改善集团管控模式提升集团组合价值

改善集团管控模式，提升集团组合价值——集团管控模式的一般介绍报告目录集团管控模式简介集团组织结构集团管控的关键手段和流程子公司法人治理结构2控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展控股公司

价值统一协同的战略各下数企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争资本放大器通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用集约化的经营通过规模经济、范围经济等获取企业集团内的协同效应，降低成本，提高产出3通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力各企业各自为战，没有统一战略的情况在控股公司下执行统一战略的情况企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用组装零部件生产服务服务原材料生产组装组装销售零部件生产竞力压争组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产服务竞压力争4拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产资金协同业务协同信息协同市场协同人才协同无形资产协同5通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力二级下属企业三级下属企业一级下属企业控股公司可控资产相当于控股公司本部资产的比例控股公司系统组织结构195%384%754%100%51%51%51%说明：控股比保持在51%现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级6集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求多元化控股公司单一业务公司提高战略管理能力改善组织形式改善人才机制调整领导风格和企业文化成长的需要投资管理能力多业务的管理能力业务组合管理能力7建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展明确战略整合资源实现腾飞8集团价值最大化外部环境内部能力集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位设置管控部门设计管控流程传播集团文化影响BU的“力场”集团管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容9根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合战略导向型财务导向型独立型技能分享型共享业务型集团内部业务的内在联系程度集团总部角色例子投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型管控模式10类型目标不区分分业务务领域域的收收益最最大化化红利/资资金金回收收单个企企业的的高质质量典型集集团总总部功功能财务法律集团财财务参股管管理战略资资源优优化配配置协调的的管理理界面管管理经营者者队伍伍管理理财务集团控控制战略计计划和和实施施控制制管理者者资源源发展展总部各各部门门所有企企业战战略和和操作作操作控控制，，功能能和业业务领领域优优化市场份份额增增长中央财财务中央采采购中央市市场营营销/销售科研中中心销售/生生产产协调调集团服服务财务导导向业务部部门服务战略导导向操作导导向不同导导向的的管控控模式式，管管控目目标和和集团团总部部的定定位有有所不不同11对控股股公司司而言言，选选择何何种控控股模模式是是一个个战略略问题题，它它决定定了控控股公公司的的管理理重点点与管管理内内容财务导向BUBUBU管控模模式战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管管理资本计计划与与财务控控制业绩管管理管理资资源发发展审查战战略计计划提供每每项业业务所所需资资金审核整整体的的财务务目标标/结结果为每项项业务务选出出总经经理审查和和批准准战略略计划划审查和和批准准主要要项目目开支支、分分配资资金确定财财务目目标，，考核核财务务和经经营业业绩选派总总经理理，制制定““优秀秀高层层管理理人才才计划划”，，追踪踪和开开发管管理人人才直接从从事领领导战战略计计划的的开发发指导每每个主主要资资本项项目的的准备备工作作，为为项目目安排排落实实资金金确定详详尽的的财务务和经经营目目标，，考核核整个个业务务的业业绩选派总总经理理，直直接参参与详详细的的考核核和提提拔各各级管管理人人员的的活动动资本运运营以单个个业务务投资资收益益最大大化为为原则则以快速速壮大大实力力，提提升整整体价价值为为原则则以扩大大规模模，完完善业业务配配套为为原则则12领导的的需求求需要的的领导导功能能人员规规模财务导导向战略导导向组合战战略/参参股股组合合投资资回报报资源配配置财财务管管理财务管管理/司司库库参股管管理/报报告告制度度投资导导向/投投资资审查查50—60人集团战略计计划/控控制参股计划/M+A项目通过委员会会进行协同同效应管理理业务单位计计划的协调调人事基本问问题/管管理能力力的发展需要时设立立中央服务务/专专业功能操作导向100—120人操作控制/预算算管理中央管理功功能/系系统产品发展的的协调经营的协调调采购的协调调中央功能中央部门人人员集团控股管管控模式的的导向不同同，导致了了集团总部部功能定位位和人员规规模的不同同13财务导向的的特点，通通常是将注注意力集中中于财务指指标数据的的控制，也也非常重视视退出机制制的问题财务导向财务政策参股控制控股集团财财务和会计计司库，现金金管理法律与税收收财产和固定定资产管理理公司资产管理可能增加的的服务功能能核心服务功功能关注的财务务数据投资回报率率每股收益可分配红利利……关注退出机机制的问题题14战略导向模模式下，总总部功能主要表表现在领导导和发展导导向上制定计划，促使公司资产在长期内增值着重点立于如何通过资产运营，提高资源配置效率确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标战略管理通过完善的考核体系，制定“业绩合同书”；甲、乙方为控股公司领导和下属企业领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核对下属企业的运作进行监控业绩管理KPI…战略型通过资本运营实现公司的战略目标财务型主要通过资本运营寻找短期内升值潜力大的项目进行投资融资型主要是通过资本运营解决资金的问题资本运营战略型财务型融资型建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备考核及追踪主要20%管理人才的业绩持续提升人力资源水准管理资源发展合理分配控股公司内部的有限资金，保证下属企业战略的执行保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报制定规范的财务标准，选派、考核财务总监，建立对下属企业的财务控制方法资本计划与财务控制开支：净现值内部报酬战略导向模模式下，集集团总部的的五大功能能15操作管理控控股CEO总裁财政和财务务人力资源科研和发展展物料经济营销集团计划收购法律管理资源发发展公共关系投资/现金控制/内审财务调整信息处理资源管理管理资源发发展人事管理科研中心设计/技术发展项目组采购物料经济市场营销销售物流销售渠道经营单位/部门除了财务和和战略导向向功能外，，操作导向向控股管理理还涉及如如：研发、、采购/供应、物料料经济/中央仓储、、市场营销销、物流管管理和销售售等方面。。这些操作型型功能更具具前沿性操作导向模模式下，集集团公司直直接控制集集团各职能能领域和控控股企业的的日常经营营举例16三种导向都都是典型模模式。一般般来说，集集团公司并并不是采取取单一管控控模式，而而是采用混混合模式，，也不是一一成不变的的财务导向型战略导向型财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型＋＋一般而言，，集团公司司的管控模模式是混合合模式集团的子公公司有多种种控股比例例，也有内内部的部门门子公司对集集团公司的的战略中的的定位不同同总部对不同同业务板块块的管理能能力有高有有低在一定的条条件下，对对具体一个个子公司的的管控导向向会发生变变化当一个一个个业务整体体走向衰弱弱时，会转转向财务导导向，寻找找退出机制制当弱小子公公司能力发发展，能够够成为独立立的运作平平台，往往往从操作导导向转向战战略导向……集团公司管管理总部应应当建立全全面的管控控能力17由于五矿有有色的产业业相关性比比较高，母母子公司关关系中存在在着两个方方面的关系系，即“产产权纽带””和“合约约纽带”五矿有色金属股份有限公司产权纽带合约纽带子公司表现为法人人治理结构构，管控流流程股东会、董董事会、经经理会的责责权利子公司年度度经营计划划和预算子公司经营营活动监控控和业绩考考评人事变动强调外部控控制表现为年度度供需合同同和交货计计划年度供货合合同（双向向）交货计划及及其执行控控制强调内部控控制合约环境出资协议、、公司章程程股东授权书书董事会决议议年度经营计计划和预算算18对一个具体体子公司的的管控模式式的选择，，通常用控控制力－独独立性矩阵阵进行判断断母公司对子子公司控制制力子公司业务务独立性独立相关弱强战略导向/财务导向战略导向战略导向操作导向子公司A子公司D子公司C子公司B母公司对子子公司投资资经营决策策的影响程程度和控制制程度子公司业务务是否是母母公司业务务链上的密密切相关一一个环节19母公司对控控股子公司司的控制力力，是指企企业对下属属控股子公公司经营管管理重大决决策意见的的影响程度度和控制程程度首先要考虑虑的维度，，是决定选选择战略导导向还是操操作导向的的必要条件件操作导向或或战略导向向对控股子公公司重大经经营决策的的影响力和和控制力较较其他股东东占绝对优优势，有主主导性的地地位战略导向或或财务导向向虽然是控股股股东，但但和其他股股东相比在在子公司经经营决策的的影响力和和控制力上上旗鼓相当当或很弱母公司对子子公司控制制力的实现现有以下一一些渠道和和方式：在出资协议议中约定在公司章程程中约定通过董事会会决议，将将子公司的的经营决策策权委托给给董事长小股东方签签订委托经经营协议书书，将子公公司的经营营决策权委委托给大股股东方母公司对子子公司的控控制力表现现：若母公司选选派人员出出任董事长长，子公司司除产权变变更之外的的经营决策策是否委托托给董事长长，在董事事会闭会期期间全权决决策若母公司选选派人员出出任总经理理而非董事事长，董事事会是否将将子公司除除产权变更更以外的经经营决策权权委托给总总经理举例：香格里拉是五矿总公司的控股公司，但是在对香格里拉的经营管理决策全部委托给外方股东控制力强控制力弱20子公司业务务和五矿有有色业务相相关程度决决定了五矿矿有色能否否采用操作作导向的管管控模式母子公司业业务关联度度子公司自身身发展能力力弱强关联独立战略导向赣南钨业香炉山南昌硬质合合金战略导向战略导向江钨集团子公司的业业务是否和和总部业务务联系紧密密子公司各各职能是是否完善善，足以以支撑自自身发展展所需要要的能力力子公司业业务相关关性还可可以分解解为两个个维度战略导向向/操作导向向操作导向向子公司的的业务是是五矿有有色价值值链上的的重要环环节，与与总部业业务紧密密相关，，对总部部战略发发展有很很重要的的作用，，并且子子公司缺缺乏自身身发展能能力战略导向向子公司业业务虽然然和总部部业务紧紧密相关关，但是是自身有有很强的的发展能能力，也也建议用用战略导导向战略导向 子公司的业务相对比较独立，母公司没有能力进行管理21业务部和和子公司司的业务务往来通通过签订订规范化化的长期期合同和和短期交交货计划划来实现现年度供货货合同季度交货货计划月度交货货计划价格机制制合同价格格可接受的的价格风风险上限限可接受的的价格风风险下限限约定的利利益分享享条款约定的风风险分担担条款商务机制制其它条款款年度产品品交易量量交货的约约定结算和付付款机制制的约定定物流管理理和费用用的约定定协调机制制合同的设设计应参参照五矿矿有色的的《年度度经营计计划和预预算》，，合理控控制政策策资源和和配额资资源管理理和分配配合同和计计划的执执行情况况，应纳纳入业务务部的考考核指标标体系内内合同应提提交董事会批批准（通通过股东东之间的的谈判协协调）跨度4～6个季度，，每个季季度滚动动修订一一次第一个季季度为执执行计划划跨度3～6个月度，，每月滚滚动修订订一次第一个月月度为执执行计划划展开市场需求求能力发展展满足客户户子公司长期合同同与滚动动修订的的短期交交付计划划的结合合，为子子公司提提供了内内部能力力发展的的良性循循环机制制产品系列列质量成本生产能力力22报告目录录集团管控控模式简简介集团组织织结构集团管控控的关键键手段和和流程子公司法法人治理理结构23分权集权功能管理理模块事业部制制矩阵及多多维组织织控股放权权核心资源源集中控控制创新学习习组织动态组织织时间在集团管管理模式式的组织织结构演演变过程程中，集集权与分分权交替替占上风风，但整整体趋势势是从集集权向分分权发展展24集团核心心企业常常见的组组织形式式有：职职能式、、事业部部式、区区域式和和矩阵式式职能式组组织结构构事业部式式组织结结构矩阵式组组织结构构区域式组组织结构构总裁研发财务制造市场总裁事业部A事业部B事业部C开发财务市场开发财务市场开发财务市场总裁区域A区域B区域C财务市场财务市场财务市场总裁事业部A事业部B事业部C销售财务市场这几种结结构各有有所长251.对外界环环境变化化反应较较慢2.可能引起起高层决决策堆积积、层级级超负荷荷3.导致部门门间缺少少横向协协调4.导致缺乏乏创新5.对组织目目标的认认识有限限由事业部部结构与与职能结结构对比比可以看看出，事事业部结结构更能能适应高高度变化化的市场场环境研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造研发财务制造市场市场市场优势1.鼓励部门门内规模模经济2.促进深层层次技能能提高3.促进组织织实现职职能目标标4.在小到中中型规模模下最优优5.一种或少少数几种种产品时时最优劣势1.适应不稳稳定环境境下的高高度变化化2.由于清晰晰的产品品责任和和联系环环节从而而实现顾顾客满意意3.跨职能的的高度协协调4.使各分部部适应不不同的产产品、地地区和顾顾客5.在产品较较多的大大公司中中效果最最好6.决策分权权1.失去了职职能部门门内部的的规模经经济2.导致产品品线之间间缺乏协协调3.失去了深深度竞争争和技术术专门化化4.产品线间间的整合合与标准准化变得得困难26集团组织织的层级级数量组织结构构准则集团领导导和管理理要求法律基础础结构最高层中间层基层准则的类类型—功能划划分—产品/对象划划分—地区划划分准则的数数量—单维的的—矩阵组组织—多维立立体矩阵阵组织资产管理理财务领导导战略领导导操作领导导独立法人人子单位位非独立法法人子单单位在进行集集团组织织结构的的设计时时要注意意层级、、准则、、管理要要求和法法律结构构四方面面的要素素27不同导向向的管控控模式，，对组织织结构的的选择有有其倾向向性，但但并不唯唯一，甚甚至可能能是混合合型组织织结构财务导向型战略导向型操作导向型最可能选选择的组组织结构构研发财务制造市场研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场也可能选选择其它它类型或或混合组组织结构构研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场事业部研发财务制造市场事业部28报告目录录集团管控控模式简简介集团组织织结构集团管控控的关键键手段和和流程子公司法法人治理理结构29在战略导导向为主主的集团团管控模模式下，，集团公公司以战战略规划划和全面面计划预预算体系系为主要要管理手手段和流流程远卓认为为，五矿矿有色应应采用以以战略导导向为主主的管控控模式投资活动动以构建建产业链链为目的的新投资的的项目以以控股子子公司为为主五矿有色色总部能能力主要要集中在在贸易领领域和市市场的把把握能力力上，采采用操作作控股有有难度确定战略编制预算审批预算执行监控和调整战略规划划、经营营计划及及实施监监控绩效考评评和激励励体系战略导向型战略运营结果人员业绩管理流程信息管理和汇报公司业绩管理流程衡量指标业绩目标行动计划工作行为企业绩效管理模块员工绩效管理模块30战略规划划、经营营计划及及实施监监控绩效考评评和激励励体系集团管控控的主要要管理手手段和流流程31战略活动业绩管理经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素子公司的的管控过过程，以以战略为为主导，，以业务务为主线线，并同同业绩管管理挂钩钩32在战略制制定环节节，需要要对公司司内外部部情况进进行充分分的分析析，产生生出足够够的潜在在战略方方向，并并做出选选择和实实施细化化战略形成成内外部分分析企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析业务单元计划预算33明确的战战略计划划将确保保年度业业务计划划的落实实，从而而指导预预算制定定工作，，并提高高预算制制定工作作的效率率战略选择择A战略选择择B战略选择择C战略选择择D预算没有战略略规划过过程的公公司被强强迫在预预算阶段段考虑大大量战略略问题，，可能造造成信息息过载，，缺少过过滤，影影响资源源分配决决策的质质量，同同时也会会造成预预算编制制的不统统一战略选择择A战略选择择B战略选择择C战略选择择D明确公司司战略规规划及行行动计划划、部门门业务计计划能帮帮助公司司缩小战战略选择择范围，，以助于于预算制制定过程程中对资资源分配配做出更更好的决决策（年度））业务计计划（年度））预算长期发展展战略中期发展展规划34战略和计计划控制制的机制制可以确确保集团团管控的的战略目目标能够够实施战略规划划战略实施计划划预算制定实施/执行分析/评估内容周期/特点战略目标(经经营额利润、、资产收益率率等)实现目标的战战略方针如何实施战略略规划的细细化方案，包包括资源分分配框架对多种方案进进行分析并作作出决策明确年度量化化目标和任务务计划（经营营额、利润、、现金流、应应收帐款周期期、库存周期期等）具体的年度资资源分配各业务单元及及职能部门实实施执行预算算计划定期做总结汇汇报对预算计划的的执行情况进进行分析和评评估建议采取有关关措施改进实实施或调整预预算计划任何部门/个个人都可提出出战略设想没有严格的时时间性，可以以长期保持不不变，不过一一旦市场环境境的某些要素素发生变化，，就要调整明确的时间跨跨度通常3-5年系统性、程式式性框架分析和讨讨论多于定量量的细节的东东西围绕项目或业业务活动通常以年度为为单位，每年年9月份开始始制定下一年年度以战略实施计计划为框架来来制定围绕责任中心心(部门)每季度或每月月至少每季度一一次35战略议题分析析及解决集团总部制定定／确认公司司战略业务单元制定定业务战略总部质询／批批准战略规划划发现、关注新新问题；组织织特别战略工工作小组深入入调查或解决决（决策）质询、修改、、批准集团规规划（决策））重新评价集团团发展宏图（（咨询）向业务单元下下达集团战略略规划；建议议业务单元应应特别关注和和解决的议题题（咨询）为业务单元的的业务战略提提供必要的建建议对主要业务单单元规划逐一一质询，提供供方向性指导导；批准业务务单元规划（（审批）参与质询会，，提供集团领领导分析及技技术支持（咨咨询）陈述本业务单单元战略规划划；进行规划划之必要修正正（执行）参与质询会，，提供领导分分析及技术支支持（咨询））进行状况分析析；发现集团团战略新问题题解决部分战略略问题（执行行）发现、关注产产业单元内新新问题；组织织深入调查或或解决（决策策）进行状况分析析；发现业务务单元战略新新问题（执行行）解决新问题（（执行）总裁/总裁办办公会在CEO领导下起草集集团战略计划划；汇总、收收集业务单元元负责人意见见（执行）提供建议（咨咨询）在业务单元规规划部门的支支持下，起草草、制定业务务单元的业务务战略（决策策、执行）提供技术分析析支持（执行行、咨询）形成集团及业业务单元战略略规划文本化化（实施）战略部门业务单元负责责人业务单元内部部计划部门门董事会批准实施在战略规划过过程中，集团团总部和下属属子公司分担担不同的任务务36预算是贯彻战战略的手段预算是目标分分解的平台预算滚动管理理预算体系标准准化公司战略公司经营目标标公司经营计划划和预算公司下属业务务单元和部门门经营计划和和预算全面预算管理理体系是公司司的核心管理理工具之一，，同时更是保保障公司战略略和经营目标标实现的主要要手段37预算管理的核核心高度整合战略和预算紧密联系权威组织高层领导和广泛参与上下互动引导+主动，减少往复循环预测调控+激励，处理变化责任中心权责/考核方向的细化关键指标推导均衡的指标体系标准模型汇集和分析的格式化业绩分析多角度的深层跟踪一种计划方法法和控制流程程：将公司的的、长期的、、非量化的目目标战略，分分解为个人的的、阶段性的的、可计量的的业绩指标，，并付诸执行行全面预算管理理的关键成功功因素38预算模型设计计根据业务模型型和经营模型型确定全面预预算模型；设设计和选择合合适的指标预预测模型，包包括收入预测测模型、成本本预测模型和和投资预测模模型预算流程设计计设计集团和子子公司全面预预算管理体系系的核心流程程，包括预算算编制流程、、预算审批流流程、预算执执行与滚动调调整流程、预预算考核流程程等，并撰写写相关流程文文件预算组织设计计明确公司总部部及下属业务务单元在预算算体系中的职职责（集团公公司与省公司司、省公司与与地市公司及及县营业部））；明确责任任中心的关键键业绩指标，，建设薪酬激激励体系浙江移动通信有限责任公司全面预算管理委员会公司发展部预算管理组规划技术部预算管理组市场经营部预算管理组人力资源部预算管理组业务支撑中心预算管理组预算管理委员会秘书处杭州分公司全面预算管理委员会分会宁波分公司全面预算管理委员会分会温州分公司全面预算管理委员会分会嘉兴分公司全面预算管理委员会分会湖州分公司全面预算管理委员会分会绍兴分公司全面预算管理委员会分会金华分公司全面预算管理委员会分会衢州分公司全面预算管理委员会分会舟山分公司全面预算管理委员会分会台州分公司全面预算管理委员会分会丽水分公司全面预算管理委员会分会综合办公室预算管理组财务部预算管理组网络部预算管理组全面预算管理理体系设计应应包括预算流流程设计、预预算组织结构构设计和预算算模型设计三三大要素39完整的预算管管理流程是一一个计划、审审批、执行和和调整的闭环环，预算执行行结果要对战战略形成一定定的指导作用用确定战略编制预算审批预算执行监控和调调整40在战略指导下下，年度预算算制定过程需需要完善三个个方面的内容容年度业务计划划制定框架销售目标新品计划产品计划销售计划市场推广计划生产计划研究开发计划IT计划人力资源计划质量计划物流计划采购计划售后服务计划投资计划销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售费用预算财务费用预算管理费用预算现金预算财务预测生产经营预算预期损益表预期资产负债债表预期现金流量量表风险分析以及及敏感度分析析所需的公司支支持/示例/41集团公司内部部的年度计划划预算的编制制流程公司战略规划公司年度战略略行动计划业务部门制定定年度业务计计划部门收入预算算部门费用预算算提交公司的财财务部汇总部门利润预算算总裁办公会讨讨论调整收入入、费用及利利润预算直至至通过职能管理部门门制定年度业业务计划部门费用预算算资金营运部根根据各部门编编制年度资金金计划公司收入预算算公司费用预算算公司利润预算算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管管理部门资金营运部(或财务部部)董事会对收入入、费用、利利润预算及资资金计划进行行审核，直至至通过董事会/示例/42如有必要进一一步质询／协协高；批准计计划总部下达初步步的期望指标标业务单元制定定经营计划及及财务目标汇总／质询／／谈判／修正正业务单元计计划批准业务单元元计划月度／季度经经营业绩考核核及半年度计计划修订根据集团战略略规划制定集集团财务业绩绩目标分解、制定各各业务单元的的期望财务指指标提供各产业单单元必要的技技术协助及指指导设立本业务单单元经营／预预算计划目标标；直接领导导产业单元的的经营／预算算计划在业务单元负负责人的领导导下按本部门门战略规划的的第一年目标标、起草经营营／预算计划划批准本部门计计划；呈报集集团总部汇总业务单元元计划；发现现其计划中之之潜在问题及及缺口，汇报报集团领导；；进行敏感性性分析，提出出初步调整建建议对主要业务单单元计划逐一一质询参与质询会，，以提供集团团领导分析及及技术支持陈述本部门经经营／预算计计划按需要参与质质询会汇总修正过的的业务单元计计划，确保集集团目标的实实现最后确定成文文、形成考核核依据修正业务单元元计划每季度进行业业务单元逐步步考核；在实实际业绩和计计划差异过大大时进行预每月就业务单单元计划完成成情况进行跟跟踪；向集团团领导汇报明明显的业绩差差异;按需要要参与考核会会汇报本业务单单元业绩为考核会准备备材料总裁总裁批准质询会考核会通过子公司年年度经营计划划和预算，落落实集团战略略和业务战略略总裁办公会财务部业务单元业务单元财务务计划部门43对于业务计划划的评审应从从计划本身是是否客观合理理以及与公司司期望的符合合程度两个方方面进行计划本身是否否客观合理计划与公司期期望的符合程程度分析是否客观观全面？基本战略是否否符合战略框框架和内外部部分析结果？？总体销售目标标是否合理？？业务计划是否否全面，各部部门的计划彼彼此之间是否否衔接紧密？？计划是否遵循循了基本战略略思路？销售目标是否否符合公司要要求？利润目标是否否符合公司要要求？计划需要的资资源是否超越越了公司承受受范围？计划对于外部部环境的依赖赖性度如何？？计划中所蕴含含的风险是否否能为公司所所接受？公司能否给予予计划实施所所需要的支持持？44对执行过程的的监控主要包包括偏差分析析和审计，是是通过信息收收集，跟踪企企业运行状况况并纠偏的过过程监控过程公司目标业务计划公司战略预算偏差分析和纠纠偏目标值/实际际值运行实际情况达到的经营指指标偏差分析通常常包括月度、、季度、（半半）年度等不不同周期月度偏差分析析以财务指标标为主季度和年度的的偏差分析是是综合性的评评估偏差分析的要要点不在于发发现偏差后要要提出相应的的纠偏措施45有效的监控报报告不仅应包包括利润中心心盈利能力，，还要关注产产品赢利能力力。监控报告告也是有效进进行风险管理理的信息来源源报告体系5年计划年度经营计划划损益表资产负债表投资计划实施施情况偏差控制产品的赢利能能力利润中心赢利利能力产品B1产品2产品3产品A产品B产品C控股国内出口工厂2SBUASBUBSBUC控股工厂3工厂1当月月实际际与上上年年同同期期的的偏偏差差与计计划划的的偏偏差差绝对对值值百分分比比当年年实际际与上上年年的的偏偏差差与计计划划的的偏偏差差绝对对值值百分分比比46在计计划划执执行行过过程程中中，，对对某某项项财财务务控控制制指指标标的的偏偏差差原原因因应应该该最最终终从从企企业业外外部部环环境境因因素素和和内内部部经经营营问问题题中中去去寻寻找找真真正正答答案案从财财务务数数据据到到经经营营因因素素的的因因果果分分析析控制制指指标标分分析析思思路路与与对对策策制制定定净利利润润下下降降销售售额额下下降降成本本提提高高可变变成成本本提提高高固定定成成本本提提高高提升升广广告告投投入入管理理费费用用上上升升管理理人人员员工工资资上上升升原材材料料厂厂家家提提价价运输输费费用用上上升升直接接人人工工工工资资上上升升销售售量量下下降降价格格下下降降市场场总总量量缩缩小小竞争争者者份份额额提提高高产品品过过时时销售售渠渠道道不不合合理理行业业竞竞争争激激烈烈替代代产产品品的的出出现现目标标消消费费者者购购买买力力下下降降销售售渠渠道道混混乱乱销售售人人员员缺缺乏乏激激励励销售售组组织织彼彼此此冲冲货货对某某项项控控制制指指标标进进行行偏偏差差分分析析时时，，企企业业应应该该从从逻逻辑辑上上理理清清各各种种内内部部经经营营因因素素和和外外部部环环境境因因素素对对之之的的影影响响在对对各各种种影影响响因因素素作作进进一一步步的的调调查查与与分分析析，，并并且且剔剔除除了了外外部部不不可可控控因因素素的的影影响响之之后后，，企企业业可可以以找找出出某某项项控控制制指指标标偏偏差差背背后后真真正正的的企企业业运运作作上上的的问问题题。。控制制指指标标偏偏差差分分析析财务务数数据据分分析析经营营原原因因分分析析47举例对策销售售网网点点建建设设没没有有达达到到计计划划目目标标销量量没没有有达达到到预预期期可可实实现现目目标标针对对不不同同类类型型的的偏偏差差原原因因，，公公司司应应该该制制定定不不同同层层次次的的对对策策，，并并对对计计划划预预算算作作出出相相应应的的调调整整业务计划执行力度不足所产生的偏差外部环境发生改变所产生的偏差业务计划在内容上不完善所产生的偏差业务计划在目标制定上不合理所产生的偏差加大大计计划划实实施施力力度度调高高下下目目的的计计划划目目标标竞争争者者的的强强势势促促销销活活动动原材材料料供供应应商商调调价价改变变下下几几个个月月计计划划内内容容，，制制定定有有针针对对性性的的解解决决方方案案调整整预预算算，，降降低低费费用用忽视视品品牌牌形形象象建建设设及及广广告告投投入入，，一一味味强强调调促促销销物流流安安排排不不能能跟跟上上销销售售需需要要调整整下下几几个个月月的的计计划划内内容容调整整预预算算分分配配销售售目目标标制制定定过过高高产品品结结构构调调整整速速度度要要求求太太快快修正正年年度度目目标标重新新调调整整预预算算重新新调调整整业业务务计计划划内内容容48审计计计计划划组成成审审计计组组审计计组组进进入入被被审审计计与与管管理理发发展展部部门门审计计结结果果汇汇报报后评评估估集团团最最高高层层管理理审审计计与与管管理理发发展展部部财务务部部人力力资资源源部部法律律中中心心业务务单单元元提出出（（保保密密））执行行组织织支持持支持持支持持咨询询报批批提出出咨询询咨询询执行行报批批配合合支持持执行行提出出整整改改意见见执行行执行行审计计过过程程是是对对子子公公司司经经营营活活动动的的复复核核过过程程49在整整个个战战略略规规划划和和计计划划预预算算体体系系中中，，公公司司总总部部和和下下属属业业务务单单元元分分别别承承担担不不同同的的职职责责公司总部部的主要要职能各业务单单元年度度计划审审批年度计划划汇总季度性计计划调整整审批月度监控控报告搜搜集并进进行偏差差分析公司整体体战略目目标以及及各业务务单元战战略目标标公司及各各业务单单元业务务范围各业务单单元在公公司内的的定位以以及经营营方针各业务单单元之间间的联系系与协调调各业务单单元的业业务范围围及经营营方针各业务单单元的战战略目标标及年度度目标战略框架架制定目标下达达计划审批批与汇总总实施监控控与业务单单元一起起进行调调整措施施的制定定并审批批50在整个战战略规划划和计划划预算体体系中，，公司总总部和业业务单元元分别承承担不同同的职责责（续））业务单元元的主要职职能年度业务务计划制制定年度业务务计划分分解至月月度滚动动计划提出季度度性计划划调整建建议月度滚动动计划的的实施月初提交交上个月月的监控控报告与总部一一起进行行监控报报告的偏偏差分析析并制定定调整措措施计划制定定计划细化化与调整整计划实施施偏差分析析51目标、战战略、计计划，通通过推导导的方式式，公司司的目标标最终能能被分解解成一系系列的任任务；每每一项任任务必需需落实在在一个组组织上，，由它独独立地执执行，对对结果全全权承担担责任，，这样之之前的所所有制定定工作才才是有实实际意义义的责任中心心区别于财财务中成成本中心心的概念念区别于组组织中的的部门或或者岗位位应当基本本等于核核算中心心的概念念下属业务务单元决决策层业务单元元作业单元D职能部门A职能部门B职能部门C作业单元E战术目标标高层预算算目标成本中心心费用中心心利润中心心业务目标标低层预算算目标业务目标标低层预算算目标业务目标标低层预算算目标投资中心心作为责任任中心，，公司总总部和下下属业务务单元应应有十分分明确的的、由其其控制的的行动范范围52通过明确确责任中中心的关关键业绩绩指标，，将预算算指标与与考核相相结合才才能真正正有效的的将责任任落实、、保障公公司经营营目标实实现部门预算算业务部门门收入预算算费用预算算利润预算算资金预算算管理部门门费用预算算资金预算算部门财务务类KPI绩效管理理报告体体系战略规划划战略及行行动规划划年度经营营规划公司预算算公司KPI部门业务务规划年度营运运计划销售预测测销售计划划部门非财财务类KPI个人绩效效考核考核频率率每日每周每月每季度每年预算实际际执行情情况关键业绩绩指标公司部门绩效管理理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行53根据员工工工作性性质和岗岗位确定定其职级级序列再根据其其岗位职职责的重重要性，，其工作作年限、、工作绩绩效等因因素确定定其薪级级确定工资资水平确定固定定和浮动动月薪确定序列列职级序列：技技术职级：工程师第第六级/E6年收入：：40500元元浮动比例例：20％月收入：：3375元固定月薪薪：2700元元工程师技术员段差300元元确定薪级级和浮动动比例技术序列列段差200元元段差150元元资深工程程师职级确定薪资资水平和和结构浮动比例例：20％/示示意/…并建立立合理的的人力资资源薪酬酬体系54战略规划划、经营营计划及及实施监监控绩效考评评和激励励体系集团管控控的主要要管理手手段和流流程55业绩管理理体系分分为公司司绩效管管理和员员工绩效效管理两两个层面面业绩管理理体系的的最终目目标––实现现公司战战略！－绩效效管理体体系的结结构图－－战略运营结果果人员业绩绩管理流流程信息管理理和汇报报公司业绩绩管理流流程衡量指标标/业绩绩目标建立以业业绩为努努力方向向的文化化注重发展展各层面面的业绩绩结果创造员工工个人目目标和战战略相结结合的环环境规划和预预算及时监控控展开改善善行动行动计划划/工作作行为企业绩效效管理模模块(EPM)员工绩效效管理模模块(Performance)56绩效管理理体系设设计和实实施的总总体思路路公司战略略资源型贸贸易战略略板块业务务战略子公司业业务战略略设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员资金流程克服绩效障碍人员资金流程监控与评评估平衡考绩绩表例外部分分行动计划奖励与指导表现表扬承认我们如何设设定方向？？需要采取什什么行动？？我们进步了了多少？什么是我们们的障碍？？我们鼓励了了正确的行行为吗？年度经营计计划与预算算财务指标非财务指标标职能计划规范公司目目标管理，，完成公司司年度预算算（财务目目标/非非财务目目标）明确上下级级在工作中中的期望，，明确个人人岗位责、、权、利，，控制经营营风险及时沟通、、反馈，及及时发现工工作中的问问题，及时时指导帮助助配合薪酬方方案，实现现考评规范范化，达到到公平/公公开的激励励配合员工职职业生涯发发展规划，，实现良性性晋升/淘汰机机制57平衡积分卡卡为我们提提供了观察察企业、度量产生体体系结构价价值因素的角度组织结构在在哪个方向向进行?我们的战略略是什么?我们需做好好什么以实实现我们的的战略目标标？如何衡量我我们正在做做的如何才才是更好的的？远景战略方针关键性的成功因素财政客户内部程序主要执行指示标志学习及增长58提高销售的的战略“通过扩大大现有产品品的销售源源来提高稳稳定性”生产效率战战略“通过把客客户转向更更加合算的的流通渠道道提高经营营效率”财务方面增加销售扩大销售组组合提高经营效效率客户方面提高客户对对我们财务务咨询的信信心通过优质服服务来提高高客户的满满意程度运营方面了解客户开发新产品产品组合转向适当渠道作出迅速反应使问题降到到最低限度度提高职员工工作效率培养战略性性技能吸收重要信信息树立个人目目标员工方面某企业财务务战略BSC体系帮助企企业不追求求短期与目目光短浅的的行为，企企业能够长长久发展才才是企业的的真正成功功59BSC平衡记分卡卡指标体系系能够充分分考虑公司司长短期发发展利益，，但是对数数据和支持持体系的要要求很高，，所以KPI体系更适合合子公司考考评目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设设想，我们们应向客户展展示什么？？”目标评估学习与成长“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务务方面取得得成功，我们应向股股东们展示示什么？”目标评估内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战略略绩效管理工工具：综合合计分卡BSC平衡记分卡卡对数据和和支持系统统要求很高高，最好能能够采用信信息系统在数据和支支持能力比比较弱时，，应选择KPI体系作为考考评体系用平衡记分分卡的角度度去看待企企业，从中中找出几个个目前对子子公司发展展最关键的的方面作为为考评重点点关键指标KPI是有阶段性性和时效性性的，需要要重点控制制和重点突突破的，更更符合子公公司作为业业务运作中中心的阶段段性要求60战略规划、、经营计划划及实施监监控绩效考评和和激励体系系（KPI）KPI考评体系总总体介绍KPI考评指标的的制定和评评分方法KPI考评体系的的一般程序序集团管控的的主要管理理手段和流流程61KPI考评体系系的定义义和基本本功能三大基基本本功能能考核核定量地地实实现绩绩效效考核核反映随随时时间进进步步的情情况况分析、、计计划分析工工作作的问问题计划工工作作的重重点点汇报、、指指导向上汇汇报报的重重点点向下指指导导的方方向向KPI(KeyPerformanceIndicator)考评体系系定义是一整套套覆盖各各项职能能和各个个层级的的关键业业绩指标标管理系系统能使管理理层从最最关键的的指标去去把握业业绩的好好坏，并并尽可能能地使考考评结果果定量化化是从分析析和计划划、汇报报和指导导、考核核等三个个方面实实现管理理规范化化，提升升业务水水平KPI--KeyPerformanceIndicator，即“关关键业业绩指标标”62完整的绩绩效管理理体系，，以准确确的计划划、预算算为标准准，以严严格的流流程执行行为保障障，以KPI考核结果果为依据据，以有有效的薪薪资激励励体系为为手段业绩评估估量化到到部门，，关键岗岗位考评评到个人人KPI考核体系系薪资激励励体系计划、预预算、流流程体系系权限/岗位职责责职务等级级序列薪资等级级序列对位以年薪制制为核心心的薪酬酬体系将月薪分分为固定定薪金和和浮动薪薪金两部部分（职职级不同同，比例例不同））浮动部分分根据考考核结果果按相应应公式计计算发放放将收入真真正与贡贡献挂钩钩制定公司司的战略略规划和和经营规规划制定公司司预算大大纲明确组织织结构和和岗位职职责对每阶段段工作进进行及时时准确的的计划和和预算安安排工作中严严格按照照流程办办事在计划和和预算的的基础上上，结合合严格的的流程执执行，制制订业绩绩指标考考评体系系业绩指标标考评应应该成为为衡量公公司每一一个员工工业绩评评估与奖奖金发放放依据的的权威制制度平衡积分分卡（BSC)63KPI考评体系系是全套套企业管管理程序序的重要要环节之之一战略规规划划经营计计划划KPI考评体系系每年或必必要时每每常规考考核期（（如每季季度）每每常规规考核期期（如每每季度））经营计划划完成公司司经营预算算签订业绩合同同并根据目目标评估业绩绩制定财务预算算财务计划划公司战略略财务预算流程制定关键业绩指标标经营计划流程64KPI考评体系系的三大大环节与KPI考评结果果挂钩计计算薪酬酬、季度度奖、年年终奖制定员工工激励方方案支持对员员工的培培训工作要要点负责人高层及中中层经理理、人事事部高层、人人事部KPI指标确定定KPI考评实施施流程及及沟通流流程KPI评分流程程各级人员员、人事事部、信信息中心心依据三个个判断依依据选择择各职职位的KPI考评指标标对公司价价值/利利润的影影响程度度指标计算算的可操操作程度度该岗位对对指标的的可控程程度制定激励励与培训训方案考核过程程65为了通过过KPI考评体系系对各部部门工作作进行管管理，必必须有相相应的薪薪酬激励励体制作作为有效效的调控控工具以年收入入为薪酬酬规划对对象的薪薪资设计计模式，，将年收收入中的的一部分分以浮动动工资的的方式发发放浮动工资资金额与与员工实实现的业业绩情况况挂钩，，在固定定基数的的基础上上根据KPI考核的结结果进行行调整业绩评估估应当是是以定量量的评估估指标为为主，作作为过渡渡，可以以采用定定量指标标和定性性指标结结合的方方式，但但定性指指标需要要按照不不同程度度使之量量化绩效评估估结果决决定浮动动收入举例固定工资资浮动工资资特殊奖励励薪资总额额福利津贴贴绩效评估估66为保障关关键业绩绩指标评评分能够够全面而而准确的的反应工工作业绩绩，必须须建立完完善的数数据采集集系统通过对数数据的采采集、分分类和分分析，寻寻找和确确定各考考核对象象的关键键业绩指指标值，，并在最最终评估估时给出出可靠的的数值所有的考考核指标标的数据据来源应应该一致致KPI考核指标标评分数据分析析数据采集集数据的获获取形成考核核评分数据分类类67为保障及及时有效效的考核核工作，，需要事事先明确确考核数数据来源源，并指指定专门门部门负负责数据据的采集集、分析析和汇总总原始资料料采集可控的数数据资料料是顺利利执行考考核流程程的数据据基础成本费用用工作进度度计划完成成收入/收收益订单完成成进度市场开发发进度投资预算算回款财务核算算举例原始资料料分析形成业绩绩考核流流程中的的可控点点68高度重视大力推动中层管理者/被考评部门充分沟通彼此理解相互配合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门……绩效管顺理体系利实施高层管理理者的高高度重视视是绩效效管理体体系得以以切实实实施的基基础，上上下层间间的充分分沟通和和部门间间的相互互理解、、配合是是绩效管管理体系系得以顺顺利实施施的必要要条件69战略规划划、经营营计划及及实施监监控绩效考评评和激励励体系（（KPI）KPI考评体系系总体介介绍KPI考评指标标的制定定和评分分方法KPI考评体系系的一般般程序集团管控控的主要要管理手手段和流流程70KPI考考评体系系通过将将公司的的整体战战略目标标转换成成具体的的部门目目标，帮帮助经理理层对各各部门进进行有效效管理，，从而实实现公司司整体业业绩的最最大化对公司价价值/利利润的影影响程度度大指标计算算可操作作该职位对对指标基基本可控控为了明确确指标重重点，个个数不宜宜过多战略决策策层决策支持持层决策执行行层123ABCDEFabcd关键业绩绩指标由由上至下下层层分分解关键业绩绩指标的的特征71KPI考评指标标的评分分等级：：1分2分3分4分5分完成目标标达到100％％，则评评分得分分为4分分以定量指指标为主主，作为为过渡，，可以采采用定量量指标和和定性指指标结合合的方式式，但定定性指标标需要按按照程度度使之量量化依各指标标的重要要性设定定权重，，最终的的考评分分是加权权平均值值实行180度考考核（上上级对下下级，部部门对部部门）以“看得得见、摸摸得着、、努力能能实现””为指导导原则KPI考评指标标是对公公司、部部门（事事业部））价值/利润影影响程度度最大的的指标，，一般为为3-5个，最最多不超超过6个个KPI考评指标标是可操操作的KPI考评指标标是员工工通过努努力可达达到的KPI考评指标标应根据据不同职职位、业业务特点点和员工工职级/能力大大小而区区别制定定，确保保该职位位对指标标可控KPI考评指标标的确定定原则保障公司司利益为为先保证对员员工客观观、公正正的评价价指标选择择评分原则则总体前提提72目标分解解、指标标稳定、、执行者者可控和和量化描描述是KPI指标设计计时应把把握的要要点个人和部部门的目目标由公公司的整整体战略略目标分分解达到到，与其其联系紧紧密。促促使员工工以全局局的观念念来思考考问