品牌多，高端品牌少。但是过去纯粹靠劳动力价格低、薄利多销的模式致胜的经营方式已经不能适应市场竞争的需要。行业内部竞争越演越烈，行业整体利润摊薄。管理、品牌、人力资源等要素已经成为未来服装企业竞争力的核心要素。正是在这种行业背景下，太子龙决定通过启动咨询项目来整合内部管理资源，提高自身竞争力。4太子龙公司项目背景(2)

以江浙地区为代表的民营企业自诞生之日起，就在国企和外企的夹缝中求生存，在各种不平等待遇下顽强地成长。近年，随着国家政策的鼓励和认可，一部分民营企业成为了行业中德佼佼者，太子龙公司就是其中的代表。民营企业的成功不是偶然的，民营企业有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。但是，这些优势和实践经验只是被自发的应用，并没有成为自觉的企业实践指导体系。对太子龙企业的历史成功经验进行挖掘、总结，有利于太子龙公司认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。5太子龙公司项目背景(3)

民营企业在发展壮大后，会面临许多新的问题，如人员结构老化、知识落后、家族文化与外来文化融合、产权分配问题、管理效率低下等等。这些问题成了制约民营企业进一步发展的瓶颈。同许多民营企业一样，太子龙发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，太子龙才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。6

柜台销售批发贸易太子龙品牌品牌营销资源整合93年95年00年05年太子龙发展历史回顾：7企业发展阶段理论小型企业中型企业大型企业业务瓶颈管理瓶颈跨国集团文化瓶颈垄断＋创新太子龙老总的魄力与胆识组织架构规范管理企业社会影响力创新瓶颈8

战略有方向，但没有具体实施方案生产计划无法跟上市场形势企业各部门配合不力，无法形成合力企业老总“疲于奔命”，应付具体事务管理人员的业务素质不能适应企业发展业务流程、生产模式不能适应柔性生产需要

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太子龙发展现阶段症状的具体表现9华彩的诊断方法诊断的作用概述企业发展出现问题企业内外部调研找出问题分析问题解决问题一般与特殊相结合、定性与定量相结合、中西医手段相结合企业诊断10诊断过程

访谈，问卷，企业调研

战略管理公司治理市场营销财务状况人力资源生产运作……3月7-3月15日3月16-22日外部调研3月23日-31日4月1日－5日整合竞争环境市场环境供应环境标杆企业经销商调查……对调研取得的资料进行汇总和分析发现问题表象对问题表象进行深入剖析将发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题演示4月6日第二次驻点形成诊断报告，进行报告的内部演练；向太子龙进行诊断汇报调研资料的分析和整理11项目的背景景及诊断方方法项目诊断概概述太子龙的成成长历程及及其背景项目诊断内内容华彩项目建建议标竿企业研研究12企业领导的的个人智慧慧和核心领领导力品牌具备一一定知名度度从生产到销销售终端的的较为完整整的价值链链员工对企业业的忠诚度度高太子龙历史史积累的核核心优势：：13太子龙当前前面临的主主要问题重业务、、轻管理理信息系统统落后，，成为企企业运作作的效率率瓶颈组织设置置不合理理业务流流程不完完善人员结构构不适应应内控管理理水平低低14通过对公公司的设设计开发发与生产产进行诊诊断达到到了解公公司的生生产状况况和设计计开发技技术水平平，发掘掘存在的的问题并并提出解解决思路路。财务情况况是企业业经营状状况的最最直接反反映。分分析财务务状况才才能真正正了解企企业。营销是贯贯穿于整整个公司司运营系系统的企企业关键键职能，，它涵盖盖了从企企业到客客户价值值传递的的全过程程。人力资源源的优劣劣直接影影响着一一个企业业的发展展，选人人、用人人、留人人是其中中的关键键因素。。一个公司司的领导导风格直直接反应应了该企企业的发发展态势势，研究究企业领领导者的的风格，，对了解解企业至至关重要要。企业文化化是企业业的命脉脉，把握握企业的的命脉才才能对整整体作出出正确的的诊断。。通过梳理理组织结结构，确确认公司司组织结结构的类类型，并并发现其其优点和和存在的的弊端。。通过对公公司战略略的了解解可以确确认企业业长期目目标以及及达到目目标的措措施和所所需资源源的分配配。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化业务流程程的合理理与否直直接关系系企业组组织运作作的效率率和生产产成本从九个方方面入手手诊断太太子龙管管理现状状15太子龙战战略管理理现状诊诊断战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化通过对公公司战略略的了解解可以确确认企业业长期目目标以及及达到目目标的措措施和所所需资源源的分配配。16太子龙的的战略回回顾战略是以以建立持持久的竞竞争优势势为目的的对战略略资源优优化配置置。从太子龙龙服饰1995诞生到现现在的10年时间里里，外部部环境在在急剧地地变化，，而随着着企业的的发展，，内部资资源和能能力状况况也在快快速地变变化，在在这个过过程中，，正是几几次重大大的决策策推动了了太子龙龙服饰适适应性的的调整，，使太子子龙在发发展动态态中保持持正确的的方向。。生产基地地自有品牌牌通路营销销品牌营销销17核心领导导人的个个人魄力力和胆识识是太子子龙过去去战略成成功的主主要原因因18太子龙战战略不清清晰由于战略略主要由由公司领领导思考考，员工工并没有有参与战战略的规规划过程程，而领领导的战战略思考考也没有有向下系系统的灌灌输和沟沟通，因因此战略略无法转转化为员员工的工工作目标标。19太子龙战战略管理理诊断问题一：：战略规划划缺乏科科学的流流程和广广泛的参参与，由由少数领领导者决决策公司现状状：公司没有有专门的的战略规规划部，，也没有有规范的的战略制制定程序序战略制定定仅由公司领导导层凭经经验决策策；公司领导导层凭主主观认识识提出；；战略规划划过程基基本没有有市场和和竞争对对手资料料，仅依依靠头脑脑中积累累的数据据，凭经经验作出出。战略的制制定通常常应当由由多个部部门共同同参与：：战略的制制定是一一个跨部部门、跨跨职能的的合作成成果。通通常应当当由公司司领导、、战略与企企业规划划部、计计划财务务部等部部门共同同完成。。战略规划划通常应应当通过过以下流流程：预测财务回报分析行业吸引力评估自身竞争实力列举可能的战略选择评估选择战略方案目前太子子龙形成成的战略略是基于于企业领领导者个个人长期期的经验验积累和和卓越的的判断能能力而形形成的，，缺乏系系统和科科学地分分析和规规划。基基于此上上的经营营成功，，存在比比较大的的机会成成分。尤尤其是随随着企业业规模日日益扩大大，经营营环境的的日趋复复杂，在在战略规规划中缺缺乏广泛泛的参与与和科学学的分析析，决策策失误的的风险将将加大。。20太子龙战战略管理理诊断问题二：：没有形成成系统的的战略体体系战略体系战略目标战略行动计划使命愿景具体目标虽然努力力向“中国驰名名商标”等具体目目标迈进进，也在在努力付付与实施施，但并并没有系系统的战战略体系系，因此此公司长长期发展展方向极极容易被被短期目目标冲淡淡和左右右。对战略没没有分层层、分类类，缺乏乏全面性性和系统统性。战略体系系通常应应当通过过以下流流程搭建建，并通通过分层层分类和和制定行行动计划划保证体体系的全全面性和和系统性性。公司现状状：但目前公公司的领领导者集集决策者者和执行行者于一一身，虽虽然委托托代理成成本低，，但角色色的模糊糊，加之之中层缺缺权缺位位，使得得高管层层奔命应应付具体体事务，，难以脱脱身站在在更宏观观的角度度来把握握全局，，影响其其战略思思考的宏宏观性和和穿透性性21太子龙领导风风格诊断一个公司的领领导风格直接接反应了该企企业的发展态态势，研究企企业领导者的的风格，对了了解企业至关关重要。战略设计开发与生产计划领导风格营销财务人力资源组织企业文化22太子龙领导风风格诊断总述述企业领导的个个人风格、特特点往往会对对放大到整个个企业，影响响到企业的战战略、企业文文化和组织效效率等多个方方面。对企业业领导个人风风格进行分析析有利于对企企业文化、企企业战略等方方面的深入理理解。华彩项目组对对太子龙高层层领导的性格格分析结果只只具有参考价价值，不作为为任何决策、、判断的依据据。领导风格企业战略企业文化组织效率组织智商23领导风格的四四种类型支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为领导是指影响响团体、影响响他人以达到到组织目标的的能力。领领导的影响力力与领导者的的个性、个人人能力、个人人魅力和领导导风格等方面面的因素有关关。领导风格按照照“指挥性行为”和“支持性行为”两个维度划分分为以下四种种类型：24董事长领导风风格通过员工问卷卷调查和中高高层管理人员员的深度访谈谈，我们认为为太子龙董事事长具有以下下的性格特点点和领导风格格：高亲和力，注注重感情，企企业的灵魂人人物和精神象象征非常自信，控控制欲强，对对下属授权不不够精力充沛，事事务型工作方方法和思考方方式高度感性，相相信经验和直直觉，行事直直率对企业的态度度：控制与抓抓紧我们分析认为为：太子龙核心领领导的领导风风格倾向于指指挥型。25董事长领导风风格的具体表表现保留姚王生产产车间，接受受越级汇报等等－－重感情、亲和和高层领导分工工不清晰，布布置任务具有有随机性－－－相信经验和直直觉实行“一分钱钱审批”制－－－控制欲强，授授权不够过多参与具体体业务细节，，影响了制度度的严肃性－－－实务型人格其他高层管理理人员缺少决决策锻炼－－－指挥型风格26董事长领导风风格可能引起起的问题事必躬亲重业务轻管理理高层言路不畅畅造成战略决决策失误企业成功与否否寄于一人之之智慧，组织织失去思考能能力企业正常的业业务流程糟到到破坏，组织织绩效无法发发挥作用企业文化趋向向保守、封闭闭；员工不求求有功，但求求无过中层干部有责责无权，失去去锻炼机会，，后备人才缺缺乏企业抗风险能能力下降27总经理领导风风格分析华彩点评：感性适中，但但理性微弱，，相信直觉。。行动果敢、直直率，较能独独立作出决策策并勇于承担担责任。公关型人格，，适合做营销销、人力资源源类工作较适于担任总总揽全局性质质的工作28总经理事业驱驱策力分析对物质报酬的的期望不是很很高非常在意事业业成功的感觉觉和对自身价价值的肯定自主性偏低，，专业追求和和创意能力适适中较亲和，希望望拥有一定的的支配权29周总助领导风风格分析华彩点评：性格特点与蔡蔡冬冬非常相相似，都是足足够直率，不不会优柔寡断断。理性能力和感感性能力都适适中。具备一定平衡衡能力。30周总助事业驱驱策力分析专业精神较高高，但缺少创创新能力。注重事业成功功的满足感和和权利影响的的获得。安全性适中。。能独当一面工工作亲和度非常低低31蔡副总领导性性格分析蔡冬冬高度感性蔡伟国高亲和力自我中心中弹性冒险性格中人际能力华彩点评：该种性格属中中低人格魅力力渴望权利和尊尊重，冒险型性格比比较不安于现现状，渴望突突破高度自我中心心，与董事长长性格类似，，容易产生冲冲突32楼副总领导风风格分析华彩点评：理性程度很高高，但由于感感性太低，所所以缺少弹性性，不容易与与他人沟通。。共同不畅可能能产生挫折感感，导致行动动优柔寡断，，不能承担责责任。33楼副总事业驱驱策力分析对物质报酬的的期望不高，，但对职业稳稳定和地位巩巩固的期望较较高，说明安安全感较低。。希望通过专业业方面的出色色成就保持较较高的自由度度和较稳定的的地位。亲和力低，对对整体事业的的成功追求缺缺乏兴趣。34姚副总领导风风格分析归属感差事业心、责任任感中自我评价中自尊心强姚军华彩点评：基本上各项指指标都比较适适中，但对团团体缺乏信任任担心别人不能能理解自己，，宁可隐藏自自己真实的想想法被动的接受任任务，不愿主主动创造性工工作35俞副总领导性性格分析为人较亲和忠诚度高配合度高组织能力中学习能力低管理能力中低低较保守华彩点评：为人较为沉稳稳，对企业忠忠诚，与领导导和其他部门门配合较好对新事物、新新管理模式的的接受能力较较低对自身能力信信心不足，依依赖型人格俞铭飞36对太子龙领导导风格小结董事长的个人人谋略是公司司得以发展壮壮大的重要原原因，也是太太子龙今后发发展的巨大财财富。但是过过渡依赖个人人经验和判断断容易造成决决策风险，建建议适当改变变沟通方式，，多听取其他他人的想法。。通过制度的的规范减轻自自身的事务性性负担。公司其他高层层领导各有优优点，都是公公司宝贵的财财富。建议公公司可以根据据每个人的性性格特征、个个人专长、个个人意愿和经经验等为他们们做长期职业业规划，以使使公司的战略略财富得到最最充分的挖掘掘和利用。37企业文化现状状诊断结论企业文化是企企业的命脉，，把握企业的的命脉才能对对整体作出正正确的诊断。。战略设计开发与生产计划领导风格营销财务人力资源组织企业文化38太子龙企业文文化演进路径径企业以生产为为主导，典型生产型企企业环境一企业内形成生生产系统和营营销系统两大大阵营，生产系统占主主导地位环境二演进演进企业内形成生生产系统和营营销系统两大大阵营，营销系统开始始占主导地位位环境三资源必须进一一步整合和优优化，管理效效率成为维系系太子龙生存存与发展的生生命线环境四演进39太子龙企业文文化演进从太子龙企业业文化演进路路径可以看出出，随着太子子龙的发展，，影响太子龙龙的内外部环环境因素也在在发生着变化化：行业特征：从创业初期行行业整体技术术水平较低，，竞争比较小小，消费者不不成熟到目前前整个行业已已经无限开放放，竞争日益益激烈，消费费者日趋成熟熟，需求变得得越来越个性性和多样等等等地域特征：创业初期太子子龙所处地理理环境封闭，，市场主要集集中在江浙地地区，现在地地理环境得到到很大改善，，市场也扩展展到全国领导团队：白手起家－成成熟企业领导导人管理特征：以往的管理风风格随着企业业规模的扩大大越来越不适适应外来文化：随着太子龙对对外来人员的的引进，加上上太子龙日益益成为更加开开放的系统，，外来文化在在未加过滤的的情况下与太太子龙固有文文化激烈碰撞撞40太子龙企业文文化演进（续续）受内外部环境境的影响，太太子龙在创业业阶段形成的的文化在未加加管理的情况况下发生了很很大的演进，，在演进过程程中积极与消消极文化并存存：艰苦创业：艰苦创业仍是是太子龙文化化的主体，尤尤其是在生产产系统，得到到较好的传承承本位主义：各个系统更多多的从自身考考虑问题，各各部门更多的的是做好自己己的工作，员员工亦然圈子文化：企业存在“诸诸暨出身”和和“外来人员员”的隐形隔隔阂。妥协文化：因无法实现而而降低目标等等越级文化：领导者越级指指挥，员工越越级汇报忠诚文化：领导者更多的的强调员工原原始的忠诚——听话、不离职职、做好本职职工作安逸文化：员员工对未来没没有危机感，，满足于现状状。41太子龙企业文文化现状表现现企业忠诚度非非常高是太子子龙的一笔巨巨大的无形资资产，公司应应善加利用，，才能获得未未来回报。42太子龙企业文文化现状表现现没有人愿意拍拍板决定，说说明领导授权不足足职能科室服务务意识不强，，说明公司“重业务务、轻管理””的企业文化化43太子龙企业文文化问题小结结通过问卷调查查和员工访谈谈，我们发现现太子龙公司司的企业文化化存在以下一一些特征：员工对企业的的忠诚度很高高，多数员工工将自己的职职业生涯与企企业发展联系系在一起企业领导是企企业的灵魂人人物，对企业业管理秩序、、企业文化等等有深刻影响响员工，尤其中中高层管理人人员形成依赖赖性思维，缺缺少独立决策策的机会和创创造性思维的的发挥，因此此公司领导的的压力也没有有合理向下传传导诸暨员工较满满于现状，危危机感不强；；杭州营销中中心两种文化化（诸暨文化化和外来文化化）的融合能能力不够，公公司对文化创创新的引导作作用没有发挥挥。44对太子子龙企企业文文化建建设的的建议议企业高高层根根据企企业战战略设设计并并坚持持不懈懈地向向下强强化核核心价价值观观通过组组织设设计、、绩效效管理理方式式灌输输和强强化企企业所所鼓励励的价价值观观通过人人才引引进的的方式式优化化文化化基因因目前必必须着着手的的工作作文化不不能解解决企企业目目前的的盈利利问题题，但但能解解决企企业是是否能能够持持续成成长与与否的的问题题太子龙龙的发发展就就是要要强化化规范范化管管理，，同时时将企企业家家的人人格魅魅力、、个人人推动动力变变成一一种氛氛围，，变成成核心心价值值观挖掘、、固化化并不不断发发展企企业历历史上上积淀淀下来来的优优秀企企业文文化45太子龙龙组织织结构构现状状诊断断结论论通过梳梳理组组织结结构，，确认认公司司组织织结构构的类类型，，并发发现其其优点点和存存在的的弊端端。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化46太子龙龙组织织结构构问题题总述述太子龙龙组织织结构构的问问题主主要有有：组织功功能不不完整整组织分分工不不合理理组织权权责不不匹配配部门配配合不不流畅畅组织绩绩效无无考核核47公司管管理制制度不不能得得到严严格执执行48部门间间存在在推诿诿现象象49主要原原因是是：“部门间间职责责不清清”，业务务流程程不够够合理理。50高层分分工不不清晰晰、不不合理理根据对对太子子龙组组织结结构的的初步步思考考，太太子龙龙目前前组织织结构构的最最大问问题失失总部部和营营销中中心的的定位位不清清晰，，高层层分工工不清清楚。。远程程沟通通存在在问题题。组组织结结构对对业务务流程程产生生了阻阻滞作作用。。统揽揽全局局的总总经理理没有有实际际产生生。董事长长总经理理财务部部设计部部办公室室常务副副总生产副副总总助理理生产厂厂长营销副副总营运副副总办公室室形象总总监财务部部市场部部企划部部营业部部配送中中心产品部部51部门配配合不不协调调示例例1董事长长总经理理常务副副总品牌、、外联联营销副副总形象总总监品牌形形象营销策策划总助理理广告投投放公司的的品牌牌战略略不清清晰，，思路路不统统一。。反映映在组组织职职能设设置上上，表表现为为品牌牌知名名度推推广、、广告告投放放、形形象设设计和和营销销策划划不能能形成成一个个整体体，且且都由由董事事长凭凭个人人认识识进行行决策策。52破坏流流程规规范部门配配合不不协调调示例例2董事长长总经理理生产部部营运、、产品品部营销部部营销部部的市市场功功能和和营运运部的的配送送功能能分割割不利利于业业务协协调；；营销销部向向产品品部传传递市市场信信息的的沟通通不够够。仓储科科供应科科财务部部市场信信息不不及时时沟通不不规范范、及及时，，流程程不细细致53部门权权责不不清晰晰示例例董事长长总经理理财务部部设计部部办公室室常务副副总生产副副总总助理理生产厂厂长营销副副总营运副副总办公室室形象总总监财务部部市场部部企划部部营业部部配送中中心产品部部以品牌牌、营营销为为战略略导向向的企企业把把财务务部设设在生生产中中心本本身造造成了了运作作困难难；两两个财财务部部向不不同领领导负负责；；内部部财务务、信信息系系统缺缺失使使组织织效率率下降降；财财务总总监的的缺位位。54功能不不完整整示例例董事长长总经理理总经理理人力资资源部部战略规规划部部财务总总监质管总总监新品设设计开开发中中心人员招招聘、、培训训、薪薪酬、、考核核等行业研研究、、战略略、投投资规规划等等品牌性性格、、产品品设计计等财务预预算、、财务务分析析、投投资可可研等等产品质质量流流程统统筹全权日日常管管理55太子龙龙组织织结构构问题题小结结高层分分工不不清晰晰是组组织效效率低低的根根本原原因“重业务务、轻轻管理理”的理念念限制制了组组织功功能的的发挥挥总部和和营销销中心心分离离造成成组织织沟通通困难难部门权权责不不清导导致组组织无无法进进行绩绩效管管理存在一一定程程度的的因人人设岗岗现象象56太子龙龙企业业计划划现状状诊断断结论论战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化业务流流程的的合理理与否否直接接关系系企业业组织织运作作的效效率和和生产产成本本57太子龙龙生产产、管管理流流程总总述流程不不实用用流程不不清晰晰流程不不协调调流程不不完整整太子龙龙管理流流程不足之之处华彩项项目组组将为为太子子龙公公司另另外提提供《太子龙龙公司司核心心流程程报告告》，因此此只简简单介介绍我我们的的分析析结果果，不不作具具体阐阐释。。58流程不不完整整流程程不不完完整整主主要要体体现现在在业业务务计计划划的的制制定定缺缺乏乏足足够够的的依依据据、、支支持持和和反反馈馈、、分分析析，，并并且且在在实实际际操操作作过过程程中中，，各各部部门门的的计计划划缺缺乏乏关关联联性性。。下下图图只只是是正正确确制制定定年年度度业业务务计计划划的的一一个个示示意意图图：：公司司营营销销战战略略市场场调调研研和和市市场场预预测测分分析析公司司产产品品特特性性及及市市场场定定位位分分析析公司司内内部部行行销销条条件件能能力力分分析析上年年度度销销售售计计划划完完成成情情况况历史史销销售售情情况况及及营营销销情情况况资资料料营销销计计划划基基本本构构想想市场场策策划划计计划划草草案案年度度销销售售计计划划草草案案讨论论审审批批年度度营营销销计计划划细细化化（（季季，，月月，，周周））年度度营营销销计计划划制制定定流流程程策划划销售售推广广品牌牌建建设设NONOYES示例例滚动动调调整整注：：虚虚线线框框内内的的流流程程不不完完整整或或者者完完全全缺缺失失59流程程不不清清晰晰内部部信信息息传传递递流流程程不不清清晰晰，，内内部部信信息息交交流流不不畅畅，，影影响响指指令令的的上上传传下下达达，，造造成成决决策策以以及及执执行行的的缓缓慢慢，，并并且流流程程中中各各部部门门职职责责和和目目标标不不清清晰晰。。就就生生产产计计划划制制定定的的流流程程来来看看，，在在产产供供销销协协调调会会之之前前，，似似乎乎生生产产计计划制制定定过过程程中中所所有有的的信信息息资资料料都都有有考考虑虑，，并并且且能能够够综综合合领领导导的的具具体体思思路路，，可可是是如如何何衡衡量量这这些些信信息息的的重重要程程度度，，以以及及如如何何运运用用这这些些信信息息安安排排生生产产计计划划，，都都没没有有明明确确的的制制度度化化流流程程。。生产产计计划划制制定定流流程程市场场信信息息营销销部部汇汇总总产供供销销协协调调会会营销销部部销销售售计计划划汇汇总总表表（（每每旬旬））领导导具具体体指指示示原辅辅料料产产品品库库存存表表生产产计计划划安安排排各销销售售部部采购购、、调调度度人人员员按计计划划生生产产入库库发发货货结束束示例例注：：虚虚线线框框表表示示无无信信息息收收集集、、信信息息分分析析及及信信息息利利用用的的相相关关流流程程60流程程不不协协调调主要要表表现现在在生生产产流流程程和和营营销销流流程程、、生生产产流流程程和和采采购购流流程程、、财财务务流流程程和和仓仓储储、、质质检检流流程程缺缺乏乏紧紧密密的的交交叉叉和和配配合合，，导导致致各各项项业业务务的的具具体体环环节节脱脱节节，，往往往往造造成成资资源源紧紧张张和和成成本本上上升升。。业务流程程和绩效效考核不不协调，，业务流流程考核核功能不不能有效效实现组织结构平台功能：组织保障生产作业平台功能：转换价值营销网络平台功能：实现价值组织结构平台功能：组织保障人、财、物、信息人、财、物、信息作为组织织运行的的基本流流程平台台，太子子龙现有有的组织织结构平平台并不不能非常常有效的的协调输输入和输输出营销平台台相关内内部流程程存在的的不足导导致营销销平台内内部运作作的不合合理作为核心心平台的的生产和和营销平平台缺乏乏横向的的有效沟沟通，内内耗及矛矛盾显性性化（虚虚线表示示）,流程设置置不合理理61流程不实实用流程设计计不能起起到内部部风险控控制和外外部效率率激励的的作用，，反而造造成公司司资源浪浪费和经经营风险险加大的的后果。。比如，在在采购流流程上，，质检程程序不能能起到激激活付款款程序和和有效控控制供应应商的功功能，导导致采购购面料质质量不够够稳定，，造成公公司资源源浪费和和成本上上升。仓储部财务部质检科董事长入库检验申请付款款审核付款款预付款检验报告告止付干预预缺失62计划流程程不衔接接集团总部部计划部部门和销销售部门门之间的的计划没没有沟通通反馈销售上报报的计划划和生产产计划之之间时间间不统一一没有年度度、月度度分解的的计划来来支持基基本的生生产计划划客户的发发货定单单和销售售计划之之间没有有关系公司层面面计划战略轨道道营销计划划生产计划划脱节脱节63太子龙管管理流程程问题分分析组织分工工不清晰晰是流程程问题的的深层次次原因流程运作作缺乏制制度规范范或缺乏乏监督机机制流程体系系不健全全造成流流程层次次不清高层不够够重视流流程的规规范性建建设信息系统统效率低低造成流流程不实实用64太子龙财财务现状状诊断结结论财务情况况是企业业经营状状况的最最直接反反映。分分析财务务状况才才能真正正了解企企业。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化65太子龙财财务现状状总体概概述为了全面面了解太太子龙在在财务管管理、制制度、流流程以及及财务运运作状况况方面，，华彩项项目组做做了大量量访谈、、调查和和制度、、财务报报表的收收集、整整理工作作。根据调研研结果，，我们认认为太子子龙财务务方面主主要存在在以下一一些问题题:组织权责责不明确确、组织织沟通不不流畅财务流程程不规范范、财务务制度不不健全地位不突突出，功功能不健健全信息系统统落后，，信息收收集不及及时、分分析利用用不充分分现金帐户户管理存存在风险险最后，我我们根据据太子龙龙公司提提供的连连续三年年财务报报表对公公司财务务状况作作了简单单分析。。66地位不突突出、功功能不健健全财务部在在整个公公司管理理架构中中地位不不突出没有对历历史财务务数据做做回归分分析和未未来预测测制定年度度财务预预算的功功能缺失失没有将预预算分解解到各部部门仅仅作为为一个财财务数据据记录和和账款保保管的部部门，没没有对公公司战略略资源的的配置起起基础性性分析、、支撑作作用。公司业务务的内部部控制和和成本管理理的作用用没有充充分发挥挥。没有位公公司生产产成本提提供准确确分析结结果。对公司的的投融资资状况没没有做深入分分析，不不能为公公司投融融资活动动提供有有价值的的公司财财务可行行性分析析报告。。67流程不规规范、制制度不健健全财务预决决算流程程缺失往来帐付付款流程程无法起起到风险险防范作作用总部财务务与杭州州财务工工作衔接接不通畅畅会计交接接制度不不健全（（执行力力不高））现金管理理存在风风险，制制度不健健全职责分工工、岗位位说明不不细致，，不明确确示例68架构董事长事事必躬亲亲财务部授授权不足足公司治理理失衡责任灵感经验不规范不健全无人才人才系统太子龙财务现现状的深层次次思考69太子龙财务数数据诊断资本结构短期偿债能力力获利能力经营能力财务分析模型型70太子龙财务数数据诊断－资资本结构纵向历史比较较资本结构资产负债率可以看到太子子龙的负债压压力并不大，，资产负债率率最高的时候候是2003年，也未达到到警戒线，且且低于银行借借贷考核标准准。这意味着太子子龙可以进一一步利用财务务杠杆，尤其其是在进行新新项目投资扩扩建过程中。。银行借贷考核核标准资产负负债率：0.6771太子龙财务数数据诊断－资资本结构资本结构分析析（横向标杆杆企业数据研研究）和行业标竿企企业及相比，，太子龙在财财务杠杆的利利用上还有大大的上升空间间。研究表明明，国际服装装企业的资本本负债率普遍遍在0.8以上，而国内内普遍在0.5左右。可见，虽然中中外金融市场场的差异限制制了企业杠杆杆运作的手段段，但太子龙还是是可以进一步步利用财务杠杠杆进行战略略投资。72太子龙财务指指标分析－偿债能力分析析偿债能力分析（纵向历历史数据比较较）企业02年流动比率、、速动比率都都较高，偿债债能力非常强强，但投资能能力不足。03年流动比率和和速动比率骤骤然下降，主主要是由于企企业新增在建建工程，利用用了大量短期期贷款。04年流动比率和和速动比率都都有所回升，，但与理论上上流动比率在在2左右，速动比比率在1左右的安全先先还相差较多多。但这个指标只只是一个参考考，要与企业业其他指标对对照着用。风险提示：服装制造行业业需要一定数数目的现金流流。一定要慎慎用短期贷款款作长期投资资，以免造成成短期偿债能能力下降，影影响企业正常常经营甚至战战略发展。73太子龙财务指指标分析－偿债能力分析析偿债能力分析（横向标标杆企业数据据研究）一般情况下，，营业周期、、流动资产中中的应收账款款数额和存货货的周转速度度是影响流动动比率的主要要因素，通过过与标杆企业业相比，可以以看出：太子龙在短期期偿债能力上上是相对好的的。影响速动比率率的可信性的的重要因素是是应收账款的的变现能力，，太子龙的应应收账款基本本无坏帐，这这对短期偿债债能力是利好好因素。74太子龙财务指指标分析－经营能力分析析经营能力分析（纵向历历史数据比较较）经营能力分析析是研究太子子龙经营管理理、运用资金金的能力。鉴鉴于太子龙的的营业模式和和信息采集程程度，我们主主要用存货周周转率来进行行分析。通过2002-2004年的数据看出出，太子龙的的经营能力保保持一个比较较平稳的态势势，但相对于于其他业绩指指标而言，太太子龙的存货货管理还有待待进一步加强强。风险提示：通过对太子龙龙的深度访谈谈，我们发现现太子龙的实实际库存与帐帐面库存可能能存在一定差差异。75太子龙财务指指标分析－经营能力分析析经营能力分析（横向标标杆企业数据据研究）通过与七匹狼狼、雅戈尔的的对比，我们们发现太子龙龙在业内的存存货周转率处处于非常好的的水平。这说一方面明明，太子龙产产品在品牌、、营销方面的的成功，得到到市场的青睐睐。另一方面面，与太子龙龙不允许代理理商退货的销销售模式有关关。76太子龙财务指指标分析－获利能力分析析获利能力分析析（纵向历史史数据比较））可以看到太子子龙的毛利率率、净利润率在2002-2004年是逐年攀升升，这说明太太子龙在拓宽宽市场份额的的同时，也强强练内功，狠狠抓管理和成成本控制，取取得了较好的的效果。特别是在04年毛利率和03年持平的情况况下，净利率率有比较大的的增长，说明明太子龙的内内部管理是卓卓有成果的。。77太子龙财务指指标分析－获利能力分析析获利能力分析析（横向标杆杆企业数据研研究）可以看出，和和标竿企业相相比，太子龙龙的毛利率和和净利率都处处于中等偏上上的位置。说说明太子龙的的成本管控能能力较好,但品牌价值还还不够。另一方面，太太子龙的指标标距离行业内内佼佼者还有有一定距离，，在成本控制制和管理控制制方面还有一一定潜力可挖挖。ESPRIT,雅戈尔的毛利利率高很大部部分来自于品品牌的价值。。782002年中国增长型型企业百强服服装类入围企企业财务比较较通过对比，我我们看到太子子龙在企业规规模和营业额额成长速度上上与领先企业业还有一定差差距。但同时，太子子龙的净利润润成长和净利利率水平高于于行业平均值值。说明太子子龙的扩张是是相对健康的的，内部控制制较有成效。。注：太子龙数数据采自2004年。79太子龙财务状状况分析结果果详见EXCEL表单销售业绩增长长迅速经营比较稳健健现金流量比较较好库存周转率相相对稳定管理成本有所所下降净利率有所提提高投资能力不足足短贷长投存在在风险现金管理存在在风险应收账款管理理有空间可挖挖库存增长过快快采购不够灵活活80太子龙公司设设计开发与生生产现状诊断断结论通过对公司的的设计开发与与生产进行诊诊断达到了解解公司的生产产状况和设计计开发技术水水平，发掘存存在的问题并并提出解决思思路。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化81生产管理系统统生产管理的计划性和规范性有待加强功能权限流程计划控制优化研、供、产、、存、质量、、技术、设备备、管等基本本功能配置到到位生产厂长无法法直接协调车车间和相关配配合部门的运运作。生产车间作业业流程基本清清晰，但与相相关部门配合合流程不清晰晰、不规范。。生产计划目前前是太子龙生生产管理中的的短板由于生产计划划性不强，采采购和生产还还不能满足弹弹性生产的需需求，生产控控制力有待加加强急需要从流程程规范到信息息系统的提升升全面优化。。82设计开发系统统设计开发流程程设计开发流程程基本清晰，，相对合理；；但设计开发发缺乏足够的的品牌理念的的指导；前端端缺少足够、、及时的信息息采集、分析析，后端缺少少足够的市场场反馈整理、、分析。开发项目设计开发人员员实际工作问题题1324公司自行设计、设计开发的的品种有夹克克、T恤衫；通过OEM开发的产品有有西服、裤子子、棉衫等。。两者独立运作，信信息没有充分分共享。公司专业设计计开发、设计计人员太少，，不能满足公公司业务发展展需求；设计计人员专业素素养和对外交交流、学习机机会不足，需需要补充新鲜鲜血液。设计开发与技技术部的打版版、制样存在在一定的工作作衔接问题。。制作样衣设设在技术科不不利于与设计计开发人员的的设计理念沟沟通，也存在在与大货样衣衣工作交叉的的矛盾。制样样人员的专业业素养也有待待提高。83生产成本生产成本品牌扩张需要要广告投入，，广告费用逐逐渐成为太子子龙服饰的最最大分摊成本本。太子龙的生产产成本管理人力资源提升升必然带来人人工成本的增增加，这是未未来太子龙面面临的又一生生产成本。市场预测能力力弱和生产计计划性差是太太子龙生产成成本增加的另另一因素。太子龙的财务务、信息系统统相对落后，，无法满足准准确计算单个个产品生产成成本的需求。。太子龙品牌对对产品质量要要求很高，相相对一般服装装加工企业的的生产成本要要高一些。84生产部的人力力资源中层管理干部部的知识素养养和专业技术术，以及作为为管理人员必必需的沟通能能力普遍偏低低，不能适应应企业进步发发展对管理的的需求。车间一线工人人的年龄普遍遍偏大，流动动率高，造成成生产成本升升高。旺季招招工不足现象象严重。生产部的人员员整体对企业业的认同感较较强，比较团团结一致，自自上而下的执执行沟通力较较强。没有专门的人人力资源招聘聘、培训部门门，员工缺乏乏工作需要的的一些必要技技能培训。1234太子龙设计开发与生生产系统的人力资源源85太子龙设计计开发与生生产诊断小小结中高级管理理设计开发发人才缺乏乏车间一线员员工紧缺、、流动率大大生产流程相相对完善，，但不规范范细致信息系统落落后，导致致成本增加加库存、采购购管理需要要改善86太子龙人力力资源现状状诊断结论论人力资源的的优劣直接接影响着一一个企业的的发展，选选人、用人人、留人是是其中的关关键因素。。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化87太子龙人力力资源管理理体系总体体评价人力资源规规划功能规规划公司有人力力资源的长长期规划，，但尚未提提高到战略略角度的考考虑薪酬管理有待改进的的人力资源源薪酬管理理制度绩效管理绩效管理等等同于考核核，部分考考核功能流于于形式招聘管理招聘功能俱俱全，但缺缺乏科学的的选聘体系系，招聘的的功能未充充分实现人才储备不不足中高层管理理人员质的的缺乏和一一线生产员员工量的缺缺乏88人力资源绩绩效管理现现状绩效考核对对有些部门门、人员没没有发挥作作用，尤其其高层管理理人员的绩绩效考核不不成功。89公司在绩效效观念上视视绩效管理理为绩效考考核公司在绩效效管理上没没有与人力力资源战略略紧密联系系公司在绩效效管理上重重结果轻过过程战略面上公司制定了了详细的绩绩效考核体体系公司的绩效效管理与人人力资源其其它模块缺缺乏有机联联系员工对绩效效管理的参参与程度不不够没有建立绩绩效监控、、沟通和反反馈机制管理面上人力资源部部门对考核核方法的支支持力度较较大绩效指标设设计不合理理，部分考考核指标过过细在绩效管理理过程的实实施技术缺缺乏技术面上太子龙绩效管理绩效管理90人力资源薪薪酬管理现现状整体满意度度较高，但但仍有相当当一部分岗岗位激励没没有到位。。91薪酬管理问问题分析总体来说，，员工对薪薪酬的满意意度较好，，但部分中中层岗位的的薪酬设计计缺少弹性性。薪酬设计缺缺乏从战略略角度上的的考虑，制定的薪酬酬政策和制制度难以体体现出企业业发展战略略的要求。。薪酬的设定定带有许多多主观因素素的判断往往往使薪酬酬的设置有有很大的随随意性。没有公司范范围内的统统一的薪酬酬体系，存存在着产销销两个相对对独立的薪薪酬体系，，并且两者者之间所存存在的差异异性不可避避免的会在在一定程度度上违背了了相对一致致性原则。。92招聘管理现现状招聘管理问问题诊断分分析太子龙缺少少外部招聘聘的企业文文化和经验验，急需建建立招聘机机制引进新新鲜血液由于没有人人力资源规规划做支持持,招聘工作没没有系统的的计划,没有充分的的招聘准备备太子龙欠缺缺系统、科科学的各个个岗位的任任职资格标标准,招聘面试录录用没有一一个定性的的标准。基本没有招招聘、面试试的规范流流程招聘管理子子系统没有有与人力资资源的其他他子系统运运作紧密联联系起来，，有点孤立立运转。公司高层认认识到人才才对公司未未来发展的的重要性，，已在积极极作引进人人才的准备备。太子龙已在在实践中开开始积累关关键人才库库。太子龙高层层非常重视视外部专家家的专业知知识。（华彩建议议太子龙对对关键岗位位的招聘借借助专业公公司的帮助助）招聘中值得得肯定的部部分93培训管理现现状超过半数的的员工认为为他们所接接受的培训训不够，不不能满足工工作的需要要，另有超超过20％的员工从从来没有参参加过任何何培训。94员工需要哪哪些方面的的培训？有25％的员工认认为迫切需需要管理方方面的培训训。52％的员工需需要各种技技术方面的的培训。15％的员工需需要组织协协调、沟通通能力方面面的培训95员工发展管管理问题员工愿意接接受更大工工作挑战表表明他们的的还有能力力空间和很很强的发展展意愿，公公司应因势势利导，为为员工提供供发展空间间的同时提提高公司效效益。96人才储备不不足公司发展规规模遇到了了管理上的的瓶颈，尤尤其是财务务、人力资资源等关键键管理岗位位内部人才储储备、培养养不足外部招聘意意识和能力力不足一线员工流流动率高不不利于产品品质量稳定定，不适合合“小单多批”的品牌生产产模式不进行人才才储备不利利于企业的的长远发展展中层管理人人员专业技技能和管理理素质有待待提高，尤尤其生产基基地的中层层管理人员员素质要大大幅提高，，以适应未未来ERP系统运作的的需要。一线生产员员工流动率率高中坚力量培培养不足，，后劲缺乏乏高级人才奇奇缺，难以以招募和留留用97项目的背景景及诊断方方法项目诊断概概述太子龙服饰饰的成长历历程及其背背景项目诊断内内容华彩项目建建议标杆企业分分析98华彩对太子子龙项目建建议(1)太子龙公司司总部搬迁迁到杭州是是太子龙公公司发展史史的一个里里程碑，这这对太子龙龙公司既是是机遇，同同时也是挑挑战。抓住机遇、、迎接挑战战的首要工工作就是对对太子龙公公司组织架架构作一次次合理的调调整，使新新的组织架架构摆脱企企业旧有的的包袱，轻轻装上阵，，提高组织织效率和企企业利润。。组织结构的的变动不仅仅改变了组组织的信息息流和权利利结构，而而且将对领领导风格和和企业文化化产生深远远影响。这这与华彩的的主张“在改变客户户物理架构构的同时改改变客户的的心理架构构”不谋而合。。组织结构重重架99华彩对太子子龙项目建建议(2)太子龙的生生产规模、、市场份额额和品牌知知名度正处处于难得的的机遇发展展期。伴随随着业务的的扩大，内内部控制和和业务程序序也变得越越来越复杂杂，如果没没有规范的的流程和制制度来保障障，未来的的风险可想想而知。建议太子龙龙公司在对对组织结构构进行变革革的同时，，对生产流流程进行细细致规范。。优化业务流流程100华彩对太子子龙项目建建议(3)通过合理的的绩效管理理，企业可可以达到以以下效果：：提高组织整整体运作效效率和反应应能力提升企业收收益促进健康的的企业文化化利于成本控控制发现人才的的机制，有有利于培养养企业后备备人才改善绩效管管理101华彩对太子子龙项目建建议(4)调研发现，，太子龙产产销协调性性不高、财财务库存无无法核对、、成本核算算不精确、、流程不连连贯等等问问题都与企企业的信息息化程度不不高有关。。太子龙应通通过这次ERP项目的运作作，一鼓作作气彻底提提升企业信信息系统的的应用水平平，以提高高企业运作作效率和决决策的准确确度。信息系统的的提升和员员工的自动动化办公能能力必须同同时跟进，，否则适得得其反。企业信息系系统的提升升102华彩对太子子龙项目建建议(5)品牌研发。。品牌是连连贯和继承承的，但同同时也是发发展变化的的。企业对对品牌的把把握必须具具有弹性。。要不断挖挖掘品牌新新内涵和时时代精神，，为品牌注注入新的元元素。行业研究。。企业必须须对行业保保持长期、、密切、动动态的跟踪踪研究，包包括对竞争争对手的研研究。这样样才能看清清棋局，作作出正确的的决策。设计研发。。太子龙目目前的设计计队伍不能能满足企业业品牌战略略的需要，，应尽快通通过引进和和内部培养养的方式提提升研发队队伍素质。。增强研发能能力103华彩对太子子龙项目建建议(6)太子龙的过过去是成功功的，过去去的成功建建立在高层层领导敢于于突破现状状，勇于否否定既有模模式的基础础上。我们希望，，太子龙高高层今后能能继续“自自我否定””的精神，，突破过去去的行为模模式和思维维模式，利利用但不依依赖过去的的成功经验验。家族企业的的运作效率率和现代企企业的决策策机制是我我们希望看看到的太子子龙的未来来。自我否定的的勇气104项目的背景景及诊断方方法项目诊断概概述太子龙服饰饰的成长历历程及其背背景项目诊断内内容华彩项目建建议标竿企业研研究105标竿企业研研究目的和说明明香港溢达集集团香港思捷环环球股份有有限公司福建柒牌集集团福建劲霸集集团七匹狼服饰饰股份有限限公司106标竿企业分分析的目的的和意义对标杆企业业的研究有有助于理解解和借鉴行行业标杆公公司成功的的经验和失失败的教训训，为太子子龙进一步步的发展提提供参考和和启示；标杆企业的研研究在一定程程度上可以体体现行业的特特点和发展方方向，为预测测行业发展走走势，及行业业中企业的发发展机遇提供供参考；标杆企业之间间的差异，及及其对发展的的影响，可以以对太子龙根根据自身资源源和禀赋特质质选择合理的的发展道路提提供参考。107几点说明标杆企业的选选取的基本原原则是选择对对太子龙战略略发展规划最最有借鉴意义义和参考价值值的企业。在具体公司的的选择上兼顾顾国际服装巨巨头和国内主主要竞争企业业。兼顾休闲男装装行业和“大大服装”行业业的标杆企业业，以达到全全面阐述目前前服装行业中中主要企业的的发展历史、、现状和前景景的目的。标杆研究中所所有数据来自自华彩行业数数据库、广发发证券研究报报告和公共信信息。108目的和说明香港溢达集团团香港思捷环球球股份有限公公司福建柒牌集团团福建劲霸集团团七匹狼服饰股股份有限公司司109香港溢达集团团研究前言企业介绍发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港溢达集集团对太子龙龙的借鉴之处处110香港溢达集团团研究“让一切事情尽尽在掌握之中中，这式效率率和质量的保保证，也是我我的风格。””——香港溢达集团团董事长：杨杨敏德111香港溢达集团团研究前言企业介绍发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港溢达集集团对太子龙龙的借鉴之处处112企业介绍香港溢达集团团是一家全球球顶级的高档档纯棉制衣公公司，配合完完善管理，聘聘用和培训杰杰出人才，成成为推动和促促进中国制衣衣及纺织的典典范。现已成为全球球纯棉衬衫生生产商的翘楚楚，年产成衣衣500万打，营业额额达5亿美元。世界界各地聘有员员工47,000人，工厂及办办事处分布于于全球多个国国家，其中包包括中国、毛毛里裘斯、斯斯里兰卡、马马来西亚、越越南、日本、、美国、法国国及英国等地地。溢达集团在短短短二十年的的时间内迅速速发展壮大，，目前已成为为世界上最大大的衬衫制造造商。客户遍遍及世界各地地，主要包括括PoLo,Nike,A&F,Nautica,Nordstorm,Tommy,M&S等世界知名时时装品牌113企业介绍溢达集团是一一个纯粹家族族企业，产权权完全属杨氏氏家族所有。。1995年，集团现任任董事长杨敏敏德从父亲手手里接管家族族企业。同时时获有麻省理理工大学纯粹粹数学学士学学位和哈佛商商学院工商管管理硕士学位位的杨敏德1978年开始在家族族的制衣公司司中工作。她她为家族企业业带来了全新新的管理理念念，成功地把把高科技生产产方法和西方方的管理制度度融入了在这这两个方面还还都属空白的的制衣行业和和地区而一举举成名。溢达集团董事事长杨杨敏德114溢达集团研究究前言企业介绍发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港溢达集集团对太子龙龙的借鉴之处处115杨敏德杨原龙1995低成本竞争战战略产业一体化竞竞争战略等级森严的