服装企业发展战略与绩效管理

战略导向绩效管理体系的设计——人力资源内训教程之二2004-71课程内容企业发展战略与绩效管理基于企业战略的绩效管理体系绩效目标管理绩效管理过程绩效考评制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理全景案例2004-72企业发展战略与绩效管理2004-73绩效管理存在的主要问题1、“两张皮”现象2、流于形式现象3、考核当“大棒”现象2004-74绩效管理的战略地位

企业的使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台2004-75战略实施控制图

组织系统（组织与人）×经营目标AC战略结束SF—B控制过程如下：步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号。步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号C=A—B，作为“组织系统”的输入。步骤4：“组织系统”在新的输入C的作用下，产出输出结果S‘。

如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。2004-76绩效管理是企业战略落地的载体

公司总目标部门目标分公司/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩2004-77绩效管理是构建和强化企业文化的工具企业文化的强化作用企业文化的构建作用2004-78绩效管理是企业价值分配的基础价值创造农业经济时期由土地和劳动创造工业经济时期由资本、企业家和劳动创造新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造

对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。2004-79绩效管理是企业价值分配的基础价值评价1、经营绩效述职报告体系2、以战略目标为导向的绩效评价体系3、以任职资格位基础的职业化评价体系4、以素质模型为基础的潜能评价体系5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系

通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。2004-710绩效管理是是企业价值值分配的基基础价值分配结果直接影影响价值创创造者是否否还会创造造价值主要是确定定分配机制制、分配形形式、分配配结构关键在于评评价的客观观性价值分配的的形式：1、组织权权力：职位位晋升、职职权、机会会2、经济利利益：工资资、奖金、、股权、福福利等2004-711绩效管理是是提升管理理的有效手手段提高计划管管理有效性性提高各级管管理者的管管理水平暴露企业管管理问题2004-712基于企业战战略的绩效效管理体系系2004-713绩效绩效的来源源，即企业业价值来源源股东利益最最大化创造和维持持社会的和和谐事先利益相相关者的整整体利益适适度与均衡衡顾客满意意度企业要想想在短期期目标和和长期繁繁荣中求求取平衡衡，要想想获得可可持续的的“绩效效”就必必须在外外部客户户和内部部员工两两者之间间取得平平衡，必必须注重重知识员员工的利利益，或或至少将将他们的的利益放放到足够够高的位位置。2004-714绩效如何看待待和判定定体力劳劳动者和和知识员员工的绩绩效体力工作作者的工工作及其其生产率率1、观察察他们所所从事的的工作并并逐步分分析其连连续动作作2、将每每个动作作所需体体力和时时间记录录下来，，将不需需要的步步骤淘汰汰掉3、找出出最单纯纯、最简简单、最最省力、、最快捷捷的方法法完成4、将这这些动作作排序，，并重新新设计工工作所需需工具通过生产产量、品品质、及及时性等等明确的的量化标标准进行行衡量2004-715绩效如何看待待和判定定体力劳劳动者和和知识员员工的绩绩效知识工作作者的工工作及其其生产率率1、任务务是什么么？2、知识识工作者者必须自自己管理理自己的的生产率率，并有有自主性性3、不断断创新必必须是知知识工作作者的工工作、任任务和责责任之一一4、持续续学习以以及持续续不断的的教导5、不只只是量的的问题，，质也重重要6、知识识工作者者必须被被视为资资产而不不是成本本，必须须使知识识工作者者在有其其他机会会时，仍仍愿意为为这个组组织工作作2004-716绩效什么是绩绩效（有以下下几种观观点）“绩效””=“完完成了工工作任务务”“绩效””=“结结果”或或“产出出”“绩效””=“行行为”绩效=结结果+过过程（行行为）绩效=做做了什么么（实际际收益））+能做做什么（（预期收收益）2004-717绩效几种种主要定定义适用用情况对对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员2004-718绩效管理理与绩效效考核的的本质区区别案例：王王经理的的烦恼2004-719绩效管理理不是什什么？简单的任任务管理理评价表寻找员工工的错处处，记员员工的黑黑帐人力资源源部的工工作迫使员工工更好或或更努力力工作的的棍棒只在绩效效低下时时使用一年一次次的填表表工作绩效考核核对事不对对人2004-720绩效管理理是什么么？1、绩效效管理是是管理者者和员工工就工作作目标与与如何达达成目标标达成共共识的过过程。期望员工工完成的的工作目目标员工的工工作对公公司实现现目标的的影响员工和主主管之间间应如何何共同努努力以维维持、完完善和提提高员工工的绩效效工作绩效效如何衡衡量，即即绩效标标准是什什么指明影响响绩效的的障碍并并提前排排除或寻寻求排除除的办法法2004-721绩效管理理是什么么？2、绩效效管理的的程序包包括计划划/目标标、辅导导/教练练、考核核/检查查、回报报/反馈馈四个循循环。教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理理首先是是管理绩效管理理特别强强调持续续不断的的沟通绩效管理理不仅强强调工作作结果2004-722绩效管理理与绩效效考核的的区别绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算账问题解决成——败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来的绩效2004-723基于企业业战略的的绩效管管理体系系架构绩效管理理是一个个系统1、组织织绩效2、流程程绩效3、岗位位绩效2004-724基于企业业战略的的绩效管管理体系系架构绩效目标标体系教练/辅辅导目标/计计划回报/反反馈考核/检检查绩效管理绩效考核核制度设设计绩效管理理组织与与责任体体系企业战略略目标企业策略略目标与与KPIs部门业务务重点与与KPIs岗位业务务重点与与KPIs2004-725基于企业业战略的的绩效管管理体系系架构绩效管理理过程绩效管理理制度设设计绩效组织织责任体体系2004-726绩效目标标管理2004-727公司业务务重点与与KPI公司的业业务重点点确定思思路业务重点策略目标与手段策略目标与手段关键业绩指标财务内部流程程学习与成成长客户远景与战战略公司业务重点与策略目标、手段NO公司业务重点策略目标与手段2004-728业务重点点和策略略目标确确定的步步骤步骤一：：确定组组织目标标常见的组组织目标标：在目标市市场上处处于第一一位或第第二位为全球该该行业的的主要经经营者公司经营营成功获得高增增长的现现金流量量建立高品品牌知名名度，以以便在将将来创造造一种高高边际利利润的业业务提供基础础性服务务2004-729业务重点点和策略略目标确确定的步步骤步骤2：：确定业业务的重重点常见的业业务重点点：市场领先先客户满意意利润保证证技术创新新产品领先先我们公司司存在的的价值是是什么？？公司要想想成功、、要实现现设定的的预期目目标，我我们应该该重点做做好哪些些工作？？哪些工作作是最关关键的？？2004-730业务重点点和策略略目标确确定的步步骤步骤3：：确定策策略目标标与手段段每个业务务重点的的内容是是什么？？如何保保证业务务重点能能够达成成？每个业务务重点实实施的关关键措施施或手段段是什么么？衡量业务务重点达达成的标标准是什什么？为了达成成业务重重点，管管理者和和员工应应该在何何处投入入自己的的时间、、精力和和才能？？2004-731业务重点点和策略略目标确确定的步步骤步骤4：：确定关关键绩效效指标明确战略略目标确定关键键的绩效效领域（（KPA））设计关键键绩效指指标分解关键键绩效指指标融入管理系统统2004-732业务务重重点点和和策策略略目目标标确确定定的的步步骤骤不同行业的KPA一览表工业部门类别KPA石油、煤炭原料资源船舶制造、炼钢生产设施航空、音响设计能力纯碱、半导体生产能力市场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、计算机设计和技术能力汽车、电梯、家电销售能力、售后服务胶卷、啤酒销售网络12004-733产品品不不同同生生命命周周期期和和阶阶段段中中的的KPA一览览表表投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入竞争对手的市场选择市场区域、改善企业形象生产经营提高生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功的关键因素销售、消费者的信息、市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量生产效率和产品功能，新产品开发回收投资、缩减生产能力2004-734业务务重重点点和和策策略略目目标标确确定定的的步步骤骤步骤骤5：：确确定定关关键键绩绩效效指指标标的的指指标标值值确定定了了关关键键绩绩效效指指标标后后，，就就需需要要对对指指标标值值进进行行界界定定。。才才能能使使关关键键绩绩效效指指标标可可衡衡量量、、可可达达到到。。但指指标标值值得得确确定定往往往往需需要要历历史史数数据据作作为为支支撑撑。。数据据积积累累！！2004-735部门门业业务务重重点点与与KPI部门业务重点与KPI设计模型设计方法公司业务重点的策略目标部门职责部门策略目标手段和KPI流程要求2004-736示例例：：A公司司各各一一级级部部门门KPI指标标与与部部门门业业务务重重点点、、目目标标之之间间的的关关系系表表NO公司级业务重点与策略目标各一级部门公司业务重点策略目标市场部生产部人力资源财务部1市场拓展销售额销售额毛利率回款客户满意客户满意度销售队伍建设人员达标率2

产品优化与完善产品稳定市场需求反馈周期采购缺陷率、加工合格率研发周期物料及时齐套率、供货及时率产品设计成本降低老产品功能开发2004-737示例例：：A公司司各各一一级级部部门门KPI指标标与与部部门门业业务务重重点点、、目目标标之之间间的的关关系系表表3管理改进企业文化建设评价与分配制度建立公司政策认知度、实施效果队伍建设骨干员工流失率工作效率提高部门需求及时满足率、需求部门满意度财务信息提供、分析及时有效性员工满意度内部客户满意度员工满意度、服务有效、投诉次数4用户满意工程服务产品质量改进合同执行客户需求及时响应外部客户满意度采购控制采购成本控制、库存周转率2004-738岗位位工工作作重重点点与与KPI岗位业务重点与KPI设计模型企业文化与价值观部门业务重点的策略目标岗位职责岗位PI与关键行为流程要求2004-739示例例：：区域域经经理理的的应应负负责责任任与与衡衡量量标标准准（（PI））应负责任衡量标准（PI）1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额的利润2、销售目标：为了完成区域市场的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务区域销售总额3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各分区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理准备金率6、团队建设：为了区域市场的持续发展，建设一支能征善战的销售队伍团队达标率、骨干员工流失率2004-740绩效效管管理理过过程程2004-741绩效效管管理理过过程程教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效效管管理理过过程程2004-742绩效效计计划划绩效效计计划划是是管管理理者者和和员员工工共共同同讨讨论论以以确确定定员员工工考考核核期期内内应应该该完完成成什什么么工工作作和和什什么么样样的的绩绩效效才才是是满满意意的的绩绩效效的的过过程程。。1、、绩绩效效计计划划是是绩绩效效管管理理的的起起点点，，是是绩绩效效管管理理最最为为重重要要的的环环节节2、、参参与与和和承承诺诺是是制制定定绩绩效效计计划划的的前前提提3、、绩绩效效计计划划是是管管理理者者和和员员工工之之间间的的事事情情2004-743绩效效计计划划绩效计划阶段问题核查表问题回答员工所在职位的主要应负责任是什么？员工所在职位的绩效指标是什么？员工考核期内的工作目标和任务是什么？员工工作目标或任务中，哪些是最重要的？如何判别员工是否取得了成功？员工工作好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事它做的这份工作？管理者如何帮助员工达成工作目标或任务？员工达成工作目标或任务过程中有无外部障碍？员工有完成该目标或任务所需的知识、技能吗？目标实施过程中如何进行有效的监控？双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？2004-744如何何制制定定绩绩效效目目标标？？绩效效目目标标设设立立的的框框架架企业业战战略略经营营理理念念绩效效目目标标来来源源绩效效目目标标衡量量原原则则绩效效目目标标：：结果果目目标标行为为目目标标SMARTSMTABC5W2HSUMMIT绩效效目目标标种种类类部门门业业务务重重点点目标标与与KPI岗位位职职责责与与PI业务务流流程程的的目目标标管理理者者/员员工工/组组织织共共同同参参与与2004-745如何何制制定定绩绩效效目目标标？？绩效效目目标标的的来来源源公司司战战略略目目标标或或部部门门目目标标岗位位职职责责内、、外外部部客客户户的的需需求求2004-746如何何制制定定绩绩效效目目标标？？绩效效目目标标的的类类型型结果果目目标标1、、员员工工在在特特定定的的条条件件下下必必须须达达到到的的阶阶段段性性成成果果2、、举举例例：：本年年底底，，在在预预算算范范围围内内市市场场份份额额提提高高2%；；上半半年年度度货货款款回回收收目目标标达达到到2千千万万人人民民币币；；行为为目目标标1、、员员工工在在完完成成目目标标成成果果过过程程中中的的行行为为表表现现必必须须达达到到的的标标准准要要求求2、、举举例例：：本年年底底，，将将公公司司的的绩绩效效和和奖奖励励政政策策在在本本部部门门宣宣传传、、推推广广，，让让每每位位员员工工都都清清楚楚；；与客客户户一一起起商商讨讨，，明明确确如如何何改改善善送送货货服服务务；；2004-747如何何制制定定绩绩效效目目标标？？绩效效目目标标的的衡衡量量标标准准数量成本产品的数量处理零件的数量接听电话的数量销售额/利润见客户的次数支出费用的数额实际费用和预算质量时间合格品的数量错误投诉率投诉数量期限2004-748绩效效目目标标的的设设定定方方法法与与程程序序传统统目目标标设设定定方方法法参与与性性的的目目标标设设定定方方法法公司司内内每每个个人人的的目目标标并并不不是是分分散散的的，，它它们们在在组组织织系系统统的的纵纵向向上上，，相相互互联联系系在在一一起起。。在员员工工具具体体设设置置目目标标时时，，往往往往不不仅仅要要考考虑虑员员工工个个人人的的目目标标，，还还存存在在共共同同的的目目标标。。目标标不不仅仅在在上上、、下下级级之之间间存存在在纵纵向向联联系系，，在在平平行行岗岗位位之之间间实实际际上上也也存存在在横横向向联联系系。。2004-749绩效效辅辅导导阶阶段段持续续不不断断的的绩绩效效沟沟通通做好好数数据据的的收收集集和和记记录录2004-750绩效效评评价价与与反反馈馈考核核过过程程的的种种种种误误区区1、、工工作作绩绩效效评评价价标标准准不不明明确确2、、近近因因效效应应3、光光环化化倾向向（晕晕轮效效应））4、宽宽容化化倾向向5、完完美倾倾向6、中中间化化倾向向7、好好恶倾倾向8、逻逻辑推推断倾倾向9、轮轮流坐坐庄10、、人际际关系系化倾倾向••••••••2004-751考核方方法绩效考核评价方法归类一览表类别适用范围事实记录法关键事件法；能力、绩效、态度记录法；指导记录法；沟通记录法主要用于观察、记录考核的事实依据相对考核法强制分布法；任务标杆法；排序比较法、配对比较法主要用于上级主管考核与调整绝对考核法图示尺度法；目标管理法；记号尺度法；要素定义法；等级统一法；加减分评价法主要用于初评量表测评法问卷测评法；行为锚定评价法；情景模拟法；素质测评法主要用于潜力评价和适应性评价2004-752绩效评评价过过程中中误区区的修修正确保自自己已已经对对在工工作绩绩效评评价过过程中中容易易出现现的问问题都都有了了清楚楚的了了解选择正正确的的绩效效评价价工具具；每每一种种评价价工具具都有有其优优点和和不足足在实践践中，，大多多数企企业将将几种种工作作评价价工具具综合合使用用，如如采用用目标标管理理法和和行为为锚定定评价价法对对工作作目标标和行行为目目标进进行界界定，，在管管理者者进行行评价价时，，又有有强制制分布布法进进行约约束与与规范范，最最后在在评语语部分分要求求采用用关键键事件件法，，对员员工工工作过过程中中的行行为加加以说说明。。2004-753在绩效考核中应避免的几种易出现问题误区规避措施1、工作绩效评价标准不清采用目标管理法和行为锚定评价法，用描述性的语言来对绩效评价要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原则，在绩效计划阶段对设定的目标和标准进行规范2、近因效应分季/月度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法3、晕轮效应关键是评价者本人要能够意识到这点；其次，加强对主管人员培训也有助于避免这问题产生4、居中趋势采用强制分布法；加强对主管人员培训5、偏松或偏紧倾向采用强制分布法；以客观绩效为依据，二级考核为监督6、暗示效应以客观绩效标准为依据，通过二次考核与上级沟通7、评价者的个人偏见建立员工投诉制度；加强绩效管理过程中的双向沟通8、人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，二级考核为监督2004-754几种主要绩效评价工具的主要优点和缺点优点缺点图示尺度评价法使用起来较为简便；能为每一个员工提供一种定量的绩效评价结果绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题有可能发生交替排序法便于使用，能够避免居中趋势以及图示尺度法所存在的其他问题可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键事件法有助于确认员工的何种绩效为正确，和种绩效为错误；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列行为锚定评价法能够为评价者提供一种行为锚，评价结果精确设计较为困难目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间2004-755考核反反馈技技能目的让员工工了解解主管管对自自己工工作绩绩效的的看法法共同分分析原原因，，找出出双方方有待待改进进的方方面共同确确定下下一绩绩效管管理周周期的的绩效效目标标和改改进点点2004-756考核反反馈技技能如何做做好绩绩效反反馈选择适适宜的的时间间、地地点掌握面面谈十十大原原则1、建建立并并维护护彼此此的信信赖；；2、、清楚楚说明明目的的和作作用；；3、鼓鼓励下下属说说话；；4、、注意意全身身心的的倾听听；5、集集中在在工作作和绩绩效上上；6、聚聚焦未未来，，而非非过去去；7、强强调以以事实实为依依据；；8、、避免免冲突突与对对抗；；9、找找出双双方待待改进进的地地方；；10、做做好记记录。。2004-757考核反反馈技技能绩效诊诊断箱箱知识技能态度外部障碍有做这这方面面工作作的知知识和和经验验吗？？有应用用知识识和经经验的的相关关技能能吗？？有不可可控制制的外外部障障碍吗吗？有正确确的态态度和和自信信心吗吗？2004-758考核反反馈技技能对几类类型员员工的的反馈馈举例例：1、明星星型员工工——能能力强，，不安于于现状，，想升职职，想跳跳槽。反反馈时应应在适当当时机杀杀其锐气气，给予予有难度度的工作作，培养养新人。。2、潜力力型员工工——潜潜力十足足，能力力不错，，但发挥挥不稳。。反馈时时应先沟沟通、倾倾听，再再对症下下药。3、领袖袖型员工工——地地下主管管，兴风风作浪，，意见相相左。反反馈时在在适当时时机与之之恳谈。。4、抱怨怨型员工工——事事事觉得得不满意意，情绪绪传染其其他同仁仁。反馈馈时私下下交流，，寻找并并解决问问题。5、抗拒拒型员工工——守守旧、惰惰性大，，抗拒变变革并影影响他人人。反馈馈时让其其看到其其他人变变革带来来的好处处。6、“文文盲”型型员工———知道道努力方方向，绩绩效差强强人意，，业务报报告一团团糟。反反馈时应应针对性性地加强强专业训训练，提提高素质质。2004-759绩效结果果应用用于报酬酬的分配配和调整整用于职位位的变动动促进公司司和部门门的人力力资源开开发用于员工工个人职职业生涯涯发展用于员工工选拔和和培训效效果评估估2004-760绩效付薪薪期望理论论的动机机模型动机与期望评价和分配的公正性个人能力努力程度目标设定的合理性目标的意义目标的实现2004-761员工发展展改进计计划员工发展改进计划表姓名：职位：所在部门：上司：制定时间：改进点改进原因目前状况期望目标改进措施改进时间员工签名：上级签名：2004-762绩效考核核制度设设计2004-763分类分层层考核体体系

不同类别、层级人员的考核设计分类、分层考核内容考核方式考核周期高层管理者基于战略目标实施的KPI指标考核述职考核一年或半年中、基层管理者基于KPI指标落实的工作目标完成考核述职或考核表季度业务人员基于工作计划完成的工作职责考核考核表季度操作、事务类人员基于绩效原则的计量考核考核表月度2004-764示例：营营销公司司考核内内容层级职位考核内容高层总经理市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理中层人力资源经理人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应财务经理成本降低；决策支持；优质服务销售部经理销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制市场部经理市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理基层业务主管销售额和利润；回款；客户关系；费用控制业务员销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意2004-765考核责任任与考核核程序考核责任任目标承诺诺过程辅导导评价反馈2004-766考核责任任与考核核程序考核程序序绩效计划划阶段：：确认目目标和要要求绩效辅导导阶段：：管理工工作过程程；收集集、整理理考核依依据考核及反馈阶阶段：对照标标准评定要素素；综合评价价；面谈并确确认考核结果果；结果上报报人力资源部部2004-767考核责任与考考核程序员工申诉流程程考评结束后，，被考核者有有权了解自己己的考评结果果，考核者有有向被考核者者通知和说明明考核结果的的义务。被考核者如对对考评结果存存有异议，应应首先通过沟沟通方式解决决。解决不了了时，有权向向更高一级主主管或人力资资源部门申诉诉；更高一级级主管或人力力资源部须在在一定期限内内，对申诉者者予以答复。。2004-768考核等级与考考核关系考核等级等级优点缺点三个（A、B、C）管理者容易区分员工，压力小、易判断、操作简单易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离四个（ABCD）没有中间状态，避免中庸；结果易于运用与正态分布理论相悖五个（SABCD）能拉开距离；结果易于运用仍有中庸问题；难于判断2004-769考核等级与考考核关系考核等级1、经理/直直接主管评价价2、自我评价价3、下属评价价4、同事评价价5、客户评价价6、360度度评价2004-770考核等级与考考核关系企业应该采用用哪种等级法法？1、明确等级级法和比例控控制的用途2、明确绩效效管理与绩效效考核的出发发点至关重要要3、等级确定定的两大依据据是“正态分分布理论”和和“企业价值值观与文化需需要”4、确定等级级并不等于各各级别的人员员都用同样的的等级2004-771考核实施Ⅰ准备Ⅱ实施Ⅲ优化Ⅳ结果运用考核实施四步步骤2004-772考核实施实施时的几个个需关注的重重要环节1、建立以公公司高层领导导挂帅的绩效效管理制度推推行委员会或或工作小组2、对所有管管理者和员工工进行细致、、有针对性的的培训、宣传传3、在制度全全部推出之前前，先在某个个或某几个部部门试点4、自上而下下实施，便于于目标制定和和压力的传递递5、对绩效考考核实施全过过程进行定期期跟踪，了解解制度操作、、部门和员工工绩效改进等等方面的情况况，以便及时时对制度进行行优化6、等到绩效效评价结果相相对客观、公公正时，再将将考核结果与与薪酬、晋升升等内容相联联系2004-773绩效管理组织织与责任体系系2004-774成功实施绩效效管理的必备备条件有效实施绩效效管理的三个个方面绩效目标体系系绩效管理过程程建立统一、完完备的绩效考考核制度2004-775成功实施绩效效管理的必备备条件“环境”的作作用不容忽视视企业在进行绩绩效管理制度度设计和推行行时，一定要要考虑自身的的特点和环境境的作用。绩效管理本身身就是企业文文化和氛围的的一部分，它它是维持文化化（强化行为为规范和价值值观）的一个个工具。2004-776成功实施绩效效管理的必备备条件绩效管理的推推行可能伴随随着管理者和和员工观念及及行为规范的的改变高层领导既是是绩效管理政政策的设计师师，又是推行行的倡导者。。离开高层的的支持和推动动，再合适的的绩效管理制制度往往也是是流于形式。。中基层管理者者是绩效管理理的执行者。。要管理实际际就是要绩效效。所以，认认清自身责任任，掌握好绩绩效管理理念念、方法，大大力推动和有有效实施绩效效管理，使管管理者义不容容辞的责任。。2004-777成功实施绩效效管理的必备备条件没有一个强有有力的组织保保障体系，绩绩效管理只能能浮在上面，，难以有效落落实成立高层领导导挂帅的推进进委员会成立各部门或或系统的推进进小组成立以人力资资源部为主导导的支持和咨咨询小组由支持和咨询询小组向推进进委员会及推推进小组培训训，并向全体体员工宣传推进小组及支支持和咨询小小组对绩效考考核实施全过过程进行定期期跟踪，了解解制度操作、、部门和员工工绩效改进等等方面情况，，及时总结经经验、汲取教教训，及时进进行优化、改改进2004-778管理者与绩效效管理管理者回避或或不愿进行绩绩效管理和绩绩效评价的几几个原因公司用的表格格没有什么意意义，纯粹是是乏味的文字字游戏我没有时间担心绩效考核核使得员工工工作积极性下下降，组织气气氛紧张，从从而影响工作作质量我不愿意同员员工争吵2004-779管理者与绩效效管理管理者本人支支持绩效管理理，但不知如如何应用培训解决；同同时告知绩效效管理的好处处使管理者不必必介入到所有有正在进行的的各种事情中中通过赋予员工工必要的责任任，帮助他们们进行自我管管理，从而节节省你的时间间减少员工之间间因职责不明明而产生的误误解通过帮助员工工找到错误和和低效率原因因来减少错误误和差错，包包括重复犯错错的问题通过绩效管理理，员工将知知道你期望他他们做什么，，可以做什么么样的决策，，工作干到什什么程度，何何时需要帮助助。这有利于于管理者抓大大放小，从而而节省时间，，提高效率。。2004-780管理者与绩效效管理高层领导和中中基层管理者者在绩效管理理中的角色高层：1、氛围营造造者；2、资资源支持者；；3、政策设计计师；4、制制度的推动者者。中基层：1、宣传员角角色；2、基础信息息提供者；3、评价者角角色；4、被评价者者角色。2004-781管理者与绩效效管理人力资源部与与绩效管理人力资源部是是绩效管理制制度的组织制制定者人力资源部是是绩效管理制制度实施的组组织者人力资源部是是绩效管理制制度实施的咨咨询者人力资源部是是绩效管理制制度的培训、、宣传者2004-782成功实施绩效效管理要决技术：指绩效目标体体系、绩效管管理程序与方方法、绩效考考核制度的设设计与完善组织：组织责任体系系的建立，是是否成立了绩绩效管理推进进委员会或推推进小组，是是否真正澄清清了人力资源源部在绩效管管理推进中的的职责等。人：主要指高层领领导的充分重重视与支持、、其他各级管管理者对与绩绩效管理理念念、方法的掌掌握和大力推推动，以及自自身角色的认认知；公司所所有员工对于于绩效管理的的正确认识环境：公司实施绩效效管理的外围围环境，如企企业文化、组组织氛围是否否有利于制度度的实施和绩绩效管理的落实2004-783绩效管理全景景案例2004-784高层管理人员员述职报告制制度高层管理者的的界定公司总经理、、副总经理公司一级部门门经理、副经经理2004-785高层管理人员员述职报告制制度高层管理人员员的工作特点点要承担公司远远景、战略和和策略目标的的制定问题，，更要承担将将战略和策略略有效落实的的重任！通过考核这个个工具和手段段，目的在于于促进高层管管理人员理清清思路，抓住住重点，明确确责任；通过过有效管理，，落实公司战战略，不断提提升公司的核核心竞争力。。2004-786高层管理人员员述职报告制制度考核内容财务经营财务指标标完成情况竞争对手及业业界最佳比较较不足/成绩客户客户满意度内部客户满意意度内部流程部门业务策略略与中心工作核心竞争力提提升措施目标管理与决决策改进组织与流程建建设学习与成长员工职业化技技能提升组织气氛指数数干部培养职业素养愿景与战略2004-787高层管理人员员述职报告制制度述职内容不足与成绩竞争对手及最最佳基准比较较竞争力提升的的措施组织学习与成成长预算与下一阶阶段承诺资源要求2004-788高层管理人员员述职报告制制度考核周期、形形式及结果运运用考核周期：一年或半年考核形式：副职对正职述述职；下级对对上级述职结果运用：与收入挂钩；；与异动挂钩钩2004-789高层述职报报告表（样样例）评价卡任务或目标完成自我评述述职人：日期：任务或目标完成上级评价目标调整目标难度完成情况评价上级主管：日期：2004-790高层述职报报告表（样样例）沟通卡

存在问题拟改进的措施述职人：上级主管：2004-791高层述职报报告表（样样例）目标卡任务年度主要任务和目标市场领先利润增长成本控制组织文化客户服务目标确认述职人：日期：上级主管：日期：2004-792研发人员绩绩效考核开发工作的的全过程概念形成：：客户需求调调研提出、验证证概念并进进行优先级级排序制订项目计计划概念计划设计和开发发：设计与开发发产品和服服务测试与验证证成功转产开发验证发布生命周期商品化：产品量产和和上市准备备、产品发发布客户服务准准备产品生命周周期管理2004-793研发人员绩绩效考核产品开发人人员类别项目经理开发人员测试人员系统工程师师2004-794研发人员绩绩效考核内内容项目阶段的的考核内容容研发项目各阶段主要考核指标整个项目概念阶段计划阶段开发验证发布阶段生命周期财务：销售收入、利润销售收入、利润客户满意度：客户满意度、市场份额的增长技术评审通过率技术评审通过率技术评审通过率客户满意度、市场份额的增长内部业务：上市时间、盈利时间、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决