绩效评价及绩效管理课件

绩效评价及绩效管理绩效评价及绩效管理1绩效管理涉及的主要内容一、组织绩效评价的框架二、个人业绩评价的思路三、绩效测量的设计四、职务分析绩效管理涉及的主要内容2我想达到的目的介绍一个大的框架介绍框架的思路介绍思路下的操作原理讨论这些框架、思路、原理给您思考的空间如果这一次培训能给您今后的工作在思路或框架上有所帮助，就是我最大的满意我想达到的目的介绍一个大的框架3一种决策理论的思想——西蒙：有限理性理论一种决策理论的思想——4工作绩效管理过程目标指标评价改进工作绩效管理过程目指评改5一、组织层面的工作绩效管理一、组织层面的工作绩效管理6组织绩效评价

企业自我评估/评估子公司过去取向的评估目标管理评估与过去数据的比较发展取向的评估战略分析横向比较综合记分卡企业评估内部部门流程评估流程综合考核流程计误法目标管理评估相关部门考核“360度”评估组织绩效评价企业自我评估/评估子公司企业评估内部部门7组织或部门绩效的评价体系◎过去取向的指标财务数据：产量、销售额、利润、货款回笼、资产收益等工作品质：效率、成本、速度、配合、信誉与质量等◎将来取向的指标公司发展指标：目标达成、市场与服务增长率、持续发展特征等客户（含内部客户）满意度员工满意度其他指标组织或部门绩效的评价体系◎过去取向的指标8财务比率部门预算、开销占整个组织的百分比净利润销售增长率资产回报率资产负债表资金的来源和使用

现金流量成本分析按人头摊销按任务摊销按阶段分析财务指标财务比率财务指标9【例】※频次型效率评价：医务室接待病人次数与上门服务情况每人每月提供服务次数接线员每人处理的电话数量付款部门员工每人经手的发票数量※时间型效率评价：某项计划或专案所花时间单位时间内的工作量大小（如打字、出单、编写程序）Deadline统计

效率指标【例】效率指标10信誉：

一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时服务投诉量质量：

达到甚至超过客户期望的程度，并能兼顾成本市场占有率数据品质优势任务的一次性成功率信誉与质量指标信誉：质量：信誉与质量指标11完成一个流程或专项任务所花费的时间最短时间最长时间平均时间耽误（浪费）时间同时进行任务品质及差错率分析工作速度指标完成一个流程或专项任务所花费的时间工作速度指标12浪费-

不必要的工作或资源耗费返工的成本分析纠错的耗时情况超支分析超时分析耗工分析“浪费”指标浪费-不必要的工作或资源耗费“浪费”指标13公司发展指标目标达成市场与服务增长率公司产品的市场占有率实际提供的产品/服务增长率持续发展特征公司产业发展空间分析产品与技术的成熟度核心技术能力与市场竞争人力资源潜力公司发展指标目标达成14满意度指标客户满意度对接受本公司服务的客户进行调查员工/管理层满意度对员工以及管理层的满意度进行调查满意度指标客户满意度15评估客户的满意程度对产品性能、质量的满意度对技术支持与服务水平的满意度对公司广告支持的满意度对公司整体形象的满意度客户抱怨跟踪评估员工/管理层的满意程度对工作本身的满意度对薪资福利的满意度对工作环境和条件的满意度对发展（如培训设计）的满意度对公司政策、氛围的满意度员工流动率：离职率满意度指标评估客户的满意程度评估员工/管理层的满意程度满意度指标16灵活性：产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求决策时间产品与服务改进上的反应速度公司创新或模仿更新速度事先计划与紧急弥补速率新产品/服务上市速度产品/服务的模块化程度满足客户需求的速率灵活性指标灵活性：产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以17人力的利用程度:

1）流程各环节上的人职匹配程度2）员工现有知识与技能的利用和提高3）员工工作积极性的调动、团队特征信息利用程度：

1）是否可以及时准确地得到流程各环节所需信息2）各环节之间的信息沟通、支持与共享人力与信息有效利用度指标人力的利用程度:信息利用程度：人力与信息有效利用度指标18评估标准的产生框架

战略定位 价值取向

战术目标

评估标准

评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛 战术目标来源于组织的战略定位与价值取向评估标准的产生框架战略定位 评估标准是对具体的19综合平衡记分卡（TheBalancedScorecard—BSC）综合平衡记分卡20使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长

BSC——提供了一个把战略变成可操作内容的框架使命客户财务内部经营流程学习与成长BSC——21

综合记分卡所重视的几个主要评价因素财务因素：尤其是将评价从传统的指标领域拓展到对无形资产和智力资产等领域，如：优质服务、研发与工艺能力、员工技能、干劲与灵活性、顾客忠诚度、企业知名度等客户因素：对客户的感情投资、客户需求与期望、对客户价值观的了解、客户留住率等内部经营过程：围绕成本、质量、生产能力和流程时间的改良与创新等进行评估学习与成长：员工能力、组织信息系统的能力、企业活力（凝聚力、沟通速度、创新与应用速度）综合记分卡所重视的几个主要评价因素22综合记分卡四个方面的内容

——财务使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长财务业务成长必须关注的四个财务主题：★股东价值的增长★收入的增长和混合★降低成本/提高生产率★资产的利用/投资战略综合记分卡四个方面的内容

——财务使命客户财务内部经营流程学23综合记分卡四个方面的内容

——客户使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长客户客户方面的核心衡量包括以下五项：★市场份额★客户留存率★客户获得率★客户满意度★客户处获得的利润率综合记分卡四个方面的内容

——客户使命客户财务内部经营流程学24衡量业务不满在一个给定市场上的销售额相对这个市场总销售额的比例（如以客户数量、销售金额或销售的单位量来计算）衡量业务部门吸引或赢得新客户的比例（如以新客户的数量、实际成为新客户的人数在准客户中所占的比例来计算）客户方面五项核心衡量的具体描述衡量业务部门保留或维持同客户现有关系的比例（如以客户重复交易的比例、客户的数量来计算）在给定的价值范围内，根据特定标准衡量客户的满意程度（如以时间、质量、服务、成本为标准）在扣除服务某一客户所需的特殊开支外，衡量与一个特定客户或客户群的净利润市场份额客户获得率客户留存率客户满意度从客户处获得的利润率衡量业务不满在一个给定市场上的销售额相对这个市场总销售衡量业25综合记分卡四个方面的内容

——内部经营流程使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长企业内部经营流程★创新★经营★售后服务综合记分卡四个方面的内容

——内部经营流程使命客户财务内部经26企业内部经营流程可以划分为三个不同的方面：确定目标市场制造产品与服务服务客户开发产品提供产品与服务创新流程经营流程售后服务流程企业内部经营流程可以划分为三个不同的方面：确定制造产27综合记分卡四个方面的内容

——学习与成长使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长学习与成长企业的学习与成长包括三大内容：★员工的能力★信息系统的能力★激发积极性、授权与联合综合记分卡四个方面的内容

——学习与成长使命客户财务内部经营28综合平衡记分卡四个方面的因果联系——示意图财务客户内部经营过程学习与成长员工技能流程质量流程周期按时交付使用率客户满意度投资回报率综合平衡记分卡四个方面的因果联系——示意图财务客户内部经营过29示例：

某保险公司

对综合平衡记分卡的运用

见胶片示例：

某保险公司

30综合记分卡的主要特征及评价

1）评价渗透于管理的各个环节，从而构成了以评价和改进为中心的管理系统2）致力于将层面的战略与计划转化为可以直接操作的目标、任务及衡量方法。因此，它是一个直接服务于公司日常管理的操作系统3）它所强调的评价除了内部关系的操作外，更强调指向于公司未来战略和适应外部环境需求及客户满意感的评价。因此，它既是一种全新的管理思想，又是一个具有战略意义的管理系统

4）追求一种平衡或一体化，即短期与长期目标、“硬指标”与“软指标”的综合考虑综合记分卡的主要特征及评价1）评价渗透于管理的各31部门绩效的评价部门绩效的评价32部门-流程关系图InputOutput部门

I部门II部门III部门IV部门VProcess

流程绩效的评估需要部门间的协作部门-流程关系图InputOutput部门部门部33流程绩效的评估要跨越部门界限来进行示例：招聘流程：包括需求分析、广告、招聘组织、面试、录用、人事调查等等。可使用的指标：成本、时间点控制、招聘人数、协作等等。流程绩效的评估要跨越部门界限来进行34把流程视作穿越部门的一系列步骤计划审批广告制作招聘组织与面试录用与人事调查提出需求计划流程的描述把流程视作穿越部门的一系列步骤计划审批广告制作招聘组织录用与35传化集团的考核体系集团考核子公司依据：目标管理、成本管理指标：利润、销售收入公司考核部门依据：目标管理、成本管理、相互配合指标：利润、销售收入、产量、支持度部门考核个人依据：目标管理、职务分析指标：任务完成、工作表现、出勤传化集团的考核体系集团考核子公司36公司考核部门（包括主管）方法：360度评价考核者：各相关部门考核时间：每月及年终权重：关联度越大，权重越高公司考核部门（包括主管）方法：360度评价37某产品组（产品经理）各销售部共30%质检部10%技术推广10%技术部10%生产部10%部门经理30%注：总经理、办公室及部门经理有宏观调控权某产品组各销售部质检部技术推广技术部生产部部门经理注：总经理38二、个人层面的工作绩效管理绩效评价体系建立的基础——职务分析绩效评估体系绩效评估的方法反馈二、个人层面的工作绩效管理绩效评价体系建立的基础——职务分析391、绩效评估的主要目的及用途

行政目的

发展目的

薪酬管理绩效改进奖励反馈监督控制培训调动沟通晋升HR规划档案记录激励辞退职业发展

1、绩效评估的主要目的及用途行政目402、绩效评估指标划分思路的变化

传统思路硬指标软指标现代思路任务绩效周边绩效潜在绩效2、绩效评估指标划分思路的变化

41国际流行的绩效考评指标系统

考核维度界定绩效考核指标任务绩效与工作任务有关产量、质量、报废率、出勤率、销的部分售额、利润、回款率、成本控制、计划达成等周边绩效与工作行为表现责任心、合群性、工作动机、态度、有关的部分忠诚、主动性、创新、遵守规范、认同组织目标、合作、维护组织利益等潜在绩效与工作结果有关能力、知识结构、个性、抱负水平、的个人因素发展潜质等国际流行的绩效考评指标系统42

奖金核定

薪酬管理任务绩效加薪工作过程

过程监控辞退人事决策周边绩效人事调配培训需求分析职业发展规划HR发展潜在绩效晋升奖金核定薪酬管理43个人绩效评价体系建立的基础——职务分析个人绩效评价体系建立的基础44职务分析的构成之一职务描述——了解特定职务的具体内容，形成各职务的“任务集”职务名称、职务属性工作活动与程序：所要完成的工作任务、工作职责、工作流程、机械设备与材料、工作中与其他员工的关系及上下关系等工作条件和物理环境：照明、温度、空气、安全、工作的地理位置等工作权限：决策权限、监督权限、经费预算及使用权限等职业条件：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作的季节性、晋级机会、进修和提高技能的机会、该职务的地位及与其他职务的关系（工作关系）等

职务分析的构成之一职务描述——了解特定职务的具体内容，形成各45职务分析的构成之二职务要求——确定担任该职务所需的技能、心理与行为要求文化程度、工作经验、生活经历、健康状况有关工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调等）工作态度、个性特征以及各种特殊能力要求等

职务分析的构成之二职务要求——确定担任该职务所需的技能、心理46职务分析的主要作用

根据职务分析确立的标准，选拔和任用合格人员。为制定有效的定员标准、人事预测方案和人事计划提供依据。职务分析明确了从事某项工作应具备的知识技能和各种心理条件，有助于通过人—职匹配分析设计合理的人员培训方案。能据此建立工作的作业标准和考核依据，并可作为职务提升和工作调配的条件和要求。在此基础上，可以建立公平合理的工作定额和报酬制度。有助于检查工作中不利于发挥人的积极性和能力的方面，如工作安全、工作负荷、工作疲劳与紧张等，从而帮助改善工作设计和环境。

有助于加强企业的职业咨询和职业指导。如为企业工作场所和工作流程的设计提供依据，对员工如何提高能力和取得职业成就给予定期职业指导，等等。

职务分析的主要作用根据职务分析确立的标准，选拔和任用合格人47职务分析职务描述职务要求知识技能能力任务责任职责公平就业人力资源计划招聘选拔与任用人力资源开发绩效评价报酬与福利安全与健康职业咨询与指导人力资源研究职务分析职务描述职务要求知识技能能力任务责任职责公平48职务分析的方法问卷测量访谈法职务元素法关键事件法文献分析、工作日志分析职务分析的动态特征职务分析的方法问卷测量49职务分析的主要方法—问卷测量法结构化问卷：标出项目适用性、重要性、频次开放式问卷：要求员工描述主要工作职责优点：在岗位数较多的情况下，问卷法是获取信息既快又有效的方式缺点：问卷设计时间较长；测试中不能保证员工正确理解职务分析的主要方法—问卷测量法结构化问卷：标出项目适用性、重50职务分析的主要方法—访谈法半结构化访谈与结构化访谈单独访谈、小组访谈员工访谈与主管访谈相结合优点：详细深入了解工作活动和行为；发现事先没有注意到的问题；简单迅速的信息收集方式缺点：员工容易把职务分析看成是决定报酬水平的绩效评价，从而夸大工作职责；成本高；时间长职务分析的主要方法—访谈法半结构化访谈与结构化访谈51职务分析的主要方法—关键事件法关键事件法是一种常用的行为定位方法关键事件：围绕关键职责任务（重要性程度、发生频次）以工作行为为基础与工作绩效高度关联关键事件不是一种独立的方法，它通过访谈或问卷等获得缺点：技术要求高，关键事件识别难度大职务分析的主要方法—关键事件法关键事件法是一种常用的行为定位52系统性的职务分析问卷测量、岗位要求评价见胶片系统性的职务分析问卷见胶片53基于职务分析建立绩效评估体系维度指标项目案例分析基于职务分析建立绩效评估体系维度指标项目案541、考核维度

任务绩效：具体工作目标与计划达成周边绩效：集团公共指标潜在绩效：集团与部门共同制定以传化集团《今日传化》主编为例1、考核维度 任务绩效：具体工作目标与计划达成以传化集55传化职务分析的具体步骤“双清双定”与“业务流程分析”文本的分析查阅工作日志（一稿）访谈主管及责任人、问卷调查（二稿）引进战略规划职责（三稿）主管修订文本并形成评价问卷（四稿）形成职务分析文本（定稿，形成职务说明书）主管及责任人填写评价问卷形成以关键事件为主、含权重系数的评价体系传化职务分析的具体步骤“双清双定”与“业务流程分析”文本的分562、评价维度的分解维度及权重的分配：内刊编印的整体工作（权重：）撰写重要的新闻稿件（权重：）通讯员网络建设（权重：）厂区环境宣传（权重：）2、评价维度的分解57维度-1分解为指标“内刊编印的整体工作”的评价指标及其权重（分配）内刊的整体规划（权重：）稿件组织与撰写（权重：）编辑过程组织（权重：）出刊后期工作（权重：）维度-1分解为指标“内刊编印的整体工作”的评价指标及其权重（583、项目反映指标内刊的整体规划：选择代表性事件a1通过思考宣传主题、方式及内容等，拟定当期的内刊编辑整体计划。a2主持召开编前会，讨论当期内刊整体编辑方案。a3主持召开主创人员编辑会，讨论并分配具体任务，制定工作的日程表。a4准确设置栏目，并结合组织发展需要在栏目上给予创新。a5结合当期宣传主题，对卷首语进行创意和撰写。3、项目反映指标59附1：《今日传化》主编职务说明书另见word文档附1：另见word文档60模拟练习请根据经验写出人力资源部经理的工作说明书的基本框架、主要指标及具体的工作内容模拟练习61绩效评估的方法按操作形式来分，主要包括指标量化类评估和模糊判别类评估量化类：问卷式评价指标体系、行为定位评定量表模糊类：比较判别式的评价办法，如等级顺序法（排序法）、成对比较法、强迫分布法按评价者来分，主要包括主管评估、自我评估和360度评估反馈360度评估反馈绩效评估的方法按操作形式来分，主要包括指标量化类评估和模糊判62个人绩效的测量方法数据测量法百分数表示法简单等点量表行为定位量表模糊测量的方法排序法强迫分布法成对比较法、社会矩阵测量法个人绩效的测量方法数据测量法63百分数测量的设计摘要幻灯片例：满意感的自我测量1、与部门内的同事相比，您觉得您目前的工作成绩良好吗？A、直接用数字表示。如：75%优点在于表达灵活B、用等级数字表示。如下优点在于好比较非常不好非常良好01020304050607080901002、与部门内的同事相比，您的出勤状况良好吗？非常不好非常良好01020304050607080901003、总的来说，您对您目前的工作效果是否完全满意？百分数测量的设计摘要幻灯片例：满意感的自我测量64简单等点量表的设计等点量表的种类：5点量表、7点量表、11点量表设计的一般格式：等级性的文字描述，经常再加上等点数字格式1：时间管理（7点量表、主管评定）

完全完全不是这样是这样1、他时常利用一些空闲时间来规划下一步的工作。12345672、他做一件事情时能综合考虑到其它工作的进程。1234567格式2：差误管理（5点量表、自我比较式评定）1.如果工作发生差错，我会全面

不会偶尔想得不多经常这全面

地想为什么发生这种差错

去想会想但也不少样去想地想

A、我自己

1-------2---------3----------4--------5

B、部门其他人的总体情况

1-------2---------3----------4--------5简单等点量表的设计等点量表的种类：5点量表、7点量表、11点65行为定位量表的设计行为定位法：是用比较详细的语言对各等点所处的位置进行描述优点：有助于作出更加准确的评价，对周边绩效的考核比较有利缺点：量表的制作比较复杂

例：员工工作创新评价思考：量表设计中会遇到什么技术上的问题？行为定位量表的设计行为定位法：是用比较详细的语言对各等点所处66模糊评价：排序法的设计排序法：就是根据评价的每一项内容分别将所有人员从高到低依次排列，然后综合成名次优点：简单易行，实用于难以量化评价的情景或问题缺点：不能确定评价对象之间的相对距离思考：使用中可不可以根据各项内容的重要性进行加权处理，然后得出名次？技术上有什么问题？怎样解决？模糊评价：排序法的设计排序法：就是根据评价的每一项内容分别将67模糊评价：强迫分布法的设计40%20%20%10%10%很差较差中等优良优秀强迫分布：就是按照一定的比例将评价对象强行归类并作出相对的评价。优点：打破主管评价中的集中趋势缺点：人为性突出*思考：这种设计的缺点在哪里？怎么解决？模糊评价：强迫分布法的设计40%很差68解决办法之一：偏态切段分布切段数据（比例）根据部门情况决定如下图：20%30%50%一般中等优秀解决办法之一：偏态切段分布切段数据（比例）根据部门情况决69解决办法之二：两头精细，中间模糊找到最优秀者的评价理由；记载末尾者的行为差误。做到两头评价准确，以两头带中间。适用情景：反馈、奖励与淘汰。解决办法之二：两头精细，中间模糊找到最优秀者的评价理由；记载70模糊评价：成对比较法的设计成对比较：就是将评价对象强行作一对一的比较，找出优劣并进行综合排序优点：在不便于整体排序的情况下，可以作出强迫比较（迫选）缺点：评价复杂，缺乏整体性人际关系测量：图解法

工作表现测量：图表法模糊评价：成对比较法的设计成对比较：就是将评价对象强行作一对71绩效评价中的测量差误来自测量目的的差误来自评价工具的差误来自评价者的差误来自被评价者的差误绩效评价中的测量差误来自测量目的的差误72差误源-1：来自测量本身测量目的对测量的影响如：行政目的使评价更加敏感测量结果与绩效管理的关联程度关联度越高，对测量过程的控制和测量精细化程度的追求越严格，改进与完善速度越快，差误越少文化氛围对测量的影响如：开放的文化氛围对360度评估有支持作用，而关系氛围厚重则起负面作用高层领导重视程度对测量的影响差误源-1：来自测量本身测量目的对测量的影响73差误源-2：来自评价工具评价工具的信度与效度怎样增强工具的可靠性？评估标准统一吗？威胁：内容模糊与主观性发挥工具是不是测到了想测的东西（有效性）？内容效度与表面效度如何？字面上是否便于理解？评价体系的完整性与项目分析构思是否完整？单个评价体系之间的差异化及可比性？项目是否准确反映指标？项目区分度及项目数工具的污染性工具是否反复被使用（练习效应）？是否具备了动态特征？差误源-2：来自评价工具评价工具的信度与效度74差误源-3：来自评价者宽严效应：顶层效应与底层效应趋中效应晕轮（月晕）效应评价者本身对绩效评价技术的掌握程度重视与认同度测量倦怠：传统习惯的影响反应方式上的差异：评估仓促＊思考：怎样解决评价者差误？差误源-3：来自评价者宽严效应：顶层效应与底层效应＊思考：怎75评价者差误的解决办法强迫分布均数或标准分数的处理绩效评价技术培训差误提示或暗示评价者差误的解决办法强迫分布76差误源-4：来自被评价者社会称许性（socialdesirability）自欺性拔高（self-deceptiveenhancement）：自我保护意识；对自己的判断过于自信操作印象（impressionmanagement）：有意识地伪装自我，夸大好的掩盖不好的（欺他、说谎）认同度与参与度被评价者与评价者之间的相互作用双方的关系程度评价者对被评价者结果期待的敏感差误源-4：来自被评价者社会称许性（socialdesir77开放式绩效评价例：请以简明的语言评价该员工目前的工作状况１、工作品质与工作量评价：

２、主动性与创造性评价：

３、岗位技能与工作能力评价：

开放式绩效评价例：请以简明的语言评价该员工目前的工作状况１、78

练习

请简明设计绩效评价表的内容体系。

以贵公司绩效考核表为基础

以您现在的思路为框架练习79绩效评价表的构成员工基本信息本年度主要工作目标与任务提示、上年个人改进计划考核内容及项目（封闭式与开放式结合）任务绩效、周边绩效、能力评价、总体评价计分情况及部门内比较员工发展报告：差异分析与改进建议（主管反馈）个人行动计划（个人反应）评价者与被评价者签名考核日期绩效评价表的构成员工基本信息80附2：个人绩效考核表另见word文档附2：个人绩效考核表另见word文档81

结果统计

算出可以比较的平均数平均数加权计总分确定个人业绩在部门中的相对位置：个人考核分/部门平均分

结果统计

算出可以比较的平均数82

绩效评估过程管理：

增强效能的前提条件事先让员工了解绩效评价的标准工作任务和进度是事先同员工本人商定并被他本人同意的对员工的工作过程进行监控与指导，不能重结果而忽视过程绩效评估过程管理：

增强83有效的绩效过程管理是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值高

低时间

有效的绩效过程管理是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪84绩效评估反馈反馈的阶段性与及时性考评公开进行，但个别问题私下沟通对下属的问题首先承担领导责任给员工明确下一步的工作方向或任务绩效评估反馈反馈的阶段性与及时性85绩效评价及绩效管理绩效评价及绩效管理86绩效管理涉及的主要内容一、组织绩效评价的框架二、个人业绩评价的思路三、绩效测量的设计四、职务分析绩效管理涉及的主要内容87我想达到的目的介绍一个大的框架介绍框架的思路介绍思路下的操作原理讨论这些框架、思路、原理给您思考的空间如果这一次培训能给您今后的工作在思路或框架上有所帮助，就是我最大的满意我想达到的目的介绍一个大的框架88一种决策理论的思想——西蒙：有限理性理论一种决策理论的思想——89工作绩效管理过程目标指标评价改进工作绩效管理过程目指评改90一、组织层面的工作绩效管理一、组织层面的工作绩效管理91组织绩效评价

企业自我评估/评估子公司过去取向的评估目标管理评估与过去数据的比较发展取向的评估战略分析横向比较综合记分卡企业评估内部部门流程评估流程综合考核流程计误法目标管理评估相关部门考核“360度”评估组织绩效评价企业自我评估/评估子公司企业评估内部部门92组织或部门绩效的评价体系◎过去取向的指标财务数据：产量、销售额、利润、货款回笼、资产收益等工作品质：效率、成本、速度、配合、信誉与质量等◎将来取向的指标公司发展指标：目标达成、市场与服务增长率、持续发展特征等客户（含内部客户）满意度员工满意度其他指标组织或部门绩效的评价体系◎过去取向的指标93财务比率部门预算、开销占整个组织的百分比净利润销售增长率资产回报率资产负债表资金的来源和使用

现金流量成本分析按人头摊销按任务摊销按阶段分析财务指标财务比率财务指标94【例】※频次型效率评价：医务室接待病人次数与上门服务情况每人每月提供服务次数接线员每人处理的电话数量付款部门员工每人经手的发票数量※时间型效率评价：某项计划或专案所花时间单位时间内的工作量大小（如打字、出单、编写程序）Deadline统计

效率指标【例】效率指标95信誉：

一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时服务投诉量质量：

达到甚至超过客户期望的程度，并能兼顾成本市场占有率数据品质优势任务的一次性成功率信誉与质量指标信誉：质量：信誉与质量指标96完成一个流程或专项任务所花费的时间最短时间最长时间平均时间耽误（浪费）时间同时进行任务品质及差错率分析工作速度指标完成一个流程或专项任务所花费的时间工作速度指标97浪费-

不必要的工作或资源耗费返工的成本分析纠错的耗时情况超支分析超时分析耗工分析“浪费”指标浪费-不必要的工作或资源耗费“浪费”指标98公司发展指标目标达成市场与服务增长率公司产品的市场占有率实际提供的产品/服务增长率持续发展特征公司产业发展空间分析产品与技术的成熟度核心技术能力与市场竞争人力资源潜力公司发展指标目标达成99满意度指标客户满意度对接受本公司服务的客户进行调查员工/管理层满意度对员工以及管理层的满意度进行调查满意度指标客户满意度100评估客户的满意程度对产品性能、质量的满意度对技术支持与服务水平的满意度对公司广告支持的满意度对公司整体形象的满意度客户抱怨跟踪评估员工/管理层的满意程度对工作本身的满意度对薪资福利的满意度对工作环境和条件的满意度对发展（如培训设计）的满意度对公司政策、氛围的满意度员工流动率：离职率满意度指标评估客户的满意程度评估员工/管理层的满意程度满意度指标101灵活性：产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求决策时间产品与服务改进上的反应速度公司创新或模仿更新速度事先计划与紧急弥补速率新产品/服务上市速度产品/服务的模块化程度满足客户需求的速率灵活性指标灵活性：产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以102人力的利用程度:

1）流程各环节上的人职匹配程度2）员工现有知识与技能的利用和提高3）员工工作积极性的调动、团队特征信息利用程度：

1）是否可以及时准确地得到流程各环节所需信息2）各环节之间的信息沟通、支持与共享人力与信息有效利用度指标人力的利用程度:信息利用程度：人力与信息有效利用度指标103评估标准的产生框架

战略定位 价值取向

战术目标

评估标准

评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛 战术目标来源于组织的战略定位与价值取向评估标准的产生框架战略定位 评估标准是对具体的104综合平衡记分卡（TheBalancedScorecard—BSC）综合平衡记分卡105使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长

BSC——提供了一个把战略变成可操作内容的框架使命客户财务内部经营流程学习与成长BSC——106

综合记分卡所重视的几个主要评价因素财务因素：尤其是将评价从传统的指标领域拓展到对无形资产和智力资产等领域，如：优质服务、研发与工艺能力、员工技能、干劲与灵活性、顾客忠诚度、企业知名度等客户因素：对客户的感情投资、客户需求与期望、对客户价值观的了解、客户留住率等内部经营过程：围绕成本、质量、生产能力和流程时间的改良与创新等进行评估学习与成长：员工能力、组织信息系统的能力、企业活力（凝聚力、沟通速度、创新与应用速度）综合记分卡所重视的几个主要评价因素107综合记分卡四个方面的内容

——财务使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长财务业务成长必须关注的四个财务主题：★股东价值的增长★收入的增长和混合★降低成本/提高生产率★资产的利用/投资战略综合记分卡四个方面的内容

——财务使命客户财务内部经营流程学108综合记分卡四个方面的内容

——客户使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长客户客户方面的核心衡量包括以下五项：★市场份额★客户留存率★客户获得率★客户满意度★客户处获得的利润率综合记分卡四个方面的内容

——客户使命客户财务内部经营流程学109衡量业务不满在一个给定市场上的销售额相对这个市场总销售额的比例（如以客户数量、销售金额或销售的单位量来计算）衡量业务部门吸引或赢得新客户的比例（如以新客户的数量、实际成为新客户的人数在准客户中所占的比例来计算）客户方面五项核心衡量的具体描述衡量业务部门保留或维持同客户现有关系的比例（如以客户重复交易的比例、客户的数量来计算）在给定的价值范围内，根据特定标准衡量客户的满意程度（如以时间、质量、服务、成本为标准）在扣除服务某一客户所需的特殊开支外，衡量与一个特定客户或客户群的净利润市场份额客户获得率客户留存率客户满意度从客户处获得的利润率衡量业务不满在一个给定市场上的销售额相对这个市场总销售衡量业110综合记分卡四个方面的内容

——内部经营流程使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长企业内部经营流程★创新★经营★售后服务综合记分卡四个方面的内容

——内部经营流程使命客户财务内部经111企业内部经营流程可以划分为三个不同的方面：确定目标市场制造产品与服务服务客户开发产品提供产品与服务创新流程经营流程售后服务流程企业内部经营流程可以划分为三个不同的方面：确定制造产112综合记分卡四个方面的内容

——学习与成长使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长学习与成长企业的学习与成长包括三大内容：★员工的能力★信息系统的能力★激发积极性、授权与联合综合记分卡四个方面的内容

——学习与成长使命客户财务内部经营113综合平衡记分卡四个方面的因果联系——示意图财务客户内部经营过程学习与成长员工技能流程质量流程周期按时交付使用率客户满意度投资回报率综合平衡记分卡四个方面的因果联系——示意图财务客户内部经营过114示例：

某保险公司

对综合平衡记分卡的运用

见胶片示例：

某保险公司

115综合记分卡的主要特征及评价

1）评价渗透于管理的各个环节，从而构成了以评价和改进为中心的管理系统2）致力于将层面的战略与计划转化为可以直接操作的目标、任务及衡量方法。因此，它是一个直接服务于公司日常管理的操作系统3）它所强调的评价除了内部关系的操作外，更强调指向于公司未来战略和适应外部环境需求及客户满意感的评价。因此，它既是一种全新的管理思想，又是一个具有战略意义的管理系统

4）追求一种平衡或一体化，即短期与长期目标、“硬指标”与“软指标”的综合考虑综合记分卡的主要特征及评价1）评价渗透于管理的各116部门绩效的评价部门绩效的评价117部门-流程关系图InputOutput部门

I部门II部门III部门IV部门VProcess

流程绩效的评估需要部门间的协作部门-流程关系图InputOutput部门部门部118流程绩效的评估要跨越部门界限来进行示例：招聘流程：包括需求分析、广告、招聘组织、面试、录用、人事调查等等。可使用的指标：成本、时间点控制、招聘人数、协作等等。流程绩效的评估要跨越部门界限来进行119把流程视作穿越部门的一系列步骤计划审批广告制作招聘组织与面试录用与人事调查提出需求计划流程的描述把流程视作穿越部门的一系列步骤计划审批广告制作招聘组织录用与120传化集团的考核体系集团考核子公司依据：目标管理、成本管理指标：利润、销售收入公司考核部门依据：目标管理、成本管理、相互配合指标：利润、销售收入、产量、支持度部门考核个人依据：目标管理、职务分析指标：任务完成、工作表现、出勤传化集团的考核体系集团考核子公司121公司考核部门（包括主管）方法：360度评价考核者：各相关部门考核时间：每月及年终权重：关联度越大，权重越高公司考核部门（包括主管）方法：360度评价122某产品组（产品经理）各销售部共30%质检部10%技术推广10%技术部10%生产部10%部门经理30%注：总经理、办公室及部门经理有宏观调控权某产品组各销售部质检部技术推广技术部生产部部门经理注：总经理123二、个人层面的工作绩效管理绩效评价体系建立的基础——职务分析绩效评估体系绩效评估的方法反馈二、个人层面的工作绩效管理绩效评价体系建立的基础——职务分析1241、绩效评估的主要目的及用途

行政目的

发展目的

薪酬管理绩效改进奖励反馈监督控制培训调动沟通晋升HR规划档案记录激励辞退职业发展

1、绩效评估的主要目的及用途行政目1252、绩效评估指标划分思路的变化

传统思路硬指标软指标现代思路任务绩效周边绩效潜在绩效2、绩效评估指标划分思路的变化

126国际流行的绩效考评指标系统

考核维度界定绩效考核指标任务绩效与工作任务有关产量、质量、报废率、出勤率、销的部分售额、利润、回款率、成本控制、计划达成等周边绩效与工作行为表现责任心、合群性、工作动机、态度、有关的部分忠诚、主动性、创新、遵守规范、认同组织目标、合作、维护组织利益等潜在绩效与工作结果有关能力、知识结构、个性、抱负水平、的个人因素发展潜质等国际流行的绩效考评指标系统127

奖金核定

薪酬管理任务绩效加薪工作过程

过程监控辞退人事决策周边绩效人事调配培训需求分析职业发展规划HR发展潜在绩效晋升奖金核定薪酬管理128个人绩效评价体系建立的基础——职务分析个人绩效评价体系建立的基础129职务分析的构成之一职务描述——了解特定职务的具体内容，形成各职务的“任务集”职务名称、职务属性工作活动与程序：所要完成的工作任务、工作职责、工作流程、机械设备与材料、工作中与其他员工的关系及上下关系等工作条件和物理环境：照明、温度、空气、安全、工作的地理位置等工作权限：决策权限、监督权限、经费预算及使用权限等职业条件：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作的季节性、晋级机会、进修和提高技能的机会、该职务的地位及与其他职务的关系（工作关系）等

职务分析的构成之一职务描述——了解特定职务的具体内容，形成各130职务分析的构成之二职务要求——确定担任该职务所需的技能、心理与行为要求文化程度、工作经验、生活经历、健康状况有关工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调等）工作态度、个性特征以及各种特殊能力要求等

职务分析的构成之二职务要求——确定担任该职务所需的技能、心理131职务分析的主要作用

根据职务分析确立的标准，选拔和任用合格人员。为制定有效的定员标准、人事预测方案和人事计划提供依据。职务分析明确了从事某项工作应具备的知识技能和各种心理条件，有助于通过人—职匹配分析设计合理的人员培训方案。能据此建立工作的作业标准和考核依据，并可作为职务提升和工作调配的条件和要求。在此基础上，可以建立公平合理的工作定额和报酬制度。有助于检查工作中不利于发挥人的积极性和能力的方面，如工作安全、工作负荷、工作疲劳与紧张等，从而帮助改善工作设计和环境。

有助于加强企业的职业咨询和职业指导。如为企业工作场所和工作流程的设计提供依据，对员工如何提高能力和取得职业成就给予定期职业指导，等等。

职务分析的主要作用根据职务分析确立的标准，选拔和任用合格人132职务分析职务描述职务要求知识技能能力任务责任职责公平就业人力资源计划招聘选拔与任用人力资源开发绩效评价报酬与福利安全与健康职业咨询与指导人力资源研究职务分析职务描述职务要求知识技能能力任务责任职责公平133职务分析的方法问卷测量访谈法职务元素法关键事件法文献分析、工作日志分析职务分析的动态特征职务分析的方法问卷测量134职务分析的主要方法—问卷测量法结构化问卷：标出项目适用性、重要性、频次开放式问卷：要求员工描述主要工作职责优点：在岗位数较多的情况下，问卷法是获取信息既快又有效的方式缺点：问卷设计时间较长；测试中不能保证员工正确理解职务分析的主要方法—问卷测量法结构化问卷：标出项目适用性、重135职务分析的主要方法—访谈法半结构化访谈与结构化访谈单独访谈、小组访谈员工访谈与主管访谈相结合优点：详细深入了解工作活动和行为；发现事先没有注意到的问题；简单迅速的信息收集方式缺点：员工容易把职务分析看成是决定报酬水平的绩效评价，从而夸大工作职责；成本高；时间长职务分析的主要方法—访谈法半结构化访谈与结构化访谈136职务分析的主要方法—关键事件法关键事件法是一种常用的行为定位方法关键事件：围绕关键职责任务（重要性程度、发生频次）以工作行为为基础与工作绩效高度关联关键事件不是一种独立的方法，它通过访谈或问卷等获得缺点：技术要求高，关键事件识别难度大职务分析的主要方法—关键事件法关键事件法是一种常用的行为定位137系统性的职务分析问卷测量、岗位要求评价见胶片系统性的职务分析问卷见胶片138基于职务分析建立绩效评估体系维度指标项目案例分析基于职务分析建立绩效评估体系维度指标项目案1391、考核维度

任务绩效：具体工作目标与计划达成周边绩效：集团公共指标潜在绩效：集团与部门共同制定以传化集团《今日传化》主编为例1、考核维度 任务绩效：具体工作目标与计划达成以传化集140传化职务分析的具体步骤“双清双定”与“业务流程分析”文本的分析查阅工作日志（一稿）访谈主管及责任人、问卷调查（二稿）引进战略规划职责（三稿）主管修订文本并形成评价问卷（四稿）形成职务分析文本（定稿，形成职务说明书）主管及责任人填写评价问卷形成以关键事件为主、含权重系数的评价体系传化职务分析的具体步骤“双清双定”与“业务流程分析”文本的分1412、评价维度的分解维度及权重的分配：内刊编印的整体工作（权重：）撰写重要的新闻稿件（权重：）通讯员网络建设（权重：）厂区环境宣传（权重：）2、评价维度的分解142维度-1分解为指标“内刊编印的整体工作”的评价指标及其权重（分配）内刊的整体规划（权重：）稿件组织与撰写（权重：）编辑过程组织（权重：）出刊后期工作（权重：）维度-1分解为指标“内刊编印的整体工作”的评价指标及其权重（1433、项目反映指标内刊的整体规划：选择代表性事件a1通过思考宣传主题、方式及内容等，拟定当期的内刊编辑整体计划。a2主持召开编前会，讨论当期内刊整体编辑方案。a3主持召开主创人员编辑会，讨论并分配具体任务，制定工作的日程表。a4准确设置栏目，并结合组织发展需要在栏目上给予创新。a5结合当期宣传主题，对卷首语进行创意和撰写。3、项目反映指标144附1：《今日传化》主编职务说明书另见word文档附1：另见word文档145模拟练习请根据经验写出人力资源部经理的工作说明书的基本框架、主要指标及具体的工作内容模拟练习146绩效评估的方法按操作形式来分，主要包括指标量化类评估和模糊判别类评估量化类：问卷式评价指标体系、行为定位评定量表模糊类：比较判别式的评价办法，如等级顺序法（排序法）、成对比较法、强迫分布法按评价者来分，主要包括主管评估、自我评估和360度评估反馈360度评估反馈绩效评估的方法按操作形式来分，主要包括指标量化类评估和模糊判147个人绩效的测量方法数据测量法百分数表示法简单等点量表行为定位量表模糊测量的方法排序法强迫分布法成对比较法、社会矩阵测量法个人绩效的测量方法数据测量法148百分数测量的设计摘要幻灯片例：满意感的自我测量1、与部门内的同事相比，您觉得您目前的工作成绩良好吗？A、直接用数字表示。如：75%优点在于表达灵活B、用等级数字表示。如下优点在于好比较非常不好非常良好01020304050607080901002、与部门内的同事相比，您的出勤状况良好吗？非常不好非常良好01020304050607080901003、总的来说，您对您目前的工作效果是否完全满意？百分数测量的设计摘要幻灯片例：满意感的自我测量149简单等点量表的设计等点量表的种类：5点量表、7点量表、11点量表设计的一般格式：等级性的文字描述，经常再加上等点数字格式1：时间管理（7点量表、主管评定）

完全完全不是这样是这样1、他时常利用一些空闲时间来规划下一步的工作。12345672、他做一件事情时能综合考虑到其它工作的进程。1234567格式2：差误管理（5点量表、自我比较式评定）1.如果工作发生差错，我会全面

不会偶尔想得不多经常这全面

地想为什么发生这种差错

去想会想但也不少样去想地想

A、我自己

1-------2---------3----------4--------5

B、部门其他人的总体情况

1-------2---------3----------4--------5简单等点量表的设计等点量表的种类：5点量表、7点量表、11点150行为定位量表的设计行为定位法：是用比较详细的语言对各等点所处的位置进行描述优点：有助于作出更加准确的评价，对周边绩效的考核比较有利缺点：量表的制作比较复杂

例：员工工作创新评价思考：量表设计中会遇到什么技术上的问题？行为定位量表的设计行为定位法：是用比较详细的语言对各等点所处151模糊评价：排序法的设计排序法：就是根据评价的每一项内容分别将所有人员从高到低依次排列，然后综合成名次优点：简单易行，实用于难以量化评价的情景或问题缺点：不能确定评价对象之间的相对距离思考：使用中可不可以根据各项内容的重要性进行加权处理，然后得出名次？技术上有什么问题？怎样解决？模糊评价：排序法的设计排序法：就是根据评价的每一项内容分别将152模糊评价：强迫分布法的设计40%20%