第四章员工培训与开发(修改)课件

小故事在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！”1/1/20231小故事在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老

第四章员工培训与开发

1/1/20232第四章员工培训与开发 12/23/2022学习目标：理解培训与开发的含义了解培训与开发的区别掌握培训的四个流程1/1/20233学习目标：理解培训与开发的含义12/23/20223培训主要内容培训概述培训定义培训功能培训与开发的区别培训流程确定培训需求制定培训计划实施培训活动评估培训效果

1/1/20234培训主要内容培训概述12/23/20224本章教学提纲第一节培训与开发概述第二节培训与开发的实施模型第三节培训与开发的方法和类型1/1/20235本章教学提纲第一节培训与开发概述12/23/20225施乐公司的培训战略由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。引导案例11/1/20236施乐公司的培训战略由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。1/1/20237为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。

1/1/20238培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作【思考】施乐公司的培训为企业带来哪些改变？员工质量意识加强解决问题的技能提高团队合作意识加强顾客满意度提高市场份额提高竞争力加强1/1/20239【思考】施乐公司的培训为企业带来哪些改变？员工质量意识加强1为什么越来越多的企业关注培训企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要1/1/202310为什么越来越多的企业关注培训企业竞争的本质是人的竞争：12/员工对培训的态度从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”多学一些东西，就多一条出路职业生涯发展的要求融入企业的手段之一1/1/202311员工对培训的态度从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”第一节培训与开发概述一、培训与开发的概念二、培训的意义三、培训的原则四、培训体系1/1/202312第一节培训与开发概述一、培训与开发的概念12/23/20着眼于长远，使员工更好地适应新技术、市场等挑战。提高员工向未来职位流动的能力和员工的可雇佣性。一、员工培训与开发的含义通过各种培训方法使员工提高知识、技能和业绩水平的活动。目的是获得当前工作所需的知识和技能，提高目前的工作业绩。培训与开发概述培训(training)开发(development)1/1/202313着眼于长远，使员工更好地适应新技术、市场等挑战。一、员工培训对培训开发含义的准确理解，需要把握几个要点:培训开发的主体——企业。培训开发的客体——企业的全体员工。培训开发的内容范围——与员工的工作有关。培训开发的目的——改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效。1/1/202314对培训开发含义的准确理解，需要把握几个要点:12/23/20维度培训开发关注的焦点当前现状，短期性未来发展，战略性持续的时间持续短，具有集中性和阶段性持续长，具有分散性和长期性目标为当前工作做好准备为未来变化做好准备参与强制性参与自愿参与1/1/202315维度培训开发关注的焦点当前现状，短期性未来发展，战略性持续的二、员工培训与开发的意义适应环境的变化满足市场竞争的需要

满足员工自身发展需要提高企业的效益增加人们的收入和职业发展机会为员工的工作提供保障提高员工的劳动生产率、工作质量和企业的应变能力1、对企业而言2、对个人而言1/1/202316二、员工培训与开发的意义适应环境的变化增加人们的收入1/1/20231712/23/202217三、人员培训与开发的特点在企业中，对员工进行培训与开发具有鲜明的特点，主要包括以下几个方面：(一)广泛性企业中一般的员工要面临不断提高技术水平和业务知识的要求，决策层和管理层也要不断地提高决策和管理水平，因此，从企业的基层员工一直到最高层领导，都应该参与到培训与开发当中。员工的培训与开发具有广泛性的特点。上一页下一页返回1/1/202318三、人员培训与开发的特点上一页下一页返回12/23/2022(二)针对性针对企业内部不同层次、不同岗位的员工，培训与开发时要选择不同的内容和方式；针对不同性质、不同规模、不同行业的企业员工进行培训与开发时也要制订不同的培训计划，因此，人员培训与开发具有很强的针对性。(三)类型和内容多样性培训的类型各种各样，如新员工上岗培训、经理技能培训等；而内容也是各不相同，如企业价值观教育、组织发展培训等，呈现出多样性的特点。上一页下一页返回1/1/202319(二)针对性上一页下一页返回12/23/202219(四)科学性培训要由公司内部专门的人员进行计划和负责，统一管理，培训计划要与公司的各部门进行协调，保证培训和工作互不冲突，这就需要在制订培训计划和方案时确保其科学性。首先从企业经营战略出发，确定培训的模式、培训内容、培训对象；其次应适时根据企业的发展规模、速度和方向，合理确定接受培训者的总量和结构；最后还要根据员工的培训人数，合理的设计培训方案、培训的时间和地点等。上一页下一页返回1/1/202320(四)科学性上一页下一页返回12/23/202220(五)短期性与长期性一般的培训与开发目的明确，针对性强，周期短，属于短期性的培训；而在企业整体的发展中，员工必须不断地接受新的知识，不断学习，因此对员工的培训又是一个循序渐进的长期的过程。培训与开发工作既具有短期的目标性，又具有长期的战略性。上一页下一页返回1/1/202321(五)短期性与长期性上一页下一页返回12/23/20222三、培训的原则1.服务企业战略目标和规划的原则2.全员培训和培训重点结合原则3.学以致用、严格激励原则4.企业效益原则5.个人发展与企业发展并重原则1/1/202322三、培训的原则1.服务企业战略目标和规划的原则12/23/2员工培训的误区从没有顾客抱怨，所以我们做得还不错员工不需要培训和教育，他们会自然而然地把工作做好教育太花钱，我们支付不起员工学好了，学精了，他们会跳槽我们也很重视员工培训，而且流行什么就培训什么，可就是没有效果接受培训只是下级的事，上级主管不需要培训听听激动，想想冲动，回去一动不动1/1/202323员工培训的误区从没有顾客抱怨，所以我们做得还不错听听激动，想美国的培训据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便可有3美元的产出。美国培训的变化培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训；培训态度从企业漠然视之到高度重视；培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化；培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含量；员工态度从消极对抗到积极参与；培训对象重点从非技术人员到管理人员；培训模式也从单一化到立体化、专业化。1/1/202324美国的培训据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便可我国的培训培训投入不足据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。培训体系不健全据一份权威机构的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。仅42%的企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；没有几家企业进行过规范的培训需求分析。培训实践效果差大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率；有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估。1/1/202325我国的培训培训投入不足12/23/202225四、销售人员培训体系培训种类培训对象培训目标培训时机入职培训新进销售人员1、熟悉公司制度和业务流程2、掌握基础产品知识和销售技巧3、完成最初的业务实习入职1-3个月内在职培训在职销售人员1、了解最新的公司和市场信息2、强化产品知识和销售技巧3、分享业务活动中的成功案例日常例会定期举行（高频率）外部培训（部分）在职销售人员1、获得更新的销售理念和技巧2、与其他地区的同行分享经验3、奖励优秀的销售人员厂商培训日程定期/不定期举行（低频率）1/1/202326四、销售人员培训体系培训种类培训对象培训目标培训时机入职培训第二节培训与开发的实施模型

人力资源培训的具体工作环节，包括准确的培训需求分析、精细的培训规划方案设计、严密的培训组织实施和全面深入的培训工作评估4个方面，它们还形成了反馈循环。图示（戴明环PDCA）：培训需求分析培训方案设计培训活动实施培训工作评估1/1/202327第二节培训与开发的实施模型人力资源培训的具体工作培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估标准过程控制培训过程模型1/1/202328培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需例：设想一名卡车司机，他的工作是向医疗机构输送麻醉气体。这个司机错误的将麻醉气体的输送管线与医院的氧气供应管线连在了一起，从而导致了医院的氧气供应受到污染。这个司机为什么会犯这样的错误呢？问题出在哪里？原因也许是司机缺乏正确的连接麻醉气体管线的基本知识，或者是因为最近他对上级拒绝他的福利要求而不满，或者是由于连接气体供应管线的阀门没有标识。因此，只有缺乏麻醉气体管线连接知识才能由培训手段来解决，其他的问题需要和绩效评估或工作环境再设计等方面解决。

1/1/202329例：12/23/202229阶段一：培训需求分析培训需求的可能性培训需求的“压力点”：新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来发展培训需求的现实性需求分析的结果：是否需要培训？在哪些方面需要培训？培训的内容有哪些？哪些人员需要以及需要什么样的培训？人员分析任务分析组织分析1/1/202330阶段一：培训需求分析培训需求的可能性培训需求的现实性人员任务培训需求分析的思路：培训需求的可能性新员工新职位新顾客需求新技术新产品新的绩效要求新的发展需要组织分析任务分析人员分析培训需求的现实性企业未来发展方向企业整体绩效确定培训方向和重点企业内各个职位确定职位上新员工的培训需求企业员工确定哪些员工需要（及需要什么样的）培训是否需要培训？哪些方面需要？什么人员需要？1/1/202331培训需求分析的思路：培训需求的可能性新员工新职位新顾客需求新人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例1/1/202332人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分培训需求分析——三层次分析：

组织分析

任务分析

人员分析别砸，培训后你一样会使用1/1/202333培训需求分析——三层次分析：别砸，培训后12/23/2022收集外部环境的变化、组织战略的调整，以及组织资源状况进行核查，以确定培训的重点；包括两个方面内容：一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定今后的培训重点和培训方向；二是对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定企业目前的培训重点。组织分析1/1/202334收集外部环境的变化、组织战略的调整，以及组织资源状况进行核查战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求战略类型战略要点关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位技术交流先有劳动力的开发团队建设交叉培训特殊项目培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发创造新的工作任务革新文化培训培养创造性思维和分析能力对管理者进行的反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训外部成长战略兼并整合富裕人员重组判断被兼并公司的雇员能力整合培训系统公司重组的方法和程序团队建设紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算效率裁员与分流管理变革、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通方面的培训寻找工作技能的培训1/1/202335战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求战略类型战略要点

任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析确定各职位的工作任务以及要达到的标准，和完成这些任务所必需的知识、技能和态度。即更为详细的工作分析。任务分析1/1/202336

任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析确定各职工作绩效分析

工作绩效分析的核心任务是要区分不能做和不愿做的问题。首先，要确定是不是属于不能做的问题，如果是不能做，就要了解具体原因。这些原因包括：雇员不知道要做什么，或者不知道你的标准是什么；组织中有故障，比如缺乏工具或原料，没有工作辅助设备；另一方面，可能是不愿做的问题。这是指雇员如果想做的话就能把工作做好。也许你必须改变报酬制度）。确定培训是否能减少废品量大或产量低一类的工作绩效问题。员工绩效的影响因素：个人特征、投入、产出、结果和反馈。1/1/202337工作绩效分析工作绩效分析的核心任务是要区分不能做和不愿做的任务分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准以及达成工作所应具备的知识、技能和态度。可以看出，任务分析就是我们所讲的工作分析，只是它比工作分析更为详细。任务分析一般要分为以下几个步骤：(1)选择要被分析的工作。(2)选择有效的方法，对该工作进行分析，列出完成工作的所有任务和职责。上一页下一页返回1/1/202338任务分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准以(3)对所列出的任务清单进行确认。列出完成每一项任务和职责的具体步骤及工作活动。需要找出答案的问题是：任务的执行频率如何?完成每项任务所花的时间是多少?每项任务的重要程度如何?完成每项任务的难度有多大?(4)尽可能量化每项任务的标准。例如“生产合格率达到98%”。(5)确定完成每项任务所需要的知识、技能和态度。上一页下一页返回1/1/202339(3)对所列出的任务清单进行确认。列出完成每一项任务和职责的通过专家对执行任务频率、重要程度和执行难度的评定，那些重要性不高、难度不大且很少执行的任务就不列入培训项目中，这样可以有效避免培训资源的浪费。通过任务分析可以了解工作所要求的能力与职员现有的能力之间的差距，这种差距若能通过培训来缩小，就确定为有培训的需求，不能通过培训来解决的，就要考虑其他方法。任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效的培训需求与课程。上一页下一页返回1/1/202340通过专家对执行任务频率、重要程度和执行难度的评定，那些重要性人员分析

人员分析是针对员工进行的，包括两个方面内容：一是根据员工职位变动计划，将员工现有状况与未来职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求；二是对员工绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定当前的培训需求。1/1/202341人员分析人员分析是针对员工进行的，包括两个方面内容：12/员工职位变动

根据员工职位变动计划，确定培训需求：1.确定哪些员工未来会进行职位变动2.将员工目前具备的知识、技能、态度与将来的要求进行比较，确定培训需求。1/1/202342员工职位变动根据员工职位变动计划，确定培训需求：12/2培训需求分析方法的优缺点比较方法优点缺点观察法可以得到有关工作环境信息将分析活动对工作的干扰降至最低需要高水平的观察者员工的行为方式可能因为被观察而受到影响问卷调查法费用低可以从大量人员中收集信息易于对信息进行归纳总结耗费时间回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虚假或隐瞒）不够具体资料查阅法有关工作程序的理想信息来源，目的性强有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源材料可能过时需要具备专业知识访问法利于发现培训需求的具体问题及其产生的原因和解决办法耗费时间分析难度大需要高水平的专家1/1/202343培训需求分析方法的优缺点比较方法优点缺点观察法可以得到有关工阶段二：培训设计1/1/202344阶段二：培训设计12/23/202244培训班名称本年度培训次数培训地点培训教授培训目的预算费用培训对象培训人数培训时间主办单位培训目标培训性质培训科目科目名称授课时数讲师姓名教材来源教材纲要备注培训方式培训进度周次主要培训内容备注第一周第二周第三周单位申请人:××公司员工年度培训计划表

1/1/202345培训班名称本年度培训次数培训地点培训教授培训目的预算费用培训包括培训的要求和目的、培训什么、培训谁、何时培训、在哪里培训、谁从事培训、怎样培训、培训经费等方面内容。

1、培训目标

培训计划要明确培训目标——指出培训对象在接受培训以后，应达到的工作行为标准或应具有的工作表现。目标要力求具体、可以衡量（成就感），具有一定挑战性，能够成为人们评估培训效果的依据。培训方案设计1/1/202346包括培训的要求和目的、培训什么、培训谁、何时培训、在哪里培训1.确定培训目标培训目标在于指出培训对象在接受培训之后，应达到的工作行为标准或应具有的工作表现。目标要尽量具体化，要能够观察、可以衡量，以便在培训之后，可以对照培训目标进行培训的效果评估。确定培训目标要与企业整体目标及部门员工发展规划结合起来。所以，要先了解企业的发展目标，确定员工的工作领域，然后了解员工在企业的个人发展机会，进而确定培训目标。培训的目标主要分为以下几类：上一页下一页返回1/1/2023471.确定培训目标上一页下一页返回12/23/202247(1)知识培训。包括概念与理论的理解与纠正、知识的灌输与接收、认识的建立与改变等，都属于智力活动。理论与概念必须和实际相结合，才能透彻理解，灵活掌握，巩固记忆。(2)技能培训。工作技能培训是为了使员工更好地完成岗位工作，针对提高员工的工作能力而采取的提高该岗位技能的培训。针对较低层的员工，主要是具体的操作训练；针对高层员工，则主要强调管理类技能的培训，如沟通能力、人际关系技巧等。上一页下一页返回1/1/202348(1)知识培训。包括概念与理论的理解与纠正、知识的灌输与接(3)工作态度培训。正确的工作态度能够使员工以更加积极良好的状态投入到工作当中，因此有关工作态度的培训也是很重要的一类培训目标。工作态度的转变除了涉及认识的改变外，还包括情感的变化。(4)创新能力培训。企业持久的发展动力来源于企业员工的创新能力。当整个企业的创新能力得到增强时，就意味着企业的核心竞争力得到了增强。创新能力的培训往往很难具体地量化，因其多是关于提高思维能力和基本素质等方面的内容，也因此创新能力的培训多集中在企业的管理层和技术人员，培训的方式以外部培训为主。上一页下一页返回1/1/202349(3)工作态度培训。正确的工作态度能够使员工以更加积极良好(5)团队精神培训。在企业内部，任何职位的员工都可以进行团队精神的培训，只要员工能够通过一系列的集体活动在一起共同生活、共同学习，协同解决问题，就能使员工对团队的认知有所提高，从而达到提升团队精神的培训目标。团队精神的方式多种多样，常见的有行动学习、探险性学习等。(6)工作效率培训。工作效率的培训主要针对员工个人，以改善个人行为为主要培训目的。工作效率的提高主要体现在员工在经过培训后工作绩效的提高。对工作效率的培训应该通过科学分析和知识灌输，让员工了解自己，改变观念，提高效率。上一页下一页返回1/1/202350(5)团队精神培训。在企业内部，任何职位的员工都可以进行团设定培训目标例:测量员测量仪器操作培训知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：如何正确使用测量仪器行为目标：正确使用测量仪器进行工作结果目标：测量员全部可以正确使用测量仪器根据培训需求确定培训目标，培训目标可以指导培训内容、培训方法和培训效果评估的标准。1/1/202351设定培训目标例:测量员测量仪器操作培训知识目标：培训后受训者应该包括的三要素：内容要素：做什么？标准要素：以什么标准来做？条件要素：在什么条件下完成？例如：客服咨询员的培训目标设定培训结束后，客服咨询员能在不求助他人或翻阅资料的情况下，在半分钟内、准确地，解答客户提出的质疑。设定培训目标的思路：条件要素标准要素内容要素1/1/202352应该包括的三要素：设定培训目标的思路：条件要素标准要素内容要2、培训师及培训课程的选择对培训者的要求：第一，良好的品质。包括关心、创造、勇气第二，完备的知识第三，丰富的经验

第四，有效的沟通。包括良好的表达能力根据培训目标和内容选择培训师，例如内部培训师或外部培训师1/1/2023532、培训师及培训课程的选择对培训者的要求：12/23/20(二)选择培训机构培训机构的选择与企业的规模和结构关系很大。通常可以有以下几种选择：1.企业内部培训机构大型的企业一般都会设置有专门的培训部门，有专门负责培训工作的人员，有的甚至还有专门的培训中心或企业大学。企业内部的培训部门是企业进行培训的首选资源。比起外部的培训机构，其对公司本身的状况和员工的情况更为熟悉和了解，制定出来的培训内容更有针对性，在培训的过程中培训者和受训者通过交流都会有所进步，而且项目的准备和开展相对简单方便，成本较低。上一页下一页返回1/1/202354(二)选择培训机构上一页下一页返回12/23/202254但是选择使用内部培训也有不足之处，如自身的培训具有“近亲繁殖”性，不利于接受来自组织外部全新的思想和方法。组织内部的培训资源包括组织的领导、管理人员、具备特殊知识和技能的员工等。组织的领导是比较合适的人选，这些人员具有专业知识又具有宝贵的工作经验，在培训自己员工的过程中能够保证培训内容与工作的相关性，且具有取得良好培训效果的强烈愿望；一些有经验的技术工人或老师傅也是很优秀的培训者，他们的现身说法对受训员工能起到言传身教的作用。值得注意的是，为了要保证员工培训的效果，还应该注重对企业内部的培训人员本身的教学方法等方面的训练。上一页下一页返回1/1/202355但是选择使用内部培训也有不足之处，如自身的培训具有“近亲繁殖2.企业外部培训机构当企业不具备自身的培训部门或者当组织繁忙、组织内部分不出人员来设计和实施员工的培训方案时，就可以使用外部的培训机构来开展培训项目。通过外部的培训机构进行培训可以有两种方式：(1)校企合作。企业可以与技工学校、专科学校或高等学校合作，由学校的教师直接对企业员工进行培训。企业通过与学校签订培训承包协议，由学校制订出针对企业具体需要的培训计划。在我国，自考、函授、夜大等成人教育项目常被企业用作培训员工的手段；针对特殊需要的人才，也常常有企业将员工选派至高等学府进行脱产深造。上一页下一页返回1/1/2023562.企业外部培训机构上一页下一页返回12/23/20225(2)专业培训机构。近年来，伴随着企业日益增长的培训需要，专业的咨询培训机构在国内变得越来越多。这些培训机构主要包括管理顾问、管理咨询机构、商务学校、管理学院、培训公司等。外部培训可以比内部培训提供更新的观点和更开阔的视野，但需要其培训人员花费一定的时间和精力来了解组织的具体情况和培训需求，因而培训成本较高，另一方面外部培训人员对培训的责任心有限，容易造成培训效果不佳。培训机构根据企业对员工的培训需要，开发和设计出相应的培训方案和教材，主要的形式有“公开课”和“企业内训”两种。上一页下一页返回1/1/202357(2)专业培训机构。近年来，伴随着企业日益增长的培训需要，专“公开课”是指培训机构发布培训广告，邀请企业相关人员参加短期的集中性培训，人数一般为几十至几百人，培训的地点大多安排在宾馆、饭店的会议室，时间常常安排在周末。这种形式的培训有利于来自不同企业的人员进行交流，互相学习先进的经验，但针对性较差。“企业内训”是培训机构为某企业专门提供的培训项目，一般在企业内部进行。相对于“公开课”，“内训”的方式具体且针对性较强，谈论交流更为深入，但费用较高。上一页下一页返回1/1/202358“公开课”是指培训机构发布培训广告，邀请企业相关人员参加短两种渠道选择培训者的利弊比较渠道优点缺点外部渠道培训者比较专业，具有丰富的培训经验没有束缚，可以带来新观点和理念与企业没直接关系，员工比较容易接受对企业情况不了解，培训针对性不强责任心可能不强费用较高

内部渠道对企业情况比较了解，培训更有针对性责任心较强费用比较低可以和受训人员进行更好的交流培训者可能缺乏培训经验受企业现状影响较大，思路可能没有创新员工对培训者的接受程度可能比较低企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者。

1/1/202359两种渠道选择培训者的利弊比较渠道优点缺点外部渠道培训者比较专确定培训课程体系培训需求分析确定了培训的内容，即接受培训的员工要学习什么。根据培训内容要进行课程体系的规划和设计，确定培训项目需要开设哪些课程。课程的设计需要科学、合理、适宜、系统，一般可以从以下几个方面来衡量：(1)课程的完整性。课程的内容、进展和程序要配合培训目标，使其具有完整性和统一性。(2)课程的连续性。任何知识和技能的学习都不是孤立的，一定需要联系其他内容进行讲解和训练，因此课程的连续性包括相同学科之间的衔接以及不同学科之间的配合，即纵向的联系性和横向的联系性。上一页下一页返回1/1/202360确定培训课程体系上一页下一页返回12/23/202260(3)课程涵盖范围的适宜性。整个课程体系涵盖的范围不能过大，也不能过小，过大则会造成课程的重叠现象，过小则影响培训内容的完整性。(4)课程的发展性。知识和技能的学习不是一成不变的，必然随着时间和环境的变化而有所发展改进，因而课程的设计一定要注意其发展性，要留下课程改进和空间，增强课程培训的灵活性。(5)课程流程的顺序性。要以循序渐进的方式让受训人员能够由浅到深地系统地了解整个培训体系的内容，这样的课程设计才能保证其科学性和适用性。上一页下一页返回1/1/202361(3)课程涵盖范围的适宜性。整个课程体系涵盖的范围不能过大，3、培训的内容和方法

其一，传授知识的培训。

传授知识的培训方法有

其二，发展技能的培训。

为满足受训者未来发展需要所进行的能力培训。它包括

其三，培养观念和改变态度的培训。

最常用的培养观念的训练方法是最常用的改变态度的训练方法是讲授、视听教学、内部网等。工作轮换、实习法、管理游戏、案例分析等。讲授、研讨会角色扮演1/1/2023623、培训的内容和方法讲授、视听教学、内部网等。工作轮换、实习

4、培训时间

培训的时间可根据培训的目的、场所、师资和培训对象的素质水平、上班时间等因素来确定。培训时间的选定，以尽可能不过分影响工作为宜。5、培训场所

培训场所要根据培训内容与手段的需要而定。一般可分为本单位内部培训基地与外部培训机构两种。培训场所要提供必要的设备。6、培训经费直接培训成本，开支细目、间接培训成本，机会成本（误工）、成本分摊比例，个人、团队、企业等1/1/2023634、培训时间

培训的时间可根据培训的目的、场所、师确定培训时间培训的时间一般会根据培训的目的、课程体系、上班时间等因素来确定，而且与培训的方式有关系(在职还是脱产)。一般而言，新员工的培训时间为1~2周，有些培训甚至达到1~2个月的时间。其他员工的培训则根据受训人员的能力、经验来确定。通常确定在员工即将晋升或岗位轮换以及由于环境的改变需要培训老员工的时候。上一页下一页返回1/1/202364确定培训时间上一页下一页返回12/23/202264确定培训的场所及设备培训地点的选择与培训规模、培训成本、培训方法等有关系。如果受训人员较少，则选择的余地较大，如果培训规模很大，那么则需要选择比较专业的培训场所。培训地点应该尽量选择交通便利、不受干扰、舒适的场所；场地的布置应该注意一些细节，如灯光要柔和，桌椅的高度要合适，座位的安排应尽量呈扇形，便于培训的相互交流等；培训设备应尽可能完备专业，不仅包括使用的教材、笔、纸等，有些还需要配备电脑、投影机等，不同的培训内容及培训方法最终确定不同的培训场所和设备。上一页下一页返回1/1/202365确定培训的场所及设备上一页下一页返回12/23/202265阶段三：培训的实施在企业人力资源管理部门的组织下，由培训教师实施培训。1/1/202366阶段三：培训的实施在企业人力资源管理部(三)实施培训管理培训计划的实施过程就是对培训活动进行管理的过程。从人力资源管理实践来讲，它包括在培训开始之前、培训进行之中和培训结束之后的管理，具体内容有：1.培训前管理在新的培训项目即将开始之前做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。准备工作主要包括以下几个方面：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；与员工沟通培训课程的内容和方案；确认培训时间、场所、设备、教材、培训师以及培训联系人；调试准备好需要使用的设备；安排好培训师和员工的食宿等。上一页下一页返回1/1/202367(三)实施培训管理上一页下一页返回12/23/2022672.培训中管理做好培训器材的维护保管；观察员工的表现，并及时将员工的意见和建议对培训师进行反馈；确保培训过程中各方面的及时沟通和培训的顺利实施等。3.培训后管理培训结束后的管理包括：给受训员工分发评价材料(如意见调查表等)；测试员工培训效果；记录培训完成情况；听取培训师和受训员工的改进建议；进行培训总结，对培训计划进行评估检查；跟踪受训员工的工作绩效；调整培训系统等。

上一页下一页返回1/1/2023682.培训中管理上一页下一页返回12/23/202268阶段四：培训效果评估明确培训项目的优势与不足评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者及使用的资料，看它们是否有助于学习和培训内容的工作中的应用明确哪些人在培训中收益最多，谁最少比较进行培训与不进行培训的成本与收益1/1/202369阶段四：培训效果评估明确培训项目的优势与不足12培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训效果反应个人的兴趣工作的需要课程设计的合理性知识应知应会的知识技能的提高成效行为改变的直接效果行为改变的间接效果业绩的可比性行为培训前的行为培训后的行为公认的行为改变1/1/202370培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训效果反其一，反应层面：了解学员对培训活动整体性的主观感受

其二，知识层面：了解学员是否真正理解、吸收了基本原理、事实与技能其三，行为层面：了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性其四，结果层面：了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关性四）培训活动评估1/1/202371其一，反应层面：了解学员对培训活动整体性的主观感受

其二，知培训与开发的效果评价(EffectAppraisal)和反馈是人员培训与开发活动的最后一个环节，是整个培训开发体系中一项重要的工作。效果评价与反馈是通过收集有关培训效果的反馈信息，实现整个培训工作的测量和总结，检验和评估其有效性。目的在于了解培训开发的目的是否达到，知晓培训效果和预期目标之间的差距，找出培训开发工作中存在的问题，进而肯定成绩，改进不足，提高工作水平。通过对培训开发工作的评价和反馈，一方面可以决定当前的培训项目是否应该继续，另一方面可以为下一次的培训开发工作提供一定的标准和参考依据。下一页返回1/1/202372培训与开发的效果评价(EffectAppraisal)和一、培训评估标准(一)培训绩效指标为了准确地反映培训工作的有效性，必须首先确定评价的标准，也就是从哪些方面对培训进行评价。根据唐纳德·柯克帕特里克(DonaldL.Kirkpatrick)的四层次评价模型可将培训绩效评估的标准如下划分：上一页下一页返回1/1/202373一、培训评估标准上一页下一页返回12/23/2022731.员工的反应指受训员工对整个培训过程的反应，即员工对培训工作的满意度是高还是低。可以从培训的必要性、培训内容的适用性、课程安排的合理性、培训管理的科学性等方面来衡量。通常在培训结束后，培训者可通过对受训员工发放简单的调查问卷来获得员工的反映结果。2.员工的学习效果指受训员工对培训内容的掌握程度，主要测评员工的工作知识、技能、价值观和态度在培训前后的差别，员工对培训内容的掌握是否有提高以及提高的程度有多少。学习效果的评价可以通过培训前后的书面考试或工作现场的操作测试来测量。上一页下一页返回1/1/2023741.员工的反应上一页下一页返回12/23/2022743.员工的行为指受训员工在经过培训后在实际岗位中行为的变化，从变化中可以看出受训员工在工作中的行为是否得以改进，如受训员工的工作效率是否有所提高，工作态度是否有所改进等。受训者行为的改变一般由受训者自己或者受训者的同事、上级或下属进行评价。4.结果指受训员工或企业的绩效在经过培训之后所发生的变化。结果的评价强调培训的整体效果，即受训员工或企业绩效的改善情况。具体的衡量指标可以包括生产效率、废品率、缺勤率、离职率等。评价的方法一般采用对照组的测量，前后数据经过对比之后可以量化的反映出绩效的变化大小。上一页下一页返回1/1/2023753.员工的行为上一页下一页返回12/23/202275(二)其他指标1.对培训教师的评价一般而言，对培训教师的授课评价可从以下几个方面进行：培训课程设置的合理性，授课方式的科学性，教师本人表达的流利清晰性，所掌握知识的专业性，授课之前准备的充分性等。可使用培训师评估表进行评价测量。2.对培训设施的评价通常可用如下指标进行评价：培训场地的方便性，培训环境的良好性，培训设备的充足及使用良好性，培训教材的内容合理性等。3.对培训实施的评价使用的评价指标包括：培训计划的合理性，培训目标的正确性，培训时间的合适性，培训流程的顺畅性等。上一页下一页返回1/1/202376(二)其他指标上一页下一页返回12/23/2022764.对投资收益的评价培训的投资收益要考虑两个方面，一方面是投入，一方面是收益。投入又分为直接投入和间接投入两部分，直接的投入指的是培训所花费的租用场地(设施)费或自备教室的建设费用、授课费、交通费、餐宿费、培训材料费、受训员工的补助费、一般的管理费用等支出；间接的投入包括受训员工因参加培训而损失的工作时间、其他人员因为受训员工的暂时离岗而影响的工作进度等。收益也包括直接的收益和间接的收益两方面，直接的收益是指培训使员工的工作能力提升从而带来的工作绩效和企业整体绩效的改善，间接的收益是指培训使员工对企业的文化及价值观认同感增强，从而工作积极性增加、竞争意识提升而带来的绩效的改善。上一页下一页返回1/1/2023774.对投资收益的评价上一页下一页返回12/23/20227二、培训评估方法确定了评估标准后，就可使用具体的评估方法进行培训的评价，包括：(一)测试法用测试的方式测量受训员工的培训效果，如用笔试法或口试法测试员工知识的获得，用现场进行操作测试的方法测量员工对技能的掌握程度是否提高等。(二)问卷调查法由受训人员填写问卷，工作人员收集整理意见，培训负责人及专家等进行分析评估。上一页下一页返回1/1/202378二、培训评估方法上一页下一页返回12/23/202278(三)绩效评估法通过现场测量培训结束后一段时期内员工的成交率、销售额、缺勤率等指标来具体分析员工给企业整体绩效带来的贡献量大小。(四)直接调查法指受训员工本人或其直接的上下级、同事等熟悉其本人工作状况的人员对受训员工在培训结束后一段时期内工作行为的变化给予评价，提供分析测量的参考依据。(五)外训评估法主要指根据受训员工是否获得证书(资格证等)或根据受训员工书写的培训报告书(培训总结)来进行评估。通常员工获得证书及提交的培训报告书都应统一交到人力资源部门备案或保存。上一页下一页返回1/1/202379(三)绩效评估法上一页下一页返回12/23/202279三、评估方法的设计企业可以采用不同的评估方法设计来对培训进行评价，主要包括：(一)培训后测试指受训员工在培训结束后接受直接的测试。如测试某个参加培训的员工在经过培训后是否达到98%的产品合格率要求，如果达到了则说明培训目标已达成。这是一种比较简单的测试方式，但是一般只能用来反映培训目标的达成程度，却不容易说明培训的改进程度。如上例，也许该员工在培训前已经可以达到要求，因此很难判断培训的效果。上一页下一页返回1/1/202380三、评估方法的设计上一页下一页返回12/23/202280(二)培训前后对比测试这种方式需要进行两次测试。首先让受训员工在接受培训之前先进行一次相关的测试，到培训结束后再让员工接受一次相同的测试，将前后两次测试的结果进行对比，进而得出培训效果的测试评估结果。如前例，假如参加培训前该员工的成交率为60%，培训结束后成交率上升为75%，则说明培训项目对提高员工的生产技能水平发挥的作用程度。上一页下一页返回1/1/202381(二)培训前后对比测试上一页下一页返回12/23/2022但需要注意的是，这种生产技能水平的提高就一定是由于培训所导致的吗?在测试中，被测试的员工可能会受到一些其他因素的影响，从而对测试结果的准确性形成一定的干扰。比如大部分员工通常在接受测试时会比平时的表现要好一些，或者因个人身体状况影响到测试时的发挥，又比如额外的奖金奖励也会导致更好的测试结果等，这些因素都会对培训效果的客观反映产生影响。在进行评价时应对这些额外的影响因素加以考虑，综合权衡。上一页下一页返回1/1/202382但需要注意的是，这种生产技能水平的提高就一定是由于培训所导致(三)实验组/控制组的前后对比测试这种方式是指将受训员工作为实验组，将另一组没有接受培训的员工作为控制组，这样同时对两个组进行测试结果的对比，能够比上一种测试方式更好地反映出培训的效果。为了保证测试结果的有效性，必须使两个组在进行测试时除培训这个因素外其他的测试条件完全一致。依然使用上面的例子，按照假定受训员工生产的产品合格率从培训前的95%上升到了培训后的98%，如果控制组的未训员工生产的产品合格率从相同的95%上升到了现在的97%，那么通过对比可以说明培训对员工生产产品的合格率的提高程度为一个百分点。上一页下一页返回1/1/202383(三)实验组/控制组的前后对比测试上一页下一页返回12/2虽然这种测试方式相对前两种方式能够更好的测试培训效果，但是也有不足之处。两个小组的对比测试会增大测试的工作量，造成工作人员工作时间的浪费，而且有时会导致控制小组员工的怨言(此组员工被排除在培训之外)，此外，员工的绩效变化会受到多种因素的影响，要想能精确的衡量两组员工的绩效也是比较困难的。上一页下一页返回1/1/202384虽然这种测试方式相对前两种方式能够更好的测试培训效果，但是也四、培训评估报告在培训评估测试结束后，要对评估结果进行整理分析，总结之后形成评估报告。评估报告的基本结构和内容为：(1)导言。说明培训项目的概况、评估目的和评估性质。(2)概述评估实施的过程。介绍评估方案的设计方法、统计方法、资料收集方法、评估指标的运用等。(3)阐明评估结果。(4)解释、评论评估结果和提供参考意见。(5)附录。提供曾经运用过的图表等原始资料。(6)报告提要。即最后对评估的要点进行归纳概括。上一页下一页返回1/1/202385四、培训评估报告上一页下一页返回12/23/202285五、培训评估反馈评估信息的反馈是整个培训的评价工作中非常重要的一个环节。在培训评估开始之前、运作期间、结束之后都要及时进行各种信息的沟通反馈，让培训的相关人员都能得到应该知晓的信息，从而对下一步的工作起到指导作用。涉及的人员有：(一)管理层只有得到管理层的认可和支持，培训项目才具有可发展性。管理层对评估信息的了解与否，会影响到对培训项目是否开展以及开展和投入程度的决策。因此，培训开发工作人员应该及时与管理层进行现状的汇报和信息的沟通。上一页下一页返回1/1/202386五、培训评估反馈上一页下一页返回12/23/202286(二)受训员工对于参加培训的员工来说，能够及时了解自己的培训效果以及与培训目标或其他员工之间的差距是非常必要的。信息的及时反馈能够让员工找出自身存在的问题，加以改正并继续努力；也能让员工的优秀成绩带给其自信和满足感，增强对培训学习的积极性，同时可以为今后参加培训的员工树立学习榜样。上一页下一页返回1/1/202387(二)受训员工上一页下一页返回12/23/202287(三)培训开发工作人员培训师需要实时了解受训人员的反应，及时修改培训内容或调整培训方式；培训组织人员需要知晓培训计划和安排实施过程是否合理，存在哪些不足，才能在此基础上不断完善培训项目方式，提高培训项目的质量。(四)受训员工的直接领导与受训员工的直接领导进行信息的沟通反馈是为了让其了解培训的进程，从而适时调整工作安排，并且能从多方面增加对员工的认识，增强对员工工作评价的客观性。上一页返回1/1/202388(三)培训开发工作人员上一页返回12/23/202288第三节

培训与开发的方法和类型一、传统的培训方法讲授法、讨论会、工作轮换、视听法、学徒制、角色扮演、案例分析、模拟培训二、现代科技培训方法三、团队建设法1/1/202389第三节

培训与开发的方法和类型一、传统的培训方法12/2内部培训教师师资网络可随时调用的外部师资队伍利用案例进行员工培训对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。海尔公司的培训体系1/1/202390内部培训教师师资网络可随时调用的外部师资队伍利用案例进行员工培训实践中心海尔大学海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上工作。海尔大学拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。海尔公司的培训体系（续）1/1/202391培训实践中心海尔大学海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

【要求】

--讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件

--讲授要有系统性，条理清晰，重点突出

--讲授时语言要清晰，生动准确

--必要时运用板书

--培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证

【优点】--有利于受训者系统地接受新知识

--容易掌握和控制学习的进度

--有利于加深理解难度大的内容

--可以同时对许多人进行培训

【缺点】--讲授内容具有强制性

--学习效果易受培训师讲授的水平影响

--只是培训师讲授，没有反馈

--受训者之间不能讨论，不利于促进理解

--学过的知识不易被巩固传统培训之讲授法

1/1/202392就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知传统培训之视听法

就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。【要求】

--播放前要清楚地说明培训的目的

--依讲课的主题选择合适的视听教材

--以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解

--讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员【优点】

--由于视听培训是利用人体的视觉、听觉去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解

--生动形象，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣

--视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求

【缺点】--视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间

--选择合适的视听教材不太容易

--受训人员受视听设备和视听场所的限制1/1/202393传统培训之视听法就是利用幻灯、电影、录像、选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的

。

【要求】

--管理者要确认受训者（学徒）具备对某一操作过程的基本知识

--培训者（有经验的人）让员工演示这一过程的每一步骤，并强调安全事项和关键步骤

--资深员工给学徒提供执行这一过程的机会，直至每个员工认为其已能安全且准确地完成工作过程了【优点】--受训者（学徒）在学习的同时能获取收入，由于师带徒的培训时间持续长，学徒的工资会随着其技能水平的提高而自动增长--培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工【缺点】--师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训

--由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们

--师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化传统培训之学徒制1/1/202394选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范传统培训之角色扮演法

设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。

【要求】

--宣布练习的时间限制

--强调参与者实际作业

--使每一事项都成为一种不同技巧的练习

--确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为

【优点】

--有助于训练基本动作和技能

--提高人的观察能力和解决问题的能力

--活动集中，有利于培训专门技能

--可训练态度仪容和言谈举止

【缺点】

--人为安排

--强调个人

--容易影响态度、不易影响行为

--角色扮演的设计

--角色扮演的实施1/1/202395传统培训之角色扮演法设定一个最接近现在状况案例研讨法流程要点形成共识集体讨论学员各自分析案例提供案例ن

运用企业自身的实际问题作为研究案例；ن尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同

看法并做出决策；ن将对受训者对导师的依赖程度降到最低限

度；ن导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善

的研究才是真实的；ن尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研

究。导师应是一种催化剂和教练。传统培训之案例分析法1/1/202396案例研讨法流程要点形成共识集体讨论学员各自分析案例提供案例ن这是利用书面材料或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。【优点】

--它提供了一个系统的思考模式

--在个案研究的学习过程中，接受培训可得到一些有关管理方面的知识与原则

--有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决

--正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会

--容易养成积极参与和向他人学习的习惯

--比较直观【缺点】--案例过于概念化并带有明显的倾向性

--案例的来源往往不能满足培训的需要

--需时较长，对受训者和培训师要求较高

1/1/202397这是利用书面材料或影片，将实际或想象的情况，模拟培训适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系使受训者获得改进工作的启发。传统培训之模拟培训

1/1/202398模拟培训适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确经常用【优点】---和实际工作较接近，培训效果较好；---能够对培训过程加以有效控制；---避免在实际工作中进行培训而造成的损失【缺点】---培训费用比较高；---存在培训与实际的不同而发生的转化问题

利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模拟设备以及实际面临的环境来对他们进行培训的一种方法。（航天员、飞行员训练时常用）1/1/202399【优点】利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模拟探险性学习探险性学习也称为户外培训、野外培训、拓展训练或者冒险性培训。是利用一系列的室外活动来开发培训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。它以体能训练为主，将学员置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服苦难和解决问题的过程中，使学员的问题解决、冲突管理、决策和风险承受能力得到提升。在活动结束后，应有某位经验丰富的指导人员组织大家对活动过程中的各项内容进行总结讨论，如活动中最深刻的体验，活动中学到了哪些东西，如何将所学应用到实际工作当中等等。总结讨论有助于将学员培训所学向实际工作应用的转化。上一页下一页返回1/1/2023100探险性学习上一页下一页返回12/23/2022100探险性学习的优点在于：学员的参与性强，积极性高，过程虽困难但充满乐趣，能迅速培养学员的团队合作精神，学员的自信心、心理素质等方面在培训结束后能够有很大的提升，人际关系也能够得到改善。缺点在于：户外的体能训练对学员的本身身体素质要求较高，在活动过程中可能会要求学员彼此的身体有接触，存在一定的风险，甚至会引起相关的法律诉讼。因此，在使用这种方法时要谨慎。上一页下一页返回1/1/2023101探险性学习的优点在于：学员的参与性强，积极性高，过程虽困难但商业游戏商业游戏是让受训者在计算机模拟下按照一定的规则参与做游戏，以达到某种学习目的。优点：能够将团队成员迅速培育成一个凝聚力很强的群体；对有些群体如高级管理人员来说，游戏比课堂讲授更有吸引力，也更有意义1/1/2023102商业游戏商业游戏是让受训者在计算机模拟下按照一定的规则参与做行动学习

概念：指布置给团队或小组一个工作中实际面临的难题，要求他们想出解决这一问题的办法，并制订相应的计划，然后加以实施。优点是能够解决现实问题，实现学习成果转化的最大化，发现一些不利于有效解决团队问题的阻碍因素。1/1/2023103行动学习概念：指布置给团队或小组一个工作中实际面临的难题，讨论会适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。适宜由企业高层领导组织非知识性培训传统培训之讨论会

1/1/2023104讨论会适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的机会，受训者工作轮换能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。企业因此而获得人员调配更大的灵活性。工作轮换的原则：岗位工作内容应具有相似性轮换对象应具有能力开发的潜力与动机传统培训之工作轮换

1/1/2023105工作轮换能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多企业因此序号培训内容培训效果培训方法知识态度分析能力人际关系学员接受知识保留名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值1案例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研讨33.3333.5443.2632.2114.1653.423视听法43.1662.5072.2462.1953.4472.674自学14.0372.2262.5672.1173.2813.7465角色扮演72.9323.5633.2723.6843.5643.377模拟82.7713.9652.9813.9563.3333.448讲授53.1081.9982.0181.8182.7482.47不同培训方法的效果比较

1/1/2023106培训内容知识态度分析能力人际关系学员接受知识保留名次平均二、现代科技培训方法（一）电脑化培训：电脑辅导指导、电脑管理指导（二）互联网培训：是指通过公共的或私有的计算机网络来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方法。（三）远程学习：通常被一些在地域上较为分散的企业用来向员工提供新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等信息，包括电话会议、电视会议、电子文件会议、以及利用个人电脑进行培训。1/1/2023107二、现代科技培训方法（一）电脑化培训：电脑辅导指导、电脑管理三、团队建设法（一）探险性学习也称为野外培训或户外培训，它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。（二）团队培训团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。（三）行动学习行动学习法，即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让团队队员合作解决并制定出行动计划，再由他们负责实施该计划的培训方式。1/1/2023108三、团队建设法（一）探险性学习12/23/2022108第四节“放单飞”前的专项训练没有系统地培训销售人员，就开始让他出去进行销售活动了，即所谓的“放单飞”。

1/1/2023109第四节“放单飞”前的专项训练没有系统地【案例1】小刘销售的产品是针对大企业的不间断电源设备，半年前被公司派到某地进行销售。这半年来，小刘对这个区域市场进行了地毯式推销——一个一个企业去上门推销。半年下来，小刘自己非常疲劳，但是销售业绩却并不理想。【案例2】销售员小赵是个新手，一次经理为了锻炼他，让他去见一个客户。为了便于辅导，经理也跟着去了。见了客户，小赵吞吞吐吐，向客户解释公司的产品时也是词不达意，客户也听得一头雾水。回来后经理把小赵臭批了一顿，主要是两点：一个是批评他的产品知识掌握得太差，另一点是批评他口齿不清。1/1/2023110【案例1】12/23/2022110，案例中的销售人员之所以出现各种错误，其根源就在于上岗之前没有接受系统的岗前培训。商场如战场，如果没有受过基本训练就奔赴前线，最大的概率可能就是阵亡。所以，在“放单飞”之前必须对销售人员进行相应的专项训练。如果前期的培训能够少一点问题，那么“放单飞”的成功率就会高一些。1/1/2023111，案例中的销售人员之所以出现各种错误，其根源就在于上岗之前没一、销售队伍培训中的常见问题1.无培训体系作依托。2.经理忙于事务，被动应付。3.不讲究方法。4.采用“师傅带徒弟”的单一模式。5.忽视案例和文本化的积累。6.无视理念与行为的差距。1/1/2023112一、销售队伍培训中的常见问题12/23/2022112系统培训销售队伍的四个步骤

为了解决这些问题，可以针对销售队伍进行四个培训步骤。1.入职强化训练第一个就是针对新来的销售人员的入职强化训练，一般由总部负责。但是这种模式对中小企业来讲很难做到，因为只有一次招聘几十甚至上百个业务代表，才有可能做这种规模化的入职训练。中小企业往往针对业务需要，先把人招过来，然后由人力资源部向其宣讲公司的相关文化制度。1/1/2023113系统培训销售队伍的四个步骤12/23/2022113系统培训销售队伍的四个步骤

2.专项销售训练第二个就是“专项销售训练”。也就是说，在“放单飞”之前要把前面所讲的那些培训的不足之处抛掉，然后进行专项的训练。此外，一般而言，专项训练至少需要三周时间，这样才能真正把具有八项内容的专项训练做好。1/1/2023114系统培训销售队伍的四个步骤12/23/2022114系统培训销售队伍的四个步骤

3.随岗辅导做好专项训练以后还有两个并行的训练：随岗辅导和周期的集训、轮训，这也正是第三、第四个冲程。随岗的辅导，就要从细节上不断点拨，要及时从点点滴滴上发现新人的不足，赶紧帮助他，赶紧跟他交流，赶紧让他改了。1/1/2023115系统培训销售队伍的四个步骤12/23/2022115系统培训销售队伍的四个步骤

4.周期的集训、轮训所谓周期的集训、轮训，就是任何一名销售代表最迟一年左右要接受一次专门的系统的培训。销售技能也好，客户管理也好，市场开拓也好，总之，一年至少培训一次。接受这种集训轮训的话，可以使他有一种充电的感觉，也可以使他从新的角度看待他以前的销售工作。做到这一点的企业还是非常少。很多企业的销售代表，虽然进入公司好几年了，但是除了刚进公司的时候接受一些相应的训练以外，以后就长时间没有经过什么系统训练了。缺乏这种周期的集训、轮训，对于销售人员的成长以及公司的持久发展，都会产生负面影响。1/1/2023116系统培训销售队伍的四个步骤12/23/2022116二、“放单飞”之前的八项训练

1/1/2023117二、“放单飞”之前的八项训练12/23/2022117“放单飞”之前的八项训练

1.熟悉内部流程和资源第一项是详细介绍内部流程和资源。就是介绍公司有哪些关键业务，各关键业务是怎么做的，部门之间是如何协作完成关键业务活动的，哪些事情必须请示，哪些事情可以自己做主……所有这些流程、环节、资源利用等等方面的事情都要详细向新人介绍。很多公司在这一点上没有做好，导致很多业务代表进入岗位一年多了，还在问一些公司流程早已经规定了的东西。1/1/2023118“放单飞”之前的八项训练12/23/2022118“放单飞”之前的八项训练

2.熟悉销售管理制度第二项，让销售员熟悉销售管理制度。例如，在公司做销售应当承担什么样的责任，在什么情况下接受考核，考核的方式是什么，达到标准会怎么样，达不到标准会怎么样，超过标准又会如何……这些制度都要详细地告知销售人员。有的销售代表到公司已经半年多，也早就转正了，但是对于整个薪