素质能力培训课件

素质能力模型的应用素质能力模型的应用SOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问目录回顾回顾SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质能力的各种应用及其影响力Incentrighttalentdepth/breadthforthebusinessRecognizeandretainkeytalentsRewards报酬Buildindustry-leading

expertiseDeveloptechnicalleadersAcceleratepaceoflearningDevelopment&Training培训和开发Attract/identify“bestmatches”forthecapabilitiesneededStrengtheninternalsourcingforkeyassignmentsSelection/Staffing选拔AttractandretainkeytalentMoretransparentandreliablecareerflowmanagementCareerPathSystems职业道路设计Buildsustainabletalentpoolsforcriticalroles/functionsManagecareertransitionsfromoneroleleveltothenextSuccession继承计划IdentifycapabilitystrengthsandgapsDrivefocusedimprovementtoraisetheperformancebarPerformanceManagement绩效管理关键素质指标(KCIs)SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的定义和目的什么是职位素质描述？指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程。从而建立每个职位的素质要求的描述。为什么进行职位素质描述？用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和能力方面评估任职者。职位素质描述的基础？素质能力模型及KCI。SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的参与角色需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由4－6名与职位相关的管理者/专家组成。例如分以下几种情况：一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资源高级代表。高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组长进行主持。SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的参与角色（续）为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则：事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当级别进行审核合批准。资料准备素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型）职位描述（要求和职责）职位的KPI及绩效目标其他职位的素质描述结果（如果可能）SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望的“精通层级”审核、批准职位素质描述SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。职位说明书责任范围＝核心素质“团队合作”SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备职位素质描述工作表类型: 核心素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr7ProjectMgrGr8ProjectMgrGr10TechnicalSvcMgr(11)SnrExecITMgr(12)SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备委员会组织会议讨论。确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。确定分析的素质能力的顺序。成员在其手中的素质描述工作表中填写需要完成的能力和职位名称。SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序职位素质描述工作表类型: 核心素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr71ProjectMgrGr82ProjectMgrGr103TechnicalSvcMgr(11)1SnrExecITMgr(12)2SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序

对第一个素质能力，自行对应职位进行要求程度排序。 对第一个素质能力，讨论第一个职位的具体要求，并以此为标竿。 讨论、确定各职位在第一个素质能力上的要求程度排序。SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望 的“精通层级”职位素质描述工作表类型: 核心素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr711XXProjectMgrGr821XXProjectMgrGr1032XXXXTechnicalSvcMgr(11)11XXSnrExecITMgr(12)22XXXXSOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望的“精通层级” 匹配排序最低和最高的职位的精通层级。 目标是选择那些最合适的KCI作为期望值；即可以满足该职位典型面对的任务和挑战要求，产生稳定的目标绩效所要求的行为特征。 委员会讨论他们在步骤1时的观点，并形成一致意见记录在案。 精通层级的要求默认已包含更低层级的要求。SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备 重复素质的排序设置期望 的“精通层级”职位素质描述工作表类型: 核心素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr7111111XXProjectMgrGr8212121XXProjectMgrGr10323232XXTechnicalSvcMgr(11)111112XXSnrExecITMgr(12)222222XXSOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备 素质的排序设置期望 的“精通层级”审核、批准职位素质描述工作表类型: 核心素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr7111111ProjectMgrGr8212121ProjectMgrGr10323232TechnicalSvcMgr(11)111112SnrExecITMgr(12)222222SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问ILLUSTRATION软件工程CompetencySWEngineerSWEngineerSrSWEngineerConsultingSWEngineerPrincipleSWEngineerCoreCompetencies核心素质s15CustomerFocus(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels53DriveForResults(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels14Creativity(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModelTeamwork(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels32ContinuousLearning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effectives22EthicsandValues(D)Developing(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)EffectiveAdditionalCompetencies附加素质s51ProblemSolving(D)Developing(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModel(R)RoleModels63TQM/Re-Engineering(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModels27Informing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels67WrittenCommunications(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effective(R)RoleModels47Planning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effective软件工程rCompetencySWEngineerSWEngineerSrSWEngineerConsultingSWEngineerPrincipleSWEngineerCoreCompetencies核心素质s15CustomerFocus(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels53DriveForResults(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels14Creativity(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModelTeamwork(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels32ContinuousLearning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effectives22EthicsandValues(D)Developing(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)EffectiveAdditionalCompetencies附加素质s51ProblemSolving(D)Developing(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModel(R)RoleModels63TQM/Re-Engineering(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModels27Informing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels67WrittenCommunications(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effective(R)RoleModels47Planning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effective软件工程CompetencySWEngineerSWEngineerSrSWEngineerConsultingSWEngineerPrincipleSWEngineerCoreCompetencies核心素质s15CustomerFocus(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels53DriveForResults(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels14Creativity(D)Developing(D)Developing(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModelTeamwork(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels32ContinuousLearning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effectives22EthicsandValues(D)Developing(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)EffectiveAdditionalCompetencies附加素质s51ProblemSolving(D)Developing(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModel(R)RoleModels63TQM/Re-Engineering(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModels27Informing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(R)RoleModel(R)RoleModels67WrittenCommunications(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)Effective(R)RoleModels47Planning(D)Developing(D)Developing(E)Effective(E)Effective(E)EffectiveSOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－专业素质能力职位描述的分析专业素质选择职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望的“精通层级”审核、批准职位素质描述SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－专业素质能力职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。职位说明书责任范围＝专业素质“编码”SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－专业素质能力职位描述的分析专业素质选择

委员会组织会议讨论。确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。成员自行为职位选择所需要的专业素质（记录在白板）；选择的依据为：绩效目标、主要职责。讨论并达成一致。一组职位间的选择需要上下、左右保持一致性SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－专业素质能力职位描述的分析专业素质选择SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－专业素质能力职位描述的分析专业素质选择职位素质描述 的工作表准备职位素质描述工作表类型: 专业素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr7ProjectMgrGr8ProjectMgrGr10TechnicalSvcMgr(11)SnrExecITMgr(12)SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－专业素质能力职位描述的分析专业素质选择职位素质描述的工作表准备素质的排序职位素质描述工作表类型: 专业素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr71ProjectMgrGr82ProjectMgrGr103TechnicalSvcMgr(11)1SnrExecITMgr(12)2SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－专业素质能力职位描述的分析专业素质选择职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望 的“精通层级”职位素质描述工作表类型: 专业素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr711XXProjectMgrGr821XXProjectMgrGr1032XXXXTechnicalSvcMgr(11)11XXSnrExecITMgr(12)22XXXXSOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－专业素质能力职位描述的分析专业素质选择职位素质描述的工作表准备 重复素质的排序设置期望 的“精通层级”职位素质描述工作表类型: 专业素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr7111111XXProjectMgrGr8212121XXProjectMgrGr10323232XXTechnicalSvcMgr(11)111112XXSnrExecITMgr(12)222222XXSOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－专业素质能力职位描述的分析专业素质选择职位素质描述的工作表准备 素质的排序设置期望 的“精通层级”审核、批准职位素质描述工作表类型: 专业素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr7111111ProjectMgrGr8212121ProjectMgrGr10323232TechnicalSvcMgr(11)111112SnrExecITMgr(12)222222SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质能力评估目的以职位素质描述中的能力要求为标竿，评估任职者的能力确定任职者的能力强项和差距并根据不同的应用目的使用上述结果作为绩效管理的一部分，影响绩效成绩作为培训需求和发展计划的依据作为招聘和选拔的工具记入职业生涯管理的基础数据库SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质能力评估准备选择评估的技术－自动或人工以决定评估可能的复杂程度能力评估的客户化的具体流程谁评估？工具？步骤？结果的表现形式？培训和沟通资料？SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质能力评估者谁评估？仅仅直接上级评估，间接上级审核直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核个人评估和上级评估相结合多渠道反馈－180度或360度评估组织环境反馈工具管理流程评估者的准备数据处理和报告被评估者的准备其他建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质能力评估步骤－使用个人、直接和相关上级评估方式组织评估的计划和时间表进行评估者培训工具使用评估的目的和应用评估的原则和流程评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核评估者自行评估汇总分析评估结果评估小组结果确认，审核进行被评估者培训反馈应用SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质能力评估流程－多渠道反馈多渠道评估组核心素质专业素质同事客户汇总分数+xmembers8corecompetenciesassessedInternalsourceExternalsourceAssessmentUpto8functionalcompetenciesassessed+上级50%ofinfluenceoverSummaryCompetencyRating50%ofinfluenceoverSummaryCompetencyRatingSOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质评估的5步曲对每个素质能力:Ratetheperson解释评估分值原因KCI与此职位相关?改进建议此KCI在现实中的发生几率任职人的实际表现Step1Step2Step3Step4Step5SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质能力评估工具－示例行为反馈表评估原则:根据您的观察填写关注近一年来的表现行为是实际的行为而非潜在的如不了解被评估者的行为，请注明“不能判断”鼓励填写开放式问题填表者信息姓名：与被评估者关系：SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质能力评估工具－示例行为反馈表素质I.………..定义……….KCI行为出现的频度UnabletoRateInfrequently/

NeverFrequentlyConsistentlyA……mmmmB……mmmmC……mmmmD……mmmm……mmmm备注KCI行为出现的频度UnabletoRateInfrequently/

NeverFrequentlyConsistentlyA……mmmmB……mmmmC……mmmmD……Mmmm……Mmmm备注SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质:ABC·

……….…..arewarranted·

……dictate·

Builds……..updated,……·

Activelyscansthe……..earlysignsofnewtrends……..·

Makestimelydecisions……..CommentsonBehavioursDemonstrated:素质能力评估工具－示例素质名称SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质能力评估工具－示例素质评估反馈汇总见附件SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问核心素质评估反馈报告COMMENTS-RO:Co-workers/Peers:Customers:DirectReports:COMMENTSSOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问专业素质能力评估反馈报告FUNCTIONALCOMPETENCIESCOMMENTS-RO:Co-workers/Peers:Customers:DirectReports:COMMENTSSOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问反馈的情况1. 无反馈2. 仅评估分值－无意见3. 分值和有限的建议4. 分值和具体，详细的意见SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问反馈－评估结果诠释示例1PossibleInterpretation:UnrealizedStrengthAction:Checkcommentsforbetterunderstanding.DiscusswithROand/orpeer.Findwaystousethisstrengthmoreinone’sworkandbecomemoreawareofitsimpactonothers.SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问PossibleInterpretation:PotentialBlindspotAction:Checkcommentsforbetterunderstanding.DiscusswithROand/orpeer.ConsiderasimprovementprioritywithinPerformanceEnhancementActionPlan.反馈－评估结果诠释示例2SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问PossibleInterpretation:Non-conclusivemessagefromratings.Maymeanthatcompetencyisnotwellunderstoodbythefeedbackprovidersandtherefore,thefeedbackisnotverymeaningful.Action:Checkcommentsforbetterunderstanding.DiscusswithROand/orpeer.SelectsomethingelseasPEOpriorityuntilthereismoreclarityfromfuturefeedbackreports.反馈－评估结果诠释示例3－离散SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问PossibleInterpretation:Convergenceon3/4asreliablefeedbackrating,withanoutlierinthesubordinatecategory.Action:Focusonthedominateclusteroffeedbackratings.Donotobsessonthe“outlier”datapoints.Commentsmayprovidesomeinsightintoperceptionsofthe“outliers”.反馈－评估结果诠释示例3A－出界点SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问PossibleInterpretation:Suggeststhatpersonbehavesdifferentlywithcustomers,peersandRO,thenwithsubordinates.Mayrepresenta“relativepower”response.Mayalsomeanthatsubordinatesviewcompetencyexpectationdifferentlythanotherpanelcategories.Action:Checkcommentsforbetterunderstanding.DiscusswithROand/orpeer.ConsiderasimprovementprioritywithinPerformanceEnhancementActionPlan,ifseenasamajorobstacletoperson’ssuccessasateamleader.反馈－评估结果诠释示例3B－两级SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质能力评估原则熟悉素质模型对被评估者有观察的可能有时可能被评估人员表现出高层级的KCI但是未表现出低层级的KCI如果对某些能力有疑问，请寻找相关信息行为频度总体评价与KCI评价相一致鼓励记录评价的原因完整的评估SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问作为衡量团队和个人的基础的“绩效”定义MeasurementofOverallContribution(Team/Person)整体贡献的衡量(团队/个人)ResultsvsTargetsCompetenciesvsProfileOtherPerformanceFactors

OverallPerformance(Team/Person)+=+ResultsAchievedonTargets目标完成的结果OtherPerformanceFactors其他绩效因素CompetencyProficiencyDemonstrated(usingProfile)表现出的素质等级SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问VisionMissionH-LGoalsBusinessGoals/StrategiesTeams&RolesPositionClarification(PCF)DivisionGoalsDepartmentGoalsTeamGoalsIndividualObjectivesResultsTargetSettingPeriodicProgressCheckCompetencyAssessmentviaMSFResultsAssessmentPersonDevelopmentCareerPlanningSTAKE-HOLDERLEARNING&GROWTHCUSTOMERINTERNALOPERATIONSBSCCoreValuesCoreCompetenciesTechnicalCompetencies联结各个元素以保证与经营策略的完全一致SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问转向一种高绩效文化通常要求员工调整其“舒适区”过渡高业绩的文化所需的舒适区员工调整后的舒适区高业绩的文化所需的舒适区员工当前的舒适区SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问绩效经理的角色分配员工绩效分组角色分配绩效优秀主流绩效不好教练75%导师25%

(careerfocus)绩效顾问75%教练导师教练50%导师50%(currentjobandcareer)SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问激励性“热键”举例表达对员工技能和知识十分欣赏与尊重，尽可能随时指出该技术专长认可和欣赏员工所面临的挑战与挫折，表示对他或她战胜他们充满信心强调员工的努力和成就所带来的特殊价值与影响强调员工自己的优秀标准，鼓励他或她根据这些标准来工作交流员工工作的更高层次的目的，给予其当前任务以更深的意义SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问激励性“热键”举例给予此类员工大量的个人时间和足够的重视让此类员工感到日常在工作团队中受到欢迎，完全是该团队的一部分安排机会让此类员工与其领域内的专家和/或公司的高层领导交流帮助此类员工确信其工作正是他们生活中真正想做的并且是与他们最强的日常兴趣相联系的。让团队能够表达其为了团队成功,他们需要此类员工的努力.SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问成人学习的模式4.ReflectingSelf-reflectionCheckingyourimpactonresults3.PerformingApplyingitinyourworkFindingtherightmoments2.PracticingSimulationsRoleplaysRehearsingitVisualizingyouractionsTesting1.KnowingInstruction/coursesReadingWatchingothersSOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问积极的学习者自测题1.Iproactivelyseekoutdevelopmentalopportunitiestobuildnewknowledgeandskills2.Ienlistthesupportofothersinachievingpersonallearninggoals3.Iaskothersfeedbacktoimproveone’sperformance4.Ilearnfrommistakesandtransferthislearningtonextrelatedsituation5.Iidentifyexpertsandcloselyobservewhattheydo/say6.Ifindwaystoreinforcemylearningachievements7.ItrackprogressonpersonaldevelopmentgoalsChecktheresponsesthatbestmatchyou:Rarely Sometimes FrequentlyRarely Sometimes FrequentlyRarely Sometimes FrequentlyRarely Sometimes FrequentlyRarely Sometimes FrequentlyRarely Sometimes FrequentlyRarely Sometimes FrequentlySOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问绩效强化行动计划SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职业生涯开发表格SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职业生涯开发表格SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质评估为基础的人才选拔面试流程！原则标准选择流程面试跟踪问题听！观察！记录SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质评估为基础的人才选拔AdaptabilityIsflexible;maintainseffectivenessbyadjustingbehavior,workroutines,andhabitstomeetagoaland/orchangingcircumstances.Isseenasbalanceddespitetheconflictingdemandsofthesituation.Tellmeaboutatimewhenyouhadtochangeyourprioritiesbecauseofachangeincircumstancesorplans.Howdidyouhandleitandwhatwastheresult?Thinkofanorganizationalchangeyouwentthrough--howdiditaffectyourworkroutines?Giveanexample.Whatisthebiggestworkrelatedchangeyouhaveeverfaced,howdidyouhandleitandwhatdidyoulearnfromit?Givemeanexampleofhowyouquicklyadaptedtoachangeinyourworkareawhenotherswereresistingitandholdingonto"theoldway."Describeatimewhenyouand/oryourteamfacedanunexpectedchallenge.Howdidyoumeetit?Whatwastheoutcome?…….……?……?……?…….职位能力要求面试问题SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问SOWANHumanResourceConsultin演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！素质能力模型的应用素质能力模型的应用SOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问目录回顾回顾SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问素质能力的各种应用及其影响力Incentrighttalentdepth/breadthforthebusinessRecognizeandretainkeytalentsRewards报酬Buildindustry-leading

expertiseDeveloptechnicalleadersAcceleratepaceoflearningDevelopment&Training培训和开发Attract/identify“bestmatches”forthecapabilitiesneededStrengtheninternalsourcingforkeyassignmentsSelection/Staffing选拔AttractandretainkeytalentMoretransparentandreliablecareerflowmanagementCareerPathSystems职业道路设计Buildsustainabletalentpoolsforcriticalroles/functionsManagecareertransitionsfromoneroleleveltothenextSuccession继承计划IdentifycapabilitystrengthsandgapsDrivefocusedimprovementtoraisetheperformancebarPerformanceManagement绩效管理关键素质指标(KCIs)SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的定义和目的什么是职位素质描述？指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程。从而建立每个职位的素质要求的描述。为什么进行职位素质描述？用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和能力方面评估任职者。职位素质描述的基础？素质能力模型及KCI。SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的参与角色需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由4－6名与职位相关的管理者/专家组成。例如分以下几种情况：一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资源高级代表。高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组长进行主持。SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的参与角色（续）为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则：事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当级别进行审核合批准。资料准备素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型）职位描述（要求和职责）职位的KPI及绩效目标其他职位的素质描述结果（如果可能）SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望的“精通层级”审核、批准职位素质描述SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。职位说明书责任范围＝核心素质“团队合作”SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备职位素质描述工作表类型: 核心素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr7ProjectMgrGr8ProjectMgrGr10TechnicalSvcMgr(11)SnrExecITMgr(12)SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备委员会组织会议讨论。确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。确定分析的素质能力的顺序。成员在其手中的素质描述工作表中填写需要完成的能力和职位名称。SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序职位素质描述工作表类型: 核心素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr71ProjectMgrGr82ProjectMgrGr103TechnicalSvcMgr(11)1SnrExecITMgr(12)2SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序

对第一个素质能力，自行对应职位进行要求程度排序。 对第一个素质能力，讨论第一个职位的具体要求，并以此为标竿。 讨论、确定各职位在第一个素质能力上的要求程度排序。SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望 的“精通层级”职位素质描述工作表类型: 核心素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr711XXProjectMgrGr821XXProjectMgrGr1032XXXXTechnicalSvcMgr(11)11XXSnrExecITMgr(12)22XXXXSOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望的“精通层级” 匹配排序最低和最高的职位的精通层级。 目标是选择那些最合适的KCI作为期望值；即可以满足该职位典型面对的任务和挑战要求，产生稳定的目标绩效所要求的行为特征。 委员会讨论他们在步骤1时的观点，并形成一致意见记录在案。 精通层级的要求默认已包含更低层级的要求。SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备 重复素质的排序设置期望 的“精通层级”职位素质描述工作表类型: 核心素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr7111111XXProjectMgrGr8212121XXProjectMgrGr10323232XXTechnicalSvcMgr(11)111112XXSnrExecITMgr(12)222222XXSOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问职位素质描述的流程－核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备 素质的排序设置期望 的“精通层级”审核、批准职位素质描述工作表类型: 核心素质专业素质事业部: 日期:素质能力名称职位名称AgilityCustomerIntimacyCreativeSoln

排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原因ProjectMgrGr7111111ProjectMgrGr8212121ProjectMgrGr10323232TechnicalSvcMgr(11)111112SnrExecITMgr(12)222222SOWANHumanResourceConsultinSOWANHumanResourceConsulting硕旺管理顾问ILLUSTR