绩效考核基础理论 课件

绩效考核基础理论

2023/1/21绩效考核基础理论2022/12/231第一节绩效考核概述你知道吗？

由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。2023/1/22第一节绩效考核概述你知道吗？2022/12/232

一、绩效考核含义与性质

1、绩效的含义

员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。绩效=结果+过程（即行为和素质）“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。2023/1/23一、绩效考核含义与性质2022/12/233（）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。A、能力考核B、态度考核C、业绩考核D、绩效考核2023/1/24（）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。2022/12、绩效性质1）绩效的多因素性：激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数2023/1/252、绩效性质激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）（主观性我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！让我们做的更好吧2023/1/26我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！让我们我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！不同情弱者！2023/1/27我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！2022/12/237我们要时刻提醒自己：谁是我们的客户？他们需要我们提供那些服务？他们的评估标准与期望是什么？目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们可以发展其他产品或服务吗？2023/1/28我们要时刻提醒自己：谁是我们的客户？2022/12/2382）绩效的多维性:

除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3）绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。2023/1/292）绩效的多维性:2022/12/239考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作成果(45%)业务处理成果信息技术的培训效果和次数15上级主管上级主管数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性10上级主管上级主管电子商务的效果，网页的点击率10上级主管促销主管创新成果自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10）10上级主管主管的感受/记录能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5）工作能力(30%)知识与技能有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15）15知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8）计划性有优越的企划力、计划力而完全达成目标55对例行工作有计划完成3缺乏计划性，未达成目标1协调能力能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10）10无特别有缺少交涉协调的行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）工作态度(15%)责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5）5对所交代的工作，均有负责任去完成（2—3）经常推委责任，无责任感（0—1）其他（10%）出勤率实际出勤天数/应出勤天数10人事主管人事主管主管评语2023/1/210考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作成果(45%)3、绩效考核

绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。2023/1/2113、绩效考核2022/12/2311绩效考核的意义1、有助于提升企业的绩效。2、有助于保证员工行为和企业目标的一致。3、有助于提高员工的满意度。4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。2023/1/212绩效考核的意义2022/12/2312通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。Ⅲ，业绩不行，还需要努力。Ⅰ.晋升、加薪，太好了，好好干！Ⅳ唉，太差了！走吧Ⅱ价值观没被认同，不受欢迎红专2023/1/213通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专考核项目考核指标分数工作能力总分201.专业产品知识对行业、对产品深入全面的了解82.服务和计算能力技术熟练63.语言与人际能力语言流畅、有说服能力6业绩情况总分551.营业数量金额达到基本定额、完成销售额352.市场开拓情况有进展53.退货率退货率低24.上门服务情况上门服务及时、解决问题快35.主管评价对综合情况及关键事件评价10品行总分101.遵守法律制度遵守国家法律法规、公司规章制度62.有职业道德对公司负责4工作态度总分151.工作热情努力工作、对客户热心62.顾客反映顾客口头、书面、申诉等53.出勤率出勤数据4某公司营销员考核表2023/1/214考核项目考核指标分数工作总分2案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核突出销售奖，兼顾其他奖新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。2023/1/215案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核2022/12/2为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。具体细则如下：（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。2023/1/216为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。202二、从绩效考核到绩效管理

绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着眼点监督、控制激励、发展重心考核表格的设计与战略的关联上司角色警察、裁判教练流程一次性的考核持续评估和沟通沟通模式

上级主动、单向上下级都主动双向/多向2023/1/217二、从绩效考核到绩效管理

绩效考核绩效管理内容结果结果与过程三、绩效考核的原则

1、客观、公正、科学、简便的原则客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。

2023/1/218三、绩效考核的原则2022/12/23182、注重实绩的原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。

2023/1/2192、注重实绩的原则2022/12/23193、多途径分能级的原则

在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。

2023/1/2203、多途径分能级的原则2022/12/23204、阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。2023/1/2214、阶段性和连续性相结合的原则2022/12/2321四、绩效考核的分类1、按时间划分可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按内容划分可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。3、按目的划分可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。2023/1/222四、绩效考核的分类2022/12/23224、按考核对象划分可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。5、按考核主体划分可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。6、按考核形式划分可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。2023/1/2234、按考核对象划分2022/12/2323绩效考核的流程通常按照以下环节进行。1、制定考核计划、建立考核标准2、选拔考核人才3、分配考核责任4、收集信息资料5、考核分析评价6、考核结果反馈和考核结果运用2023/1/224绩效考核的流程通常按照以下环节进行。2022/12/23244、绩效管理（Performancemanagement）绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。2023/1/2254、绩效管理（Performancemanagement组织目标分解KPI与绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理工作流程图2023/1/226组织目标分解KPI与绩效计划：绩效评估：绩效辅导实施：绩效反2023/1/2272022/12/2327有效的绩效评价体系的标准敏感性（区分员工的绩效差别）信度，即评价的一致性和可靠性效度（考评结果与员工实际绩效相符程度）可接受性经济性（收益与成本）2023/1/228有效的绩效评价体系的标准敏感性（区分员工的绩效差别）20222023/1/2292022/12/2329第二节绩效考核的方法2023/1/230第二节绩效考核的方法2022/12/2330二、一些常用的绩效评估方法1、分级法实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有：1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。2023/1/231二、一些常用的绩效评估方法1、分级法2022/12/23312023/1/2322022/12/23322023/1/2332022/12/23333）对偶比较法（也称成对比较法）：

将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。2023/1/2343）对偶比较法（也称成对比较法）：2022/12/2334张三李四王五赵六刘七被比较者2得分总数张三

11013李四0

1012王五00

011赵六111

14刘七0000

0被比较者2得分被比较者2被比较者12023/1/235张三李四王五赵六刘七被比较者2张三

11013李四0

1014）强制正态分配法：

这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。2023/1/2364）强制正态分配法：2022/12/2336等级SABCD分值90-10080-8970-7960-69<60考核结果为五级制

考核结果强制分布

等级SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例2023/1/237等级SABCD分值90-10080-8970

2、图尺表评价法（量化等级评价法）2023/1/2382、图尺表评价法（量化等级评价法）2022/12/23工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多2023/1/239工作绩效评价表2022/12/23393、关键事件法观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定2023/1/2403、关键事件法观察极为成功事行为和表现判定2022/12/它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。

≥80分晋升

<

70分辞退

2023/1/241它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦HumanResourceManagement2023/1/242优点缺点HumanResourceManagement负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分)2023/1/243负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充4、行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale）是2、3、两种方法的结合2023/1/2444、行为锚定等级评价法是2、3、两种方法的结合2022/12优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤HumanResourceManagement2023/1/245优点缺点确定工作对每个工作维度确定每一个锚定步骤Human2023/1/2462022/12/2346行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护982023/1/247行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良5、目标管理法（MBO）（ManagementByObjectives）MBO(ManagerBuy-Out)

2023/1/2485、目标管理法（MBO）MBO(ManagerBuy-Ou2023/1/2492022/12/2349MBO步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）确定个人目标（5）工作绩效评估（6）提供反馈2023/1/2502022/12/23502023/1/2512022/12/23512023/1/2522022/12/23522023/1/2532022/12/23536、360度反馈方法

(360DegreeFeedback)

2023/1/2546、360度反馈方法

(360DegreeFeedbac什么是360度反馈方法一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。2023/1/255什么是360度反馈方法一种从经理人员、客360°绩效评估个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果HumanResourceManagement2023/1/256360°绩效评估个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向2023/1/257优点缺点2022/12/23577、平衡记分卡（BSC）

BalancedScoreCard2023/1/2587、平衡记分卡（BSC）

BalancedScore什么是平衡记分卡？

罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿在《综合记分卡》中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。

2023/1/259什么是平衡记分卡？罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿在《

平衡记分卡的内容四大组成部分：财务指标资产回报率；现金流；市场占有率；内部流程绩效工作流程的效率；岗位设计的合理性；客户指标客户满意度；客户留存率；创新与学习指标新产品的利润贡献率；员工的建议数量；员工技能的提高；2023/1/260平衡记分卡的内容四大组成部分：财务指标内部流程绩效客户指BSC与各考核指标间的因果关系链

员工技能财务客户内部流程学习与成长作业周期作业质量准时交货率客户满意度净资产收益率2023/1/261BSC与各考核指标间的因果关系链员工技能财务客户心桥食品目标分解表关键结果领域总经理高麦格物流经理李奇营销总监普新财务营收:2.5亿利润:1亿控制采购及物流成本:7000万控制运输成本:800万新产品收入占:25%营业费用下降:15%客户市占率:5％消费者投诉:3次/100吨提高常规产品可得率：95％订单处理准确率:99％新客户营收占:15％客户维持率:85％机构客户收入:15%内部流程完善主要管理流程完善采购和储运SOP降低库存量:平均天数2周完善客户管理流程学习成长实施绩效管理实施员工发展绩效管理岗位覆盖率:80%员工培训时间:30hrs/人绩效管理岗位覆盖率:100％员工培训时间:40hrs/人StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序2023/1/262心桥食品目标分解表关键结果领域总经理2023/1/2632022/12/23632023/1/2642022/12/23642023/1/2652022/12/23652023/1/2662022/12/2366建立有效的绩效考核体系的措施（1）采用客观性考核标准；（2）选择合适的考核办法；（3）由了解情况者进行考核；（4）培训合格的考核人员；（5）以事实材料为依据；（6）公开考核过程和考核结果；（7）进行考核面谈；（8）设置考核申诉程序；（9）完善制度、转变观念。2023/1/267建立有效的绩效考核体系的措施（1）采用客观性考核标准；202第三节绩效管理工作程序

一、

绩效管理的原则公开性原则客观性原则反馈性原则差别性原则避免鞭打快牛原则时效性原则2023/1/268第三节绩效管理工作程序2022/12/2368二、绩效管理的主体上级员工的同事下属员工下属客户外界考核专家或顾问360度评价2023/1/269二、绩效管理的主体上级2022/12/2369三、绩效考评的的一般程序略2023/1/270三、绩效考评的的一般程序略2022/12/2370三、绩效考评的误差的产生及预防措施产生误差的原因绩效考评标准不同晕轮效应趋中倾向偏松或偏紧倾向考评者的偏见第一印象外界压力对照效应2023/1/271三、绩效考评的误差的产生及预防措施产生误差的原因三、绩效考评的误差的产生及预防措施误差控制确定恰当的考评标准选择正确的考评方法选择适当的考评时间对考评者进行相关的培训2023/1/272三、绩效考评的误差的产生及预防措施误差控制2022/1绩效诊断的内容1、企业绩效管理制度以及管理体系的诊断2、对企业组织的诊断3、对企业考评指标和标准体系的诊断4、对考评者与被考评者的全面全过程的诊断2023/1/273绩效诊断的内容2022/12/23732023/1/2742022/12/23742023/1/2752022/12/2375第三节绩效评估结果的应用

一、

用于报酬的分配和调整

这是绩效评估结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例是不同的。

二、用于职位的变动

绩效评估的结果也可以为职位的变动提供一定的信息，员工在某些方向的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。

2023/1/276第三节绩效评估结果的应用2022/12/23762023/1/2772022/12/2377考核等级建议比例SABC优秀良好一般合格≤5%≤10%－－≥10%当月奖金发放比例150％120％100％70％D不合格≥5%0考核分值90-10080-8970-7960-69<602023/1/278考核等级建议比例SABC优秀良好一般合格≤5%≤10%－

三、用于员工的培训与发展的绩效改进计划

这是绩效评估最重要的用途，通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得够好的地方就是今后培训和发展的空间。

四、作为员工选择和培训的效标

所谓“效标”，就是衡量某个事物有效的指标。绩效评估的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性。

2023/1/279三、用于员工的培训与发展2023/1/2802022/12/2380谢谢1月-2300:37:0500:3700:371月-231月-2300:3700:3700:37:051月-231月-2300:37:052023/1/20:37:05谢谢12月-2203:17:2703:1703:1712演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！绩效考核基础理论

2023/1/283绩效考核基础理论2022/12/231第一节绩效考核概述你知道吗？

由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。2023/1/284第一节绩效考核概述你知道吗？2022/12/232

一、绩效考核含义与性质

1、绩效的含义

员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。绩效=结果+过程（即行为和素质）“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。2023/1/285一、绩效考核含义与性质2022/12/233（）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。A、能力考核B、态度考核C、业绩考核D、绩效考核2023/1/286（）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。2022/12、绩效性质1）绩效的多因素性：激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数2023/1/2872、绩效性质激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）（主观性我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！让我们做的更好吧2023/1/288我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！让我们我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！不同情弱者！2023/1/289我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！2022/12/237我们要时刻提醒自己：谁是我们的客户？他们需要我们提供那些服务？他们的评估标准与期望是什么？目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们可以发展其他产品或服务吗？2023/1/290我们要时刻提醒自己：谁是我们的客户？2022/12/2382）绩效的多维性:

除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3）绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。2023/1/2912）绩效的多维性:2022/12/239考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作成果(45%)业务处理成果信息技术的培训效果和次数15上级主管上级主管数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性10上级主管上级主管电子商务的效果，网页的点击率10上级主管促销主管创新成果自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10）10上级主管主管的感受/记录能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5）工作能力(30%)知识与技能有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15）15知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8）计划性有优越的企划力、计划力而完全达成目标55对例行工作有计划完成3缺乏计划性，未达成目标1协调能力能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10）10无特别有缺少交涉协调的行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）工作态度(15%)责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5）5对所交代的工作，均有负责任去完成（2—3）经常推委责任，无责任感（0—1）其他（10%）出勤率实际出勤天数/应出勤天数10人事主管人事主管主管评语2023/1/292考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作成果(45%)3、绩效考核

绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。2023/1/2933、绩效考核2022/12/2311绩效考核的意义1、有助于提升企业的绩效。2、有助于保证员工行为和企业目标的一致。3、有助于提高员工的满意度。4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。2023/1/294绩效考核的意义2022/12/2312通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。Ⅲ，业绩不行，还需要努力。Ⅰ.晋升、加薪，太好了，好好干！Ⅳ唉，太差了！走吧Ⅱ价值观没被认同，不受欢迎红专2023/1/295通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专考核项目考核指标分数工作能力总分201.专业产品知识对行业、对产品深入全面的了解82.服务和计算能力技术熟练63.语言与人际能力语言流畅、有说服能力6业绩情况总分551.营业数量金额达到基本定额、完成销售额352.市场开拓情况有进展53.退货率退货率低24.上门服务情况上门服务及时、解决问题快35.主管评价对综合情况及关键事件评价10品行总分101.遵守法律制度遵守国家法律法规、公司规章制度62.有职业道德对公司负责4工作态度总分151.工作热情努力工作、对客户热心62.顾客反映顾客口头、书面、申诉等53.出勤率出勤数据4某公司营销员考核表2023/1/296考核项目考核指标分数工作总分2案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核突出销售奖，兼顾其他奖新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。2023/1/297案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核2022/12/2为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。具体细则如下：（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。2023/1/298为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。202二、从绩效考核到绩效管理

绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着眼点监督、控制激励、发展重心考核表格的设计与战略的关联上司角色警察、裁判教练流程一次性的考核持续评估和沟通沟通模式

上级主动、单向上下级都主动双向/多向2023/1/299二、从绩效考核到绩效管理

绩效考核绩效管理内容结果结果与过程三、绩效考核的原则

1、客观、公正、科学、简便的原则客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。

2023/1/2100三、绩效考核的原则2022/12/23182、注重实绩的原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。

2023/1/21012、注重实绩的原则2022/12/23193、多途径分能级的原则

在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。

2023/1/21023、多途径分能级的原则2022/12/23204、阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。2023/1/21034、阶段性和连续性相结合的原则2022/12/2321四、绩效考核的分类1、按时间划分可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按内容划分可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。3、按目的划分可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。2023/1/2104四、绩效考核的分类2022/12/23224、按考核对象划分可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。5、按考核主体划分可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。6、按考核形式划分可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。2023/1/21054、按考核对象划分2022/12/2323绩效考核的流程通常按照以下环节进行。1、制定考核计划、建立考核标准2、选拔考核人才3、分配考核责任4、收集信息资料5、考核分析评价6、考核结果反馈和考核结果运用2023/1/2106绩效考核的流程通常按照以下环节进行。2022/12/23244、绩效管理（Performancemanagement）绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。2023/1/21074、绩效管理（Performancemanagement组织目标分解KPI与绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理工作流程图2023/1/2108组织目标分解KPI与绩效计划：绩效评估：绩效辅导实施：绩效反2023/1/21092022/12/2327有效的绩效评价体系的标准敏感性（区分员工的绩效差别）信度，即评价的一致性和可靠性效度（考评结果与员工实际绩效相符程度）可接受性经济性（收益与成本）2023/1/2110有效的绩效评价体系的标准敏感性（区分员工的绩效差别）20222023/1/21112022/12/2329第二节绩效考核的方法2023/1/2112第二节绩效考核的方法2022/12/2330二、一些常用的绩效评估方法1、分级法实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有：1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。2023/1/2113二、一些常用的绩效评估方法1、分级法2022/12/23312023/1/21142022/12/23322023/1/21152022/12/23333）对偶比较法（也称成对比较法）：

将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。2023/1/21163）对偶比较法（也称成对比较法）：2022/12/2334张三李四王五赵六刘七被比较者2得分总数张三

11013李四0

1012王五00

011赵六111

14刘七0000

0被比较者2得分被比较者2被比较者12023/1/2117张三李四王五赵六刘七被比较者2张三

11013李四0

1014）强制正态分配法：

这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。2023/1/21184）强制正态分配法：2022/12/2336等级SABCD分值90-10080-8970-7960-69<60考核结果为五级制

考核结果强制分布

等级SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例2023/1/2119等级SABCD分值90-10080-8970

2、图尺表评价法（量化等级评价法）2023/1/21202、图尺表评价法（量化等级评价法）2022/12/23工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多2023/1/2121工作绩效评价表2022/12/23393、关键事件法观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定2023/1/21223、关键事件法观察极为成功事行为和表现判定2022/12/它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。

≥80分晋升

<

70分辞退

2023/1/2123它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦HumanResourceManagement2023/1/2124优点缺点HumanResourceManagement负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分)2023/1/2125负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充4、行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale）是2、3、两种方法的结合2023/1/21264、行为锚定等级评价法是2、3、两种方法的结合2022/12优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤HumanResourceManagement2023/1/2127优点缺点确定工作对每个工作维度确定每一个锚定步骤Human2023/1/21282022/12/2346行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护982023/1/2129行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良5、目标管理法（MBO）（ManagementByObjectives）MBO(ManagerBuy-Out)

2023/1/21305、目标管理法（MBO）MBO(ManagerBuy-Ou2023/1/21312022/12/2349MBO步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）确定个人目标（5）工作绩效评估（6）提供反馈2023/1/21322022/12/23502023/1/21332022/12/23512023/1/21342022/12/23522023/1/21352022/12/23536、360度反馈方法

(360DegreeFeedback)

2023/1/21366、360度反馈方法

(360DegreeFeedbac什么是360度反馈方法一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。2023/1/2137什么是360度反馈方法一种从经理人员、客360°绩效评估个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果HumanResourceManagement2023/1/2138360°绩效评估个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向2023/1/2139优点缺点2022/12/23577、平衡记分卡（BSC）

BalancedScoreCard2023/1/21407、平衡记分卡（BSC）

BalancedScore什么是平衡记分卡？

罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿在《综合记分卡》中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。

2023/1/2141什么是平衡记分卡？罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿在《

平衡记分卡的内容四大组成部分：财务指标资产回报率；现金流；市场占有率；内部流程绩效工作流程的效率；岗位设计的合理性；客户指标客户满意度；客户留存率；创新与学习指标新产品的利润贡献率；员工的建议数量；员工技能的提高；2023/1/21