绩效与薪酬管理教材课件

绩效与薪酬管理天津中德职业技术学院绩效与薪酬管理天津中德职业技术学院课程说明：考试课程64学时；超过1/3无故旷课，取消考试资格；期末成绩60%+平时表现40%；平时表现包括：定期抽查笔记、课堂表现、课堂作业、课堂回答问题；早餐问题、打扫卫生；课程说明：考试课程64学时；人力资源管理六大模块人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理人力资源管理六大模块人力资源规划分享关于绩效的身边事？故事1：

一群欺骗老板的职业经理人故事2：日前，有腾讯员工爆料王者荣耀团队平均年终奖在140w(税前)—290w(税前)。腾讯互娱的年终奖向来都是业内的风向标，也是众多游戏公司员工欣欣向往的对象。作为腾讯游戏收入的扛把子，王者荣耀的年终奖可谓是“多中之多”。分享关于绩效的身边事？案例引入：到底什么是绩效？这几天东升公司正在准备进行绩效考核，公司上下很多人背地里都在谈论什么是绩效这一根本问题，因为公司上一次在进行绩效考核的时候是用同一把尺子对所有的员工进行所谓的绩效考核，结果是干事最多的人，出的错最多，绩效考核最低，另一方面生产增加了，销售也增长了，但行政管理人员的绩效奖金却没有增加，行政管理人员的意见纷纷，牢骚遍地，说搞不清楚什么是绩效，什么是绩效考核？搞不懂人力资源部在做什么？案例引入：到底什么是绩效？绩效，一个企业经常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。关于绩效你想学到哪些知识？绩效与薪酬管理教材绩效到底是什么？它真的可以量化考核吗？它真的能保证组织目标实现吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？怎样才能提高员工的绩效呢？……绩效，一个永远的话题！而要把绩效考核搞好，首先必须弄清楚绩效的确切含义。绩效到底是什么？一绩效概述课程引入——绩效的来源

苏格兰企业家罗伯特·

欧文在19世纪初建立了绩效考核的雏形。一绩效概述课程引入——绩效的来源一绩效概述课程引入——绩效的来源优秀良好一般差一绩效概述课程引入——绩效的来源优秀良好一般差一绩效概述课程引入——绩效的来源

思考：罗伯特·欧文式的绩效内涵是什么？

“雇员的工作表现”一绩效概述课程引入——绩效的来源一绩效概述课程引入——绩效的来源绩效分为组织绩效与员工绩效组织绩效：任务在数量、质量、效率方面的完成情况。员工绩效：员工完成工作目标的过程和效果。

一绩效概述一绩效概述绩效的内涵绩效是“结果”：结果也就是完成的任务或产出，其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。一绩效概述绩效的内涵一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为什么？一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为什么？1.有些产品的研究人员整天坐在计算机旁，甚至有的时候一点事情不做，大部分时间处于沉思状态，他们的绩效如何进行评价？究其原因，知识工作与体力工作有很大的不同，往往在进行一项工作时，并没有像体力工作者那样交代得非常清楚，细致，很多工作往往需要知识工作者判断，去独立作出决策。一绩效概述一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为什么？2.工作执行者执行任务的机会并不是完全一样的，如同足球场上不是每一个队员都有平等进球的机会。一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为什么？3.许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能有与工作毫无关系的其他因素在起作用，如不同的生产条件，金融危机。一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为什么？4.过分重视结果会忽视重要的过程以及与结果有关的其他因素，会使管理者无法及时取得个体活动信息，从而不能很好的进行指导与帮助，导致短期效益。一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为绩效是结果的适应对象：体力劳动者；事务性或例行性工作人员；销售、售后服务等可量化工作性质人员；高层管理者；绩效是结果的适应对象：一绩效概述实际上，现实中很少会有组织完全以结果作为衡量绩效的唯一尺度，那么还可以用什么来对绩效进行衡量呢？结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，行为总是在个体的直接控制之中。绩效是“行为”。一绩效概述实际上，现实中很少会有组织完全以结果作为衡量绩效一绩效概述绩效是“行为”。思考：什么样的行为才算作绩效？下列哪些行为可以衡量一个员工的绩效按时吃饭及时执行上级交办的事项支持并维护组织目标自觉遵循组织的规章和程序饲养宠物一绩效概述绩效是“行为”。一绩效概述绩效是“行为”。思考：什么样的行为才算作绩效？

行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果又是评估员工行为有效性的一种重要方法，即根据员工所取得的结果来判断他们行为的有效性。

因而有学者提出只有与工作结果或产出相关的行为才算绩效。一绩效概述绩效是“行为”。一绩效概述绩效是“行为”。思考：什么样的行为才算作绩效？与工作产出相关的行为：及时执行上级交办的事项支持并维护组织目标自觉遵循组织的规章和程序

许多公司将工作说明书中与工作结果直接相关的行为，以及与工作结果间接相关的行为，纳入绩效考核的范畴。但也存在一定的范围和限度。一绩效概述绩效是“行为”。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。绩效评估是专注于行为，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。1高速发展的企业或行业发展相对平稳的企业或行业2强调反应速度，注重灵活与创新工作的企业强调流程规范，注重规则工作的企业3高层要做正确的事

中层要把事做正确一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。分析：绩效注重“结果”的优缺点；绩效注重“行为”的优缺点；一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。绩效注重“结果”

优点：鼓励大家重视产出，容易在组织中营造结果导向的文化氛围，员工成就感强，以“成败论英雄”.缺点：未形成结果前，会发现不正当行为，当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效，无法获得个人信息，不能对员工进行指导和帮助，容易导致短期效益。

一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。绩效注重“行为”

优点：能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工成功的创新；缺点：过分强调工作的方法和步骤，有时忽视实际的工作成果；一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的！优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为和素质。绩效=结果（做什么)+行为（如何做）一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的！适应对象：普遍适用各类人员；优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为和素质。绩效=结果（做什么)+行为（如何做）一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是做了什么再加上能做什么强调绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更关注未来。这个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图——关注未来！绩效应当是对实际收益和预期收益相结合的考察。一绩效概述绩效是做了什么再加上能做什么绩效的概念绩效是“结果”绩效是“行为”绩效是“结果”与“行为”的统一体绩效是做了什么加上能做什么绩效的概念绩效是“结果”一绩效概述绩效的概念员工绩效是指员工在某一时期内的工作行为，工作结果和工作态度的总和。一绩效概述绩效的概念一绩效概述绩效的特征多因性多维性动态性一绩效概述绩效的特征思考：哪些因素会影响员工的绩效？个人兴趣——兴趣是工作的动力与岗位的适应性是否感到公平公司的激励企业考核体系的影响工作环境是否有相应的培训及培训的效果思考：哪些因素会影响员工的绩效？一绩效概述绩效的特征多因性：P=(S,O,M,E)SkillOpportunityMotivateEnvironment

掌握各个因素的具体含义一绩效概述绩效的特征一绩效概述绩效的特征多维性：绩效可以分为哪些维度？德能勤绩一绩效概述绩效的特征一绩效概述绩效的特征动态性：发展的眼光看待员工的绩效。一绩效概述绩效的特征二绩效考核绩效考核：科学的方法、一定的标准、考核审查履行程度、有效的管理方法。行为导向和控制的方法激励措施二绩效考核绩效考核：科学的方法、一定的标准、考核审查履行程二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？考核的目的不是考核本身，而是改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求更好的达到组织目标！二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？1改进组织绩效，提高企业经济效益（how）2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）3考核结果可提供给生产，供应，销售等其他职能部门，作为决策的参考4帮组员工改进工作，促进员工发展二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核是制定人力资源规划的依据二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核是企业员工招聘与安置的依据二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核是员工培训的依据二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核侧重于对员工工作成果和工作过程进行考察二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核有利于形成高效的工作氛围，使得个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？绩效考核的基本原则客观原则注重实绩的原则差别原则明确化公开化原则多方位考核原则科学简便原则及时反馈原则阶段性与连续性相结合原则保证信度与效度的原则绩效考核的基本原则三绩效考核体系绩效指标与绩效标准概述指标：指的是从哪些方面对行为或结果进行衡量或评估；标准：指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；标准是指标的具体化。三绩效考核体系绩效指标与绩效标准概述三绩效考核体系绩效指标与绩效标准概述思考：绩效指标的来源？三绩效考核体系绩效指标与绩效标准概述绩效指标的来源——辅51企业的战略规划与年度经营计划：清晰的企业的战略规划与年度经营计划是绩效指标设计的前提。部门职责与工作分析：通过工作分析明确工作职责是设计绩效指标的基础工作——保安工作的绩效指标。绩效沟通与改进：各部门存在的主要问题。绩效指标的来源——辅51企业的战略规划与年度经营计划：清晰的绩效指标的设计绩效考核指标的设计原则（Smart原则）独立性与互补性细化与少而精原则可衡量性原则绩效指标的设计绩效考核指标的设计原则（Smart原则）绩效标准的设计描述性指标标准（定性指标表2-5）量化指标标准（定量指标表2-7）绩效标准的设计绩效标准的设计描述性指标标准的设计

描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是针对整体职责的。1.整体性描述定义分级标准的设计2.分要素描述定义分级标准的设计3.无分级描述的标准设计绩效标准的设计描述性指标标准的设计绩效标准的设计1.整体性描述定义分级标准的设计（表2-4）从整体上，将整个绩效分为勉强、普通、能干、可嘉、优秀五个等级，并对每一等级进行状态描述。绩效标准的设计1.整体性描述定义分级标准的设计（表2-4）2.3绩效标准的设计整体性描述定义分级标准的缺点：（表2-4）假如你是一名绩效主管，利用表2-4对一名员工进行绩效评价，请说说你遇到的困难有哪些？2.3绩效标准的设计整体性描述定义分级标准的缺点：（表2-绩效标准的设计整体性描述定义分级标准的缺点：整体性判断的分级描述中涉及许多不同的绩效方面，包括了知识、经验、行为、结果等，每个方面相互交叉在一起，因果关系不分造成多次评价，；每一个方面重要程度在不同评估者眼里是不同的；绩效标准的设计整体性描述定义分级标准的缺点：绩效标准的设计2.分要素描述定义分级标准的设计（表2-5）如果采用描述性标准评估方法是，最好使用分要素定义分级标准设计。小组讨论：执行力要素的定义与分级标准。绩效标准的设计2.分要素描述定义分级标准的设计（表2-5）2.3绩效标准的设计3.无分级描述的标准设计只做要素程度的等级区分而不对不同等级的标准进行确切描述。（表2-6）在实际的操作中，各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者对标准各个程度的自我理解。案例P55王君的启示！2.3绩效标准的设计3.无分级描述的标准设计绩效标准的设计量化指标标准的设计指标标准的基准点等级间的差距绩效标准的设计量化指标标准的设计绩效标准的设计量化指标标准的设计指标标准的基准点基准点的位置本质是人们所预期的标准水平的位置，而不是人们在考核中的“中”的位置。

基准点实际上就是预期的业绩标准。绩效标准的设计量化指标标准的设计绩效标准的设计量化指标标准的设计指标标准等级差距尺度本身的差距每一尺度差所对应的绩效差距绩效标准的设计量化指标标准的设计2.3绩效标准的设计量化指标标准的设计指标标准等级差距尺度本身的差距五级尺度法、七级尺度法，标尺一般做成等距等差。2.3绩效标准的设计量化指标标准的设计绩效标准的设计量化指标标准的设计指标标准等级差距

每一尺度差所对应的绩效差距一般而言，指标标准的上行差距越来越小，下行差距越来越大。但有时为了控制员工的绩效，则相反设计。绩效标准的设计量化指标标准的设计P56思考各个指标的基点与等级差距；练习题设计人事费用率的分级量化标准。P56思考各个指标的基点与等级差距；课堂回顾思考：本节课你学习到的知识点有哪些？课堂回顾思考：本节课你学习到的知识点有哪些？谢谢1月-2300:19:2000:1900:191月-231月-2300:1900:1900:19:201月-231月-2300:19:202023/1/20:19:20谢谢12月-2202:59:4902:5902:5912演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！绩效与薪酬管理天津中德职业技术学院绩效与薪酬管理天津中德职业技术学院课程说明：考试课程64学时；超过1/3无故旷课，取消考试资格；期末成绩60%+平时表现40%；平时表现包括：定期抽查笔记、课堂表现、课堂作业、课堂回答问题；早餐问题、打扫卫生；课程说明：考试课程64学时；人力资源管理六大模块人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理人力资源管理六大模块人力资源规划分享关于绩效的身边事？故事1：

一群欺骗老板的职业经理人故事2：日前，有腾讯员工爆料王者荣耀团队平均年终奖在140w(税前)—290w(税前)。腾讯互娱的年终奖向来都是业内的风向标，也是众多游戏公司员工欣欣向往的对象。作为腾讯游戏收入的扛把子，王者荣耀的年终奖可谓是“多中之多”。分享关于绩效的身边事？案例引入：到底什么是绩效？这几天东升公司正在准备进行绩效考核，公司上下很多人背地里都在谈论什么是绩效这一根本问题，因为公司上一次在进行绩效考核的时候是用同一把尺子对所有的员工进行所谓的绩效考核，结果是干事最多的人，出的错最多，绩效考核最低，另一方面生产增加了，销售也增长了，但行政管理人员的绩效奖金却没有增加，行政管理人员的意见纷纷，牢骚遍地，说搞不清楚什么是绩效，什么是绩效考核？搞不懂人力资源部在做什么？案例引入：到底什么是绩效？绩效，一个企业经常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。关于绩效你想学到哪些知识？绩效与薪酬管理教材绩效到底是什么？它真的可以量化考核吗？它真的能保证组织目标实现吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？怎样才能提高员工的绩效呢？……绩效，一个永远的话题！而要把绩效考核搞好，首先必须弄清楚绩效的确切含义。绩效到底是什么？一绩效概述课程引入——绩效的来源

苏格兰企业家罗伯特·

欧文在19世纪初建立了绩效考核的雏形。一绩效概述课程引入——绩效的来源一绩效概述课程引入——绩效的来源优秀良好一般差一绩效概述课程引入——绩效的来源优秀良好一般差一绩效概述课程引入——绩效的来源

思考：罗伯特·欧文式的绩效内涵是什么？

“雇员的工作表现”一绩效概述课程引入——绩效的来源一绩效概述课程引入——绩效的来源绩效分为组织绩效与员工绩效组织绩效：任务在数量、质量、效率方面的完成情况。员工绩效：员工完成工作目标的过程和效果。

一绩效概述一绩效概述绩效的内涵绩效是“结果”：结果也就是完成的任务或产出，其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。一绩效概述绩效的内涵一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为什么？一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为什么？1.有些产品的研究人员整天坐在计算机旁，甚至有的时候一点事情不做，大部分时间处于沉思状态，他们的绩效如何进行评价？究其原因，知识工作与体力工作有很大的不同，往往在进行一项工作时，并没有像体力工作者那样交代得非常清楚，细致，很多工作往往需要知识工作者判断，去独立作出决策。一绩效概述一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为什么？2.工作执行者执行任务的机会并不是完全一样的，如同足球场上不是每一个队员都有平等进球的机会。一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为什么？3.许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能有与工作毫无关系的其他因素在起作用，如不同的生产条件，金融危机。一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为什么？4.过分重视结果会忽视重要的过程以及与结果有关的其他因素，会使管理者无法及时取得个体活动信息，从而不能很好的进行指导与帮助，导致短期效益。一绩效概述思考：能否单纯的用“结果”衡量所有员工的绩效，为绩效是结果的适应对象：体力劳动者；事务性或例行性工作人员；销售、售后服务等可量化工作性质人员；高层管理者；绩效是结果的适应对象：一绩效概述实际上，现实中很少会有组织完全以结果作为衡量绩效的唯一尺度，那么还可以用什么来对绩效进行衡量呢？结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，行为总是在个体的直接控制之中。绩效是“行为”。一绩效概述实际上，现实中很少会有组织完全以结果作为衡量绩效一绩效概述绩效是“行为”。思考：什么样的行为才算作绩效？下列哪些行为可以衡量一个员工的绩效按时吃饭及时执行上级交办的事项支持并维护组织目标自觉遵循组织的规章和程序饲养宠物一绩效概述绩效是“行为”。一绩效概述绩效是“行为”。思考：什么样的行为才算作绩效？

行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果又是评估员工行为有效性的一种重要方法，即根据员工所取得的结果来判断他们行为的有效性。

因而有学者提出只有与工作结果或产出相关的行为才算绩效。一绩效概述绩效是“行为”。一绩效概述绩效是“行为”。思考：什么样的行为才算作绩效？与工作产出相关的行为：及时执行上级交办的事项支持并维护组织目标自觉遵循组织的规章和程序

许多公司将工作说明书中与工作结果直接相关的行为，以及与工作结果间接相关的行为，纳入绩效考核的范畴。但也存在一定的范围和限度。一绩效概述绩效是“行为”。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。绩效评估是专注于行为，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。1高速发展的企业或行业发展相对平稳的企业或行业2强调反应速度，注重灵活与创新工作的企业强调流程规范，注重规则工作的企业3高层要做正确的事

中层要把事做正确一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。分析：绩效注重“结果”的优缺点；绩效注重“行为”的优缺点；一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。绩效注重“结果”

优点：鼓励大家重视产出，容易在组织中营造结果导向的文化氛围，员工成就感强，以“成败论英雄”.缺点：未形成结果前，会发现不正当行为，当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效，无法获得个人信息，不能对员工进行指导和帮助，容易导致短期效益。

一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。绩效注重“行为”

优点：能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工成功的创新；缺点：过分强调工作的方法和步骤，有时忽视实际的工作成果；一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的！优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为和素质。绩效=结果（做什么)+行为（如何做）一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一般而言，不同的企业或企业中的不同人员对“行为”与“结果”的侧重点各不相同。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的！适应对象：普遍适用各类人员；优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为和素质。绩效=结果（做什么)+行为（如何做）一绩效概述绩效是“行为”与“结果”的统一体。一绩效概述绩效是做了什么再加上能做什么强调绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更关注未来。这个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图——关注未来！绩效应当是对实际收益和预期收益相结合的考察。一绩效概述绩效是做了什么再加上能做什么绩效的概念绩效是“结果”绩效是“行为”绩效是“结果”与“行为”的统一体绩效是做了什么加上能做什么绩效的概念绩效是“结果”一绩效概述绩效的概念员工绩效是指员工在某一时期内的工作行为，工作结果和工作态度的总和。一绩效概述绩效的概念一绩效概述绩效的特征多因性多维性动态性一绩效概述绩效的特征思考：哪些因素会影响员工的绩效？个人兴趣——兴趣是工作的动力与岗位的适应性是否感到公平公司的激励企业考核体系的影响工作环境是否有相应的培训及培训的效果思考：哪些因素会影响员工的绩效？一绩效概述绩效的特征多因性：P=(S,O,M,E)SkillOpportunityMotivateEnvironment

掌握各个因素的具体含义一绩效概述绩效的特征一绩效概述绩效的特征多维性：绩效可以分为哪些维度？德能勤绩一绩效概述绩效的特征一绩效概述绩效的特征动态性：发展的眼光看待员工的绩效。一绩效概述绩效的特征二绩效考核绩效考核：科学的方法、一定的标准、考核审查履行程度、有效的管理方法。行为导向和控制的方法激励措施二绩效考核绩效考核：科学的方法、一定的标准、考核审查履行程二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？考核的目的不是考核本身，而是改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求更好的达到组织目标！二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？1改进组织绩效，提高企业经济效益（how）2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）3考核结果可提供给生产，供应，销售等其他职能部门，作为决策的参考4帮组员工改进工作，促进员工发展二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核是制定人力资源规划的依据二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核是企业员工招聘与安置的依据二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核是员工培训的依据二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核侧重于对员工工作成果和工作过程进行考察二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？2为日常的人力资源管理工作提供依据（5个模块）绩效考核有利于形成高效的工作氛围，使得个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。二绩效考核思考：绩效考核的目的是什么？绩效考核的基本原则客观原则注重实绩的原则差别原则明确化公开化原则多方位考核原则科学简便原则及时反馈原则阶段性与连续性相结合原则保证信度与效度的原则绩效考核的基本原则三绩效考核体系绩效指标与绩效标准概述指标：指的是从哪些方面对行为或结果进行衡量或评估；标准：指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；标准是指标的具体化。三绩效考核体系绩效指标与绩效标准概述三绩效考核体系绩效指标与绩效标准概述思考：绩效指标的来源？三绩效考核体系绩效指标与绩效标准概述绩效指标的来源——辅51企业的战略规划与年度经营计划：清晰的企业的战略规划与年度经营计划是绩效指标设计的前提。部门职责与工作分析：通过工作分析明确工作职责是设计绩效指标的基础工作——保安工作的绩效指标。绩效沟通与改进：各部门存在的主要问题。绩效指标的来源——辅51企业的战略规划与年度经营计划：清晰的绩效指标的设计绩效考核指标的设计原则（Smart原则）独立性与互补性细化与少而精原则可衡量