现代企业总体战略概述

企业战略管理(2)山东经济学院教授顾天辉第四章企业总体战略

主要内容稳定与收缩战略密集型发展战略一体战略化多元化战略购并与重组第一节企业总体战略概述

及加强型战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。一、企业战略发展可选择的方向和方法企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。可供选择的发展方向

当前产品新产品当前市场新市场撤退稳定市场渗透市场开发产品开发一体化相关多样化不相关多样化二、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。(一)市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。2、市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸引过来促使使用者更加频繁的使用。(二)市场开发战略市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功。(3)存在未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。(5)企业存在过剩的生产能力。(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。(三)产品开发发战略产品开发发战略是是通过改改进和改改变产品品或服务务而增加加产品销销售。这这是企业业密集型型发展战战略的核核心。特别适合合于采用用产品开开发战略略的情况况主要是是：(1)企业拥有有成功的的、处于于产品寿寿命周期期中成熟熟阶段的的产品。。(2)企业所参参与竞争争的行业业属快速速发展的的高技术术行业(3)主要竞争争对手以以可比价价格提供供更高质质量的产产品(4)企业在高高速增长长的行业业中参与与竞争。。(5)企业拥有有非常强强的研究究与开发发能力。。第二节稳稳定定与收缩缩战略一、稳定定战略稳定战略略是在企企业的内内外环境境约束下下，企业业在战略略规划期期内使资资源分配配和经营营状况基基本保持持在目前前状况和和水平上上的战略略。按照这种种战略，，企业目目前的经经营方向向、业务务领域、、市场规规模、竞竞争地位位及生产产规模都都大致不不变，保保持持续续地向同同类顾客客提供同同样的产产品和服服务，维维持市场场份额。。(一)稳定战略略的类型型1、无变化化战略。。2、维持利利润战略略3、暂停战战略4、谨慎实实施战略略(二)稳定战略略的适用用性1、稳定战战略与稳稳定的外外部环境境相适应应(1)当宏观经经济在总总体上保保持总量量不变或或低速增增长时(2)当企业所所在的产产业技术术相对成成熟(3)消费者需需求偏好好变动较较小时(4)对于处于于行业或或产品的的成熟期期的企业业(5)当企业所所处行业业的进入入壁垒非非常高或或由于其其他原因因，使得得该企业业所处的的竞争格格局相对对稳定2、稳定战略略应与企企业资源源状况相相适应当企业资资金不足足、研发发力量较较差或人人力资源源缺乏时时，可以以采取以以局部市市场为目目标的稳稳定战略略。环境境较为稳稳定时，，资源较较充足的的企业与与资源相相对较稀稀缺的企企业都应应当采取取稳定战战略，但但前者应应在更宽宽广的市市场上选选择自己己战略资资源的分分配点，，后者应应在相对对狭窄的的细分市市场上集集中资源源。当外部环环境不利利时，资资源丰富富的企业业可以采采用稳定定战略；；资源不不充足的的企业可可以在某某个具有有竞争优优势的细细分市场场上采用用稳定战战略，而而在其他他细分市市场上实实施紧缩缩战略，，而将资资源投入入到发展展较快的的行业。。(三)稳定战略略的优缺缺点优点：管管理难度度较小，，效益有有保证，，风险较较小。稳定战略略是在外外部环境境稳定的的条件下下实行的的企业战战略，一一旦外部部环境好好转，企企业自身身实力增增强时，，这种战战略就不不再适用用，企业业应积极极转为发发展型战战略。稳定战略略真正的的、最大大的风险险：长期期实行稳稳定战略略往往容容易使企企业减弱弱风险意意识，甚甚至形成成惧怕风风险、回回避风险险的企业业文化，，这就会会大大降降低企业业对环境境的敏感感性和适适应性，，严重影影响了企企业的发发展。二、紧缩缩战略(一)紧缩战略略的特点点紧缩战略略是企业业从目前前的经营营战略领领域和基基础水平平收缩和和撤退，，且偏离离起点较较大的一一种战略略。1、对企业业现有的的产品和和市场领领域实行行收缩、、调整和和撤退策策略。企企业的规规模会缩缩小，一一些效益益指标(如利润及及市场占占有率等等)都会有明明显的下下降。2、对企业业资源的的运用采采取较为为严格的的控制和和尽量削削减各项项费用支支出3、具有短短期性。。(二)紧缩战略略的类型型1、转向战战略是企业在在现有经经营领域域不能完完成原有有产销规规模和市市场规模模，不得得不将其其缩小；；或者企企业有了了新的发发展机会会，压缩缩原有领领域的投投资，控控制成本本支出以以改善现现金流为为其他业业务领域域提供资资金的战战略方案案。2、放弃弃战略略在前一一战略略无效效时，，可采采取放放弃战战略。。放弃弃战略略是将将企业业的一一个或或几个个主要要部门门转让让、出出卖或或停止止经营营。3、清算算战略略（二））紧缩缩战略略的适适用性性1、当大大企业业战略略重组组时，，为了了筹措措所需需资金金，改改善企企业投投资回回报率率，开开发新新的市市场领领域，，会将将整个个企业业的业业务集集中，，发展展有潜潜力的的明星星业务务，放放弃衰衰退业业务和和问题题较多多前途途渺茫茫的业业务。。2、由于于经济济形势势、行行业周周期、、技术术发展展的变变化，，市场场饱和和、竞竞争等等，使使行业业发展展停滞滞及下下滑，，造成成行业业经济济不景景气，，此时时企业业可采采用撤撤退战战略，，缩小小规模模或退退出本本行业业3、由于于企业业内部部决策策失误误、管管理不不善及及经营营机制制等问问题，，削弱弱了企企业在在其业业务领领域的的竞争争优势势和竞竞争实实力，，不得得不采采取紧紧缩战战略。。（三））紧缩缩战略略的特特点1、帮助助企业业在外外部环环境恶恶劣的的情况况下，，节约约开支支和费费用，，顺利利度过过难关关。2、能在在企业业经营营不善善的情情况下下最大大限度度地降降低损损失。。3、能帮帮助企企业更更好地地实行行资产产最优优组合合。否否则当当企业业面临临一个个新的的机遇遇时，，会因因资源源缺乏乏而错错失良良机。。4、实行行撤退退战略略的尺尺度难难以把把握，，如果果使用用不当当，会会扼杀杀具有有发展展前途途的业业务和和市场场，影影响企企业利利益和和发展展。另另外实实施撤撤退战战略会会不同同程度度的裁裁员和和减薪薪，从从而引引起员员工情情绪低低落。。(四）紧紧缩战战略的的困难难1、对企企业或或业务务状况况的判判断。。汤普森森于1989年提出出了一一个详详尽的的清单单，对对于增增强对对企业业或业业务状状况的的判断断能力力有一一定帮帮助。。⑴分析企企业产产品所所处的的寿命命周期期以及及今后后利润润和发发展趋趋势。。⑵分析产产品或或者企企业当当前市市场状状况，，及发发挥竞竞争优优势的的机会会。⑶识别剩剩余资资源及及分析析如何何应用用。⑷寻找一一个好好的买买主。。⑸分析放放弃一一部分分获利利的业业务或或经营营活动动，提提供资资金投投资在在其他他可能能获利利较大大的业业务是是否值值得。。⑹关于成成本问问题。。关闭闭一家家企业业或者者工厂厂，是是否比比在微微利下下维持持运转转经济济⑺准备放放弃的的业务务在整整个公公司中中所起起的作作用和和协同同优势势。⑻用其他他产品品和服服务来来满足足现顾顾客需需求的的机会会。⑼企业降降低分分散经经营的的程度度所带带来的的有形形和无无形的的效益益。2、退出出障碍碍。第三节节一一体体化战战略一体化化战略略是指指企业业充分分利用用自己己在产产品、、技术术、市市场上上的优优势，，向经经营领领域的的深度度和广广度发发展的的战略略。一体化化战略略主要要有三三种类类型：：后向一一体化化战略略；前向一一体化化，两两者统统称为为纵向向一体体化；；水平一一体化化。一、纵纵向一一体化化战略略纵向一一体化化就是是将企企业的的活动动范围围在同同行业业中向向后扩扩展到到供应应源或或者向向前扩扩展到到最终终产品品的最最终用用户。。供应商商企业下游企企业（一））后向向一体体化战战略的的优势势和适适用性性后向一一体化化战略略是将将企业业的价价值链链进一一步反反向延延伸，，扩大大经营营规模模。企业采采取后后向一一体化化战略略主要要基于于以下下考虑虑：1.可以降降低产产品成成本。当企业业自己己生产产所需需的原原材料料或零零部件件后，，能够够较外外购降降低成成本时时，后后向一一体化化才是是应该该考虑虑的。。只有有在以以下情情况时时，后后向一一体化化才能能降低低成本本：（1）当企企业所所需的的量很很大，，足以以获得得供应应商所所拥有有的规规模经经济；；而且且在保保证质质量的的前提提下可可以赶赶上或或超过过供应应商的的生产产效率率；（2）供应应商拥拥有相相当可可观的的利润润。（3）企业业所在在行业业迅速速发展展，供供应商商数量量少而而需方方竞争争者数数量多多，供供应商商讨价价还价价能力力非常常强。。2.可以产产生以以差别别化为为基础础的竞竞争优优势。。下列列情况况可以以产生生以差差别化化为基基础的的竞争争优势势：（1）将供供应品品自己己生产产后，，能提提高产产品和和服务务的质质量，，改善善公司司对客客户服服务的的能力力，或或者能能够从从其他他的方方面提提高企企业最最终产产品的的性能能。（2）能够够更好好地掌掌握对对战略略起着着关键键作用用的技技术，，建立立或加加强公公司的的核心心竞争争力。。（3）能够够增加加那些些能够够提高高客户户价值值的特特色。。3.可以排排除依依靠供供应商商提供供关键键零配配件或或支持持服务务所带带来的的不确确定性性；可可以降降低公公司面面对那那些不不失一一切机机会抬抬价的的供应应商时时所面面临的的脆弱弱。4.提高进进入障障碍（二））前向向一体体化战战略的的优势势和适适用性性前向一一体化化将企企业的的价值值链进进一步步向前前延伸伸，企企业向向产品品的深深加工工或向向流通通领域域发展展。1.前向一一体化化战略略的优优势（1）降低低产品品成本本。（2）提高高产品品的差差别化化能力力。（3）增加加生产产经营营的稳稳定性性。（4）提高高进入入障碍碍。2、前向向一体体化战战略的的适用用性（1）企业业现在在利用用的销销售商商或成成本高高昂、、或不不可靠靠、或或不能能满足足企业业销售售需要要。（2）可利利用的的高质质量的的销售售商数数量有有限，，采取取前向向一体体化的的企业业将获获得竞竞争优优势。。（3）企业业所处处的行行业正正在明明显快快速增增长或或预计计将快快速增增长。。（4）企业业具备备进行行前面面经营营领域域的资资金和和人力力资源源。（5）企业业需要要保持持生产产的稳稳定性性。（6）现在在利用用的经经销商商或以以企业业产品品为原原料的的企业业利润润丰厚厚。（三））纵向向一体体化战战略存存在的的问题题1、纵向向一体体化会会提高高公司司在本本产业业的投投资，，增大大风险险。2、纵向向一体体化会会迫使使公司司依赖赖自己己的内内部活活动而而不是是外部部供应应源，，而随随着时时间的的推移移，这这样做做有可可能变变得比比外部部寻源源要昂昂贵，，同时时降低低公司司满足足顾客客产品品种类类方面面需求求的灵灵活性性。3、纵向一体体化有一个个保持在价价值链的各各阶段生产产能力的平平衡问题4、一体化战战略的实施施需要拥有有完全不同同的技能和和业务能力力5、后向一体体化进入零零配件的生生产可能会会使公司降降低生产的的灵活性，，延长对设设计和模型型进行变化化的时间，，延长公司司将新产品品推向市场场的时间。。同时经营营方向的调调整也很困困难。6.需要较多的的资金。（四）解束束和外部寻寻源战略解体指的是是从价值链链体系的某某些阶段中中撤离出来来，依靠外外部供应商商来供应所所需的产品品、支持服服务、或者者职能活动动。在下列一些些情况下，，可以考虑对价值链链中原来由由厂内运作的部分从从外部寻求求资源：解束的适应应性1.某项活动由由外部的专专业厂商来来做可能会会更有效或或者成本更更低。2.该活动对于于企业获取取持久竞争争优势的能能力并不具具有至关重重要的意义义，反而会会挖空企业业的核心能能力、或者者技术诀窍窍。3.这样做可以以减少企业业对变化的的技术和变变化的购买买者偏好的的风险程度度。4.这样做能够够简化企业业的运作，，从而提高高组织的灵灵活性，减减短周期时时间，加速速决策，降降低协调成成本。5.这样做可以以使一家企企业能够将将精力集中中于核心业业务。企业与供应应商的关系系很多企业与与供应商建建立较疏远远的关系很多企业不不这样，它它们同较少少的有着强强大能力的的供应商打打交道。它它们认为：：同关键的的滴构建紧紧密的长期期合作伙伴伴关系，充充分利用和和挖掘强大大供应商的的能力，可可以抓住纵纵向一体化化的优势，，避免很多多纵向一体体化的缺点点。是否纵向一一体化取决决于以下考考虑是否会提高高对战略起起着至关重重要作用活活动的业绩绩，降低成成本或者加加强差别化化；它对与协调调更多阶段段之间的活活动有关的的投资成本本、灵活性性和反应时时间、以及及管理费用用所产生的的影响；它是否能够够创造竞争争优势。纵向一体化化这个问题题的核心在在于：企业业要想取得得成功，哪哪些能力和和活动应该该在自己内内部展开，，哪些可以以安全地转转外部的企企业。二、横向一一体化战略略横向一体化化也叫水平平一体化战战略，是指指将生产相相似产品的的企业置于于同一所有有权控制之之下，兼并并或与同行行业的竞争争者进行联联合，以实实现扩大规规模、降低低成本、提提高企业实实力和竞争争优势。采用横向一一体化战略略的好处是是：能够呑呑并或减少少竞争对手手；能够形形成更大的的竞争力量量去和竞争争对手抗衡衡；能够取取得规模经经济效益；；能够取得得被呑并企企业的市场场、技术及及管理等方方面的经验验。企业一般在在下列情况况采用横向向一体化战战略希望在某一一地区或市市场中减少少竞争，获获得某种程程度的垄断断，以提高高进入障碍碍。企业在一个个成长着的的行业中竞竞争。当竞竞争者是因因为整个行行业销售量量下降而经经营不善时时，不适于于用横向一一体化战略略对其进行行兼并。需要扩大规规模经济效效益来获得得竞争优势势。企业具有成成功管理更更大的组织织所需要的的资本和人人力资源，，而竞争者者则由于缺缺乏管理经经验或特定定资源停滞滞不前。企业需要从从购买对象象身上得到到某种特别别的资源第四节多多元化化战略多元化战略略是企业最最高层为企企业制定多多项业务的的组合，是是为公司涉涉足不同产产业环境中中的各业务务制定的发发展规划，，包括进入入何种领域域，如何进进入等。多元化的类类型低层次多元元化单一事业型型：越过95%的收入来自自于某一项项业务主导事业型型：70%—95%的收入来自自某一项业业务中层次多元元化相关约束型型：不到70%的收入来自自主导业务务，所有业务共享享产品、技技术、分销销渠道相关型：不到70%的收入来自自于主导业业务，事业业部之间联系系是有限的的不相关型：：不到70%的收入来自自主导业务务，事业部部之间通常常无联系二、相关多多元化战略略相关多元化化战略是企企业为了追追求战略竞竞争优势，，增强或扩扩展已有的的资源、能能力及核心心竞争力而而有意识采采用的一种种战略。实实行这种战战略的企业业增加新的的、但与原原有业务相相关的产品品与服务，，这些业务务在技术、、市场、经经验、特长长等方面相相互关联。。（一）相关关多元化的的优势相关多元化化的战略匹匹配关系给给企业带来来优势。战战略匹配存存在于价值值链非常相相似以至能能为公司各各方面带来来机会的不不同经营业业务之间，，它主要从从两个方面面给相关多多元化的企企业带来优优势。一是是产生范围围经济；二二是增加市市场力量。。战略匹配体体现为：技技术匹配、、市场匹配配、动作匹匹配、管理理匹配。（二）相关关多元化战战略适用条条件1.可以将技术术、生产能能力从一种种业务转向向另一种业业务。2.可以将不同同业务的相相关活动合合并在一起起。3.在新的业务务中可以借借用公司品品牌的信誉誉。4.以能够创建建有价值的的竞争能力力的协作方方式实施相相关的价值值链活动。。（三）相关关多元化战战略实现方方式1.进入能够共共享销售队队伍、广告告、品牌和和销售机构构的经营领领域；2.探求密切相相关的技术术和专有技技能；3.将技术秘诀诀和专有技技能，从一一种经营业业务转移到到另一种经经营业务；；4.将组织的品品牌名称和和在顾客中中建立起的的信誉转移移到一种新新的产品和和服务；5.购并非常有有助于增强强公司目前前经营地位位的新业务务。三、不相关关多元化战战略不相关多元元化就是公公司进入与与原有行业业不相关的的新业务，，公司经营营的各行业业之间没有有联系。（一）不相相关多元化化战略的优优势1.分散经营风风险2.通过投资于于任何有最最佳利润前前景的产业业可以使公公司的财力力资源发挥挥最大的作作用。3.公司的获利利能力更加加稳定。4.增加股东财财富。（二）不相相关多元化化战略的适适用性1.当企业所在在行业逐渐渐失去吸引引力，企业业销售额和和利润下降降。2.企业没有能能力进入相相邻产业。。3.企业具有进进入新产业业所需的资资金和人才才。4.企业有机会会收购一个个有良好投投资机会的的企业（三）不相相关多元化化战略实现现方式购并挑选被收购购公司要考考虑以下因因素：达到公司获获利能力和和投资回报报率的目标标？是否需要注注入资金？？有着重大增增长潜力的的产业？出现业务统统一困难或或者违反政政府有关产产品安全环环境的规定定？对经济波动动和政府经经济政策变变动的敏感感程度等？？考虑快速获获得财务收收益，有三三种公司可可选择：一是资产被被低估的公公司。二是财务困困难的公司司。三是增长前前景很好但但缺少投资资资本的公公司。（四）不相相关多元化化的弱点管理难度很很大；不存存在战略匹匹配利益。。要提高股东东价值，必必须做到：：1.在多元化进进入能连续续产生优良良的投资回回报的新业业务方面做做得很好。。2.在将以前购购并的公司司处于顶峰峰时卖掉并并获得溢价价方面足够够聪敏。3.明智和积极极进取地将将公司财务务资源由盈盈利机会暗暗淡的业务务中转出，，投入到正正在快速增增长和获得得高投资回回报的业务务中去。4.在监察业务务子公司和和对之进行行管理方面面做得非常常好四、多元化化战略的动动机提高企业价价值。原因因和目的：：范围经济济性；获得得市场力量量；获得财财务经济性性。非提高企业业价值的动动机：规避税法；；规避反垄垄断法；为为企业低效效益寻找新新生长点；；降低企业业风险管理者的动动机：增加加收入、地地位，降低低风险五、多元化化经营的条条件企业要具备备必要的资资源有较完善的的资本市场场和管理者者市场企业应建立立一套多元元化投资决决策管理体体系和程式式，使多元元化经营决决策科学化化。多元化战略略的实施至至关重要。。资源管理者动机提高和非提高企业价值的动机多元化经营战略内部决策和监控战略实施企业效益资本市场与管理者市场第五节企企业业并购与重重组一、内部开开发内部开发也也称内部创创业，是企企业通过内内部创新，，以开发新新产品，建建立新生产产能力进行行发展。1.行业处于不不平衡状态态，竞争结结构还没有有完全建立立起来。2.行业中原有有企业所采采取的报复复性措施的的成本超过过了由此所所获的收益益，使得这这些企业不不急于采取取报复性措措施，或者者效果不佳佳。3.企业由于现现有技术、、生产设备备同新经营营项目有一一定的联系系，导致进进入该领域域的成本较较低。4.企业进入该该领域后，，有独特的的能力影响响其行业结结构，使之之为自己服服务。5.企业进入该该领域，有有利于发展展企业现有有的经营业业务。二、并购（一）并购购的概念并购是合并并和收购的的简称。合并指的是是两家公司司在相对平平等的基础础上将相互互的业务进进行整合，，通常其拥拥有的资源源和实力合合在一起能能够比各自自独立发展展产生更强强的竞争优优势。合并并有两种类类型，一是是吸收合并并，即兼并并，二是新新设合并，，又称联合合。收购指的是是一家公司司通过购买买另一家公公司的部分分或全部股股权，将被被收购公司司的业务纳纳入其战略略投资组合合，从而达达到更加有有效地利用用其核心竞竞争力的目目的。（二）并购购的原因增强市场力力量克服行业进进入壁垒加快市场进进入速度多元化经营营从而取得竞竞争优势（三）并购购方式与方方法1.直接收购2.间接收购3.现金并购4.股票并购5.综合证券并并购（四）并购购中的问题题1.企业整合困困难2.超值购买3.高额借债4.过度多元化化6.管理者关注注过多7.创新能力减减弱(五)有效并购1.选择目标公公司并与之之建立合作作关系2.有互补性的的资源3.有良好的财财务状况4.中低程度的的负债水平平5.管理者有灵灵活性与应应变性6.注重创新7.善意并购管理大师德德鲁克曾提提出了成成功并购的的五项原则则⑴收购必须有有益于被收收购公司；；⑵须有一个促促成合成的的核心因素素；⑶收购方必须须尊重被收收购公司的的业务活动动；⑷在大约一年年内，收购购公司必须须能够向被被收购公司司提供上层层管理；⑸收购的第一一年内，双双方公司的的管理层均均应有所晋晋升三、重组重组是一种种公司用于于改变其业业务范围或或财务结构构的战略，，是对业务务组合中业业务的种类类和其所占占比重进行行根本的改改变。选择方案短短期期结果长长期结果果收缩规模收缩范围杠杆收购降低劳动成本降低债务成本强调战略控制损失人力资本较低绩效较高绩效高债务成本较高风险（一）重组组的适应性性⒈在公司发展展战略中，，长期业务务组合包含含了太多增增长缓慢、、正在下降降或竞争力力缺乏的业业务单元而而使其失去去吸引力时时；⒉一种或多种种主要业务务陷于困境境；⒊新的公司领领导者接任任，并决定定重新确定定公司发展展战略；⒋公司为了在在一个潜在在的巨大的的新行业中中建立一定定的地位而而需对现在在的业务进进行改组；；⒌公司实施并并购必须出出售现存的的业务单元元以筹集大大笔资金；；⒍当公司某些些业务的市市场和技术术的发展方方向、趋势势产生不一一致，需要要将其分成成独立公司司时。第五章企企业业竞争战略略第一节企业基本竞竞争战略第二节不同行业环环境中的竞竞争战略第三节同一行业不不同竞争地地位的竞争争战略成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化一、成本领领先战略（一）成本本领先战略略的含义和和优势成本领先战战略是通过过设计一整整套行动，，以最低的的成本生产产并提供为为顾客所接接受的产品品和服务。。成本领先战战略的有效效执行能使使公司在激激烈的市场场竞争中赚赚取超过平平均水平的的利润。能能使公司更更好地抵御御五种竞争争力量。（二）实现现成本领先先战略的途途径1、更好地管管理企业价价值链各种种活动的成成本因素，，比竞争对对手更加有有效地管理理企业价值值链各种活活动的成本本因素。2、改造公司司的价值链链，省略或跨越越一些高成成本的价值链活活动。成功获得低低成本领导导地位的关关键因素1.建立注重成成本的企业业文化2.准确地把握握成本驱动动因素。3.积极地投资资建立那些些低成本所所需的资源源和能力4.严格的成本本控制组织织体系和管管理（四）成本本领先战略略的风险1、成本领导导者的生产产设备可能能因竞争对对手的技术术创新而过过时2、过于强调调削减成本本可能会导导致公司忽忽视顾客需需求或对有有关问题的的担心3、仿效成为为成本领先先战略的风风险(五)成本领先战战略的适用用性1.市场中有很很多对价格格敏感的客客户。2.实现产品差差别化的途途径很少，，使购买者者对价格的的差异特别别敏感。3.购买者不太太在意品牌牌间的差别别。4.卖方竞争厂厂商之间的的价格竞争争非常激烈烈。5.存在大量讨讨价还价的的购买者。。二、差异化化战略（一）差异异化战略的的含义及优优势差异化战略略是通过设设计一整套套行动，生生产并提供供一种顾客客认为很重重要的与众众不同的产产品或服务务,并不断地使产产品或服务升升级以具有顾顾客认为有价价值的差异化化特征。成功地采用差差异化战略可可以使企业在在激烈的市场场竞争中获得得超过平均水水平的利润，，能成功抵抵御五种竞争争力量。（二）实现差差异化战略的的途径和条件件1、实施差异化化战略必须把把创造价值所所需的各种活活动有机连接接起来。2、实现差异战战略可以通过过各种方式。。事实上企业业可做的能为为顾客创造价价值的一切都都可以作为差差异化的基础础。挑战在于于识别能为顾顾客创造价值值的特征。（三）差异化化战略的风险险1、顾客可能认认为差异者与与成本领导者者的价格之差差过于悬殊2、企业差异化化的方式已不不能为顾客创创造价值，顾顾客不愿为次次多付钱。3、不断学习可可能降低顾客客对一家公司司差异化特征征的价值的评评价。4、赝品成为执执行差异化战战略企业的风风险。（四）差别化化战略的适用用性1、可以有很多多的途径创造造公司的产品品与竞争对手手的产品之间间的差异，而而且购买者认认为这些差异异有价值。2、对产品的需需求和使用多多种多样。3、采用类似差差别化战略的的竞争对手很很少。4、技术创新很很快，竞争主主要集中在不不断推出新的的产品。三、集中化战战略（一）集中化化战略的含义义和优势集中化战略是是通过设计一一整套行动来来生产并提供供产品或服务务，以满足某某一特定竞争争性细分市场场的需求。企业可以采用用两种集中化化战略：以低低成本为基础础的集中成本本领先战略和和以差异化为为基础的集中中差异化战略略。（二）实现集集中化战略的的途径集中化战略的的基础在于一一家企业可以以比业内的其其他竞争对手手更好、更有有效率地服务务某一特定细细分市场，且且服务于小市市场的成本比比竞争对手的的成本低，或或者能够更好好地满足用户户的需求。此此战略的成功功需要企业去去发现需求非非常独特并且且专业化，以以至于业内一一般竞争对手手根本未去服服务的细分市市场，或者找找到业内竞争争者做得很差差的细分市场场。（三）集中化化战略的风险险1、竞争对手可可能会集中在在一个更加狭狭窄的细分市市场上而使本本来的集中不不再集中。2、在整个行业业内竞争的企企业可能会认认为由执行集集中化战略的的公司所服务务的细分市场场很有吸引力力，值得展开开竞争，并实实施竞争战略略，使原来集集中战略的企企业失去了优优势。3、细分市场与与总体市场之之间在产品或或服务的需求求上差别变小小，细分市场场中的顾客需需求可能会与与一般顾客需需求趋同。4、由于狭小的的目标市场难难以支撑必要要的市场规模模，所以集中中战略可能带带来高成本的的风险。（四）集中化化战略的适用用性绝大多数小企企业都是从集集中化战略起起步的，只是是并不一定都都意识到了这这一战略的意意义，采取更更具战略导向向的行动。企业实施集中中化战略的关关键是选好战战略目标小市市场。在选择择之前，企业业必须确认：：1.目标小市场足足够大，可以以盈利。2.小市场具有很很好的成长潜潜力。3.小市场不是行行业主要竞争争厂商成功的的关键，也没没有其他竞争争对手试图采采取集中化战战略。4.公司有相应的的资源和能力力，能比竞争争对手更好地地满足目标市市场的需求。。5.公司能凭借其其建立的顾客客商誉和服务务来防御行业业中的挑战者者。四、成本领先先与差异化整整合战略（一）成本领领先与差异化化整合战略优优势这个战略的目目的是为顾客客所支付的价价格提供更多多的价值。这种竞争战略略也被称为最最优成本供应应商战略，公公司追求的是是竭尽全力成成为一家成本本不断降低、、同时产品质质量越来越高高的厂商。在在质量、服务务、特色、性性能上紧跟最最好的竞争对对手，在成本本上打败它们们，这就是最最优成本供应应商优势的源源泉。（二）成本领领先及差异化化整合战略的的竞争风险成本领先和差差异化所需要要企业在文化化、管理、组组织等方面的的特殊支持，，这使得既追追求成本领先先又追求差异异化优势的企企业会被困在在中间，所以以，波特认为为“夹在中间间”战略是注注定要失败的的。如果企业业无法在其选选定的竞争范范围内确立自自己的领导地地位，或者成成为成本领导导者，或者成成为差异者，，那它就有可可能被困在中中间。使企业业无法成功应应对五种竞争争力量，也就就无法获得超超额利润。实施成本领先先与差异化整整合战略的关关键是先要奠奠定某一种竞竞争优势（低低成本或差异异化）为基础础，然后在适适当的时机，，建立另一种种竞争优势。。而在以下三三种情况时，，企业能同时时取得成本领领先地位和差差异化的形象象：1.当竞争企业都都夹在中间时时；2.当成本受市场场占有率或产产业间相互关关系的强烈影影响时；3.企业首创一项项重大革新时时。（三）成功实实施融合战略略的条件为了顺利、成成功地实施成成本领先与差差异化整合战战略，企业必必须在战略上上保持灵活机机动。提高战战略灵活性有有以下方面。。1.灵活生产系统统（FMS）2.企业范围的信信息网络（ERP）3.全面质量管理理系统（TQM）五、竞争战略略的选择：战战略钟差别化（1）没有溢价（2）有溢价

4混合

3低价格2

1低价／低附加值集中的差别化

5这些战略极有可能导致最终失败786低价格高

图5－4战略钟：竞争战略的选择高附加值低

第二节不不同行业业环境中的竞竞争战略一、零散型行行业的竞争战战略零散型行业是是一种重要的的结构环境，，在这种行业业中，竞争企企业很多，行行业集中度很很低，没有任任何企业占有有显著的市场场份额，也没没有任何一个个企业能对整整个行业的发发展具有重大大的影响，即即不存在具有有左右整个行行业活动的市市场领袖。（一）造成行行业零散的原原因1、总的进入壁垒垒低或存在退退出障碍2、多种市场需需求使产品高高度差异化3、不存在规模模经济4、除行业经济济特性的外，，导致行业零零散因素还有有非经济原因因。一是现有有企业缺乏资资源或技能。。二是现有企企业眼光短浅浅或自我满足足。。三是未未被其它外部部企业注意。。（二）零散行行业的战略选选择1、克服零散，，集中零散行行业（1）创造规模经经济（2）产品标准化化与多样化结结合（3）特许经营或或连锁经营（4）尽早发现行行业趋势2、适应环境，，建立竞争优优势（1）严格管理。。（（2）增加附加价价值(3)产品专门化（（4）顾客类型专专门化（5）地理区域专专门化（（6）低成本、低低价格战略3、避免潜在战战略陷阱（1）避免寻求支支配地位（2）保持严格的的战略约束力力（3）避免过分集集中化（4）了解竞争者者的目标和管管理费用（5）避免对新产产品过度反应应4、零散行业竞竞争战略的制制定（1）行业结构和和竞争者地位位如何？。（2）行业为何零零散？（3）零散是否可可以被克服？？如何克服？？（4）克服零散是是否有收益？？（5）企业怎样定定位去实现？？二、新兴行业业中的竞争战战略（一）新兴行行业结构特征征1、技术的不确确定性2、战略不确定定性3、成本的迅速速变化4、萌芽企业和和另立门户5、首次购买者者。（二）早期进进入障碍（1）专有技术；；（2）获得分销渠渠道；（3）得到适当成成本和质量的的原材料和其其它投入；（4）经验造成的的成本优势由由于技术和竞竞争不确定性性使其更为显显著；（5）风险使资金金的有效机会会成本增加，，因此增加了了有效资本壁壁垒。（三）新兴行行业发展障碍碍1、原材料、零零部件短缺2、产品、技术术标准等缺乏乏3、顾客困惑4、被替代产品品的反应（四）新兴行行业中企业面面临的关键问问题1、在公司的销销售腾飞之前前怎样为业务务的初始运作作筹集资金；；2、要获取并确确保市场领导导地位，企业业应该瞄准哪哪些细分市场场和竞争优势势。（五）新兴行行业的战略选选择1.塑造行业结构构2.注意行业发展展的外在性3.注意行业机会会与障碍的转转变4.选择适当进入入时机和领域域。（1）早期进入新新兴行业的环环境与优势一般说来，具具有以下特征征时，企业进进入新行业较较为适宜：企业的形象和和声望对顾客客至关重要，，企业可因作作为先驱者而而发展和提高高声望；行业中学习曲曲线很重要，，经验很难模模仿，并且不不会因持续的的技术更新换换代而过时，，早期进入可可以较早开始始在这以行业业中的学习过过程；顾客忠诚非常常重要，那些些首先对顾客客销售的企业业将获益；通过早期对原原材料供应，，分销渠道等等的承诺可带带来绝对成本本利益。（2）早期进入的的风险早期行业竞争争和细分市场场建立的基础础与行业发展展晚期的重要要基础不同，，早期进入的的企业建立了了竞争基础后后，可能面临临高转换成本本；开辟市场代价价昂贵，包括括顾客教育、、法规批准、、技术开拓等等，而企业却却不可能独自自享有开辟市市场的利益；；行业发展后，，早期建立的的小企业将被被更有实力的的企业取代，，因此早期与与小企业竞争争会付出高的的代价；技术变化将使使早期投资过过时，并使晚晚期进入的企企业因拥有最最新产品和工工艺而获益。。三、成熟行业业战略选择（一）成熟行行业竞争环境境1、市场竞争更更激烈2、竞争趋向成成本和服务3、行业利润下下降4、生产能力过过剩（二）竞争战战略分析1、提高财务意意识水平，改改进成本分析析。2、满足现有顾顾客需求增长长。3、低价购买资资产4、避免战略陷陷阱（1）转变意识。。（2）合理投入，，避免现金陷陷阱。（3）注重长远利利益。（4）树立正确的的质量观念。。（5）正确对待过过剩生产能力力。四、衰退行业业的竞争战略略（一）衰退行行业环境1、需求状况：：（1）市场需求量量的变化具有有不确定性。。（2）市场剩余需需求的购买力力结构。2、退出壁垒。。3、竞争的不稳稳定性。（二）衰退行行业的战略选选择（1）当行业具有有低不确定性性和低退出壁壁垒时，拥有有优势的企业业可以寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决决于在绝大部部分剩余市场场上竞争或是是选择一两个个特定细分市市场哪一个在在结构上更有有价值。而不不拥有优势的的企业则应该该采用收割或迅速撤撤资战略。（2）当行业具有有高不确定性性时，企业面面临高退出壁壁垒和竞争环环境的不稳定定性，此时如如果企业有很很强的优势地地位，可以选选择收缩战略保护护局部市场，或运用收割战略从优势中获利利。如果企业业不具有相对对优势，最好好是尽快退出。避免陷阱（1）确认衰退。。企业应客观观分析行业发发展的趋势，，认识到行业业环境的不确确定性及行业业的衰退，使使企业能针对对衰退行业的的特点采用合合适的战略。。（2）避免消耗战战。不要与具具有高退出壁壁垒的竞争对对手竞争，这这种竞争对手手被迫对变化化做出反应，，而且没有足足够的投资它它们无法取得得应有的地位位。（3）合理地采用用收割战略。。第三节同同一行业业不同竞争地地位的竞竞争战略略一、行业领导导者的竞争战战略（一）进攻战战略行业领导者进进攻战略的目目的是保持公公司的竞争优优势，加强竞竞争地位。因因此其进攻战战略的实质是是无情地追求求不断的改进进和革新。同时还包括扩扩大整个行业业需求的战略略措施行业领导者所所采取的进攻攻战略就意味味着竭尽全力力做到公司的的成长率比整整个行业的增增长率要快，，并且从竞争争对手手中夺夺取市场份额额。(二)防御战略目的是保持现现有的市场份份额，加强现现有的市场地地位，保护公公司所拥有的的一切竞争优优势。1、采取一系列列战略措施保保护竞争地位位2、采取一些措措施阻止竞争争对手采取进进攻行为二、一般公司司的竞争战略略（一）行业具具有规模经济济的竞争战略略如果一个行业业具有规模经经济，大规模模就能降低单单位成本，占占有大市场份份额的企业带带来竞争优势势。则处于此此行业中的企企业有两个战战略选择:模仿进攻性行行动获得销售售额和市场份份额（可以建建立达到大型型竞争企业所所享有的规模模经济所必须须的产量）；；从业务中撤撤退。大多数数公司选择前前者，具体采采取以下战略略措施。低成本战略差别化战略（二）行业不不具有规模经经济的竞争战战略1、空缺市场点点战略。2、专业战略。。3、卓越产品战战略。4、跟随者战略略。5、购并战略6、利用竞争对对手弱点的战战略。⑴在竞争者市场场份额很弱或或竞争力量少少的区域集中中自己的竞争争力量；⑵特别关注对手手不能提供更更好服务的消消费群体；⑶努力争取其产产品质量、特特色或产品性性能滞后的竞竞争对手的顾顾客，转向自自己的品牌；；⑷以强大攻势进进攻其广告及及品牌认知度度很弱的竞争争对手。7、特异形象战战略。（三）挑战对对象的选择1、弱化的市场场领导者。其其特点是：消消费者不满意意，产品线不不如其他竞争争者，竞争战战略缺乏以成成本领导地位位或者差别化化为基础的强强势，对自己己曾经首创的的现已老化的的技术不愿放放弃，落后的的设备，过度度多元化，盈盈利水平一般般或下降。2、同等地位的的竞争者。3、经营困难的的公司。4、小型公司。。三、弱小公司司的竞争战略略（一）转变战战略1、改变战略。。2、提高销售收收入3、削减成本4、变卖资产（二）收尾战战略1、收尾战略的的实施2、收尾战略适适用条件战略联盟战略联盟是企企业之间通过过一定方式形形成一种合作作关系，使它它们的资源、、能力和核心心竞争力相结结合，从而实实现各方在设设计、制造、、产品和服务务上的共同利利益。战略联盟是对对经济活动、、技术发展和和经济全球化化所带来的市市场迅速而巨巨大变化的及及时和理性的的反应。许多多公司通过战战略联盟加强强竞争能力。一、战略联盟盟的原因（一）扩大市市场份额（二）迅速获获取新的技术术（三）经营国国际化（四）降低风风险二、战略联盟盟的形式（一）合资企业业（二）松散的的（市场）关关系（三）契约关关系三、战略联盟盟应注意的问问题（一）合作伙伴伴的选择（二）组织管管理（三）沟通与与协作（四）彻底而而快速地学习习联盟对方的的技术和管理理，尽快将那那些宝贵的观观点和惯例转转移到公司自自己的经营和和运作中去。。第六章国国际化战战略第一节国国际化经营营的战略分析析第二节企企业进入国国际市场的模模式第三节国国际化战略略第一节国国际化经营营的战略分析析国际化经营的的目的国际化经营是是指在本国市市场以外市场场销售公司的的产品。实施施国际化战略略的主要原因因是国际市场场存在新的潜潜在的机会，，在此基础上上，公司以各各种方式进入入国际市场，，争取全球竞竞争地位，取取得竞争优势势。国际化战略考考虑的因素国家之间的成成本变动;外汇汇率的变变动;各国的贸易政政策国家竞争优势势的分析模型型公司战略;结构和竞争要素禀赋需求状况相关行业和支持行业第二节企企业进入入国际市场的的方式贸易出口:间接出口直接出口补偿贸易合同进入许可证贸易特许经营合作生产管理合同直接投资全资子公司合资经营选择进入国际际市场方式应应考虑的因素素公司自身条件件。一是资源源条件及目前前经营状况与与目标，如市市场占有率、、销售量、市市场开发能力力等。二是公公司的产品特特性及所需的的技术和设备备。公司国际化战战略的目标及及国际市场环环境与条件。。国际化经营的的控制程度及及盈利目标。。投资与人才需需求。另外还包括国国际市场竞争争对手的状况况，目标国家家市场的政治治、经济、法法律、政策环环境，以及汇汇率变变动可可能给给公司司带来来的风风险等等。第三节节国国际化化战略略低本本土土迅速速反应应的需需求高高全球化化战略跨国战战略国际本本土战略略高全全球整整合的的需求求低低国际本本土化化战略略国际本本土战战略是是以国国家界界限划划分市市场，，注重重每个个国家家内的的竞争争，一一个国国家市市场上上的竞竞争同同另一一个国国家市市场上上的竞竞争相相互独独立，，以每每个国国家作作为一一个战战略业业务单单元制制定战战略。。多国战战略是是采取取特定定的战战略方方式适适应不不同国国家的的文化化环