新形势下高绩效团队建设与管理教材

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新形势下高绩效团队建设与管理2内容团队相关的基本内容团队发展的四个阶段团队组成和团队精神团队建设的具体实施团队的管理团队的冲突管理2你是谁？画出你心目中的优秀经理？不良经理？3上压右揉左搓下挤你中坚干部的角色4讨论：公司赋予经理人的期望上级的期望？下属的期望？平级的期望？自己的期望？5上级的期望：－有正式的职权和能力来保证其部门的成功，即实现其部门的短期目标和公司的长期目标。－跨部门合作、协调各方面的因素，平衡并管理各方面需求，最终和下属一起实现公司目标

复杂情况的管理者6下属的期望：－为下属的成功创造必要的条件包括领导下属营造积极的工作氛围解决下属难以处理的问题管理与其它方面的关系－培养下属及制定策略，以便下属负责实技能践和完成任务－成为引导者，为下属指明工作方向

作为辅导者的管理者7平级的期望：－平级的同事将经理人视为其部门的正式代表－他们希望经理人能了解部门间相互依存的关系，并在制定其部门计划时能考虑其它部门的利益－回应并主动寻求解决部门间可能存在的潜在冲突

作为谈判者的管理者8自己的期望：－拥有正式职权的人，不仅管理任务而且管理人员。－经理人不希望不确定性和不连贯性，也不希望有太多来自各方面的要求－………9领导者Dorightthings管理者Dorightthingsright辅导者Dothingsright你的角色10管理有明确确的目目标，，通过其他人人得到结果果。一名名管理理者者计划划、、组组织织、、控控制制并并指指示示。。辅导导就就是是释释放放一一个个人人的的潜潜力力，，使使之之发发挥挥最最大大绩绩效效。。一名名教教练练更更多多时时候候帮帮助助人人们们学学习习，，而而不不是是教教授授他他们们。。领导导就就是是确确定定前前景景。。一名名领领导导者者使使人人们们随随着着时时间间变变化化朝朝着着正正确确的的方方向向前前进进。。11确定定主主要要的的活活动动和和行行为为举例例12销售售经经理理管管理理什什么么？？区域域业业务务销售售人人员员13销售售经经理理的的职职责责建设设团团队队完成成任任务务发展展下下属属14三个个职职责责具具体体的的要要求求完成成任任务务发展展下下属属建设设团团队队15我了了解解我我自自己己吗吗？？为什什么么我我希希望望成成为为一一名名经经理理？？我是是否否准准备备好好接接受受由由此此带带来来的的风风险险？？我是是否否愿愿意意放放弃弃原原有有的的行行为为习习惯惯？？我在在管管理理上上的的优优势势和和劣劣势势？？16分组组讨讨论论：：作为为业业务务骨骨干干和和一一线线经经理理有有什什么么不不同同？？－您的的活活动动－您您期期待待的的结结果果17从业业务务骨骨干干到到管管理理者者由一个员工/做事的人，直接做具体的技术性任务。一个独立的行动者，通常一个人完成任务。相对的独立性

到统观全局的人，计划、组织、协调、监督不同任务。工作团队建设者，通过别人完成任务，包括下属、同级和上级。高度的相互依赖性

管理理者者必必须须学学习习会会如如何何以以管管理理者者而而不不是是个个人人贡贡献献者者的的身身份份去去思思考考，，感感觉觉和和评评估估。。18做一一个个成成功功的的销销售售管管理理者者AttitudeSkillKnowledge19团队队建建设设上级级下下属属的期期望望平级级的的期望望发展展下下属属完成成任任务务自己己的的期望望2021团队队建建设设是是企企业业发发展展的的头头号号难难题题22团队队建建设设的的基基础础相互互信信任任和和相相互互支支持持是是团团队队建建设设的的基基础础1、团队队中中的的每每个个成成员员均均有有相相对对稳稳定定的的角角色色定定位位，，每每个个成成员员职责责明明确确、、分分工工不不分分家家，，为为了了团团队队利利益益相相互互支支持持、、不不计计条件件；；团团队队中中强强调调的的是是整整个个团团队队的的绩绩效效，，不不推推荐荐““个个人人英雄雄主主义义””2、为为了了最最大大限限度度的的利利用用有有限限的的资资源源为为团团队队创创造造价价值值，，团团队队中所所有有资资源源与与信信息息均均为为共共享享，，团团队队的的成成功功是是资资源源、、信信息息最优优配配置置及及全全体体成成员员共共同同努努力力的的结结果果23国内内制制药药企企业业发发展展的的瓶瓶颈颈：：团团队队建建设设国内内企企业业外资资企企业业目标标短短期期利利益益长期期利利益益手段段利利益益驱驱动动学术术驱驱动动信息息管管理理单单向向双向向客户户管管理理重重视视但但不不规规范范重视视规规范范人员员管管理理利利益益趋趋动动素质质与与能能力力开开发发绩效效评评估估简简单单量量化化行为为过过程程管管理理销售售团团队队单单兵兵能能力力强强团队队作作业业24团队队的的定定义义团队队必必须须符符合合的的三三个个条条件件具有有共共同同的的目目标标和和远远景景关系系融融洽洽,相互互依依赖赖和和帮帮助助具有有共共同同遵遵守守的的规规范范和和工工作作方方法法25领导导：：明明确确的的领领导导者者目标标：：与与集集团团一一致致协作作：：有有时时消消极极责任任：：个个人人负负责责技能能：：不不同同结果果：：个个人人努努力力团队队的的特特征征26团队的三种类类型问题解决型自我管理型多功能型27团队必须符合合的三个条件件具有共同的目目标和远景关系融洽,相互依赖和帮帮助具有共同遵守守的规范和工工作方法28团队的构成要要素5P：目标(Purpose)人(People)定位(Place)权限(Power)计划(Plan)29团队的构成要要素目标（Purpose）团队应该有一一个既定的目目标，为团队队成员导航，，知道要向何何处去，没有有目标这个团团队就没有存存在的价值。。30团队的构成要要素人（People）人是构成团队队最核心的力力量。3个(包含3个)以上的人就可可以构成团队队目标是通过人人员具体实现现的，所以人人员的选择是是团队中非常常重要的一个个部分31团队的构成要要素团队的定位(Place)团队的定位，，团队在企业业中处于什么么位置，由谁谁选择和决定定团队的成员员，团队最终终应对谁负责责，团队采取取什么方式激激励下属?个体的定位，，作为成员在在团队中扮演演什么角色?是订计划还是是具体实施或或评估?32团队的构成要要素权限(Power)(1)整个团队在组组织中拥有什什么样的决定定权?比方说财务决决定权、人事事决定权、信信息决定权。。(2)组织的基本特特征。比方说说组织的规模模多大，团队队的数量是否否足够多，组组织对于团队队的授权有多多大。33团队的构成要要素计划(Plan)(1)目标最终的实实现，需要一一系列具体的的行动方案，，可以把计划划理解成目标标的具体工作作的程序。(2)提前按计划进进行可以保证证团队的顺利利进度。34团队成员的角角色实干者IMP协调者CO推进者SH创新者PL信息者RI监督者ME凝聚者TW完美者FI35团队成员的角角色-实干者优点实干，计划性性强，忠诚度度高，能力强强，经验丰富富，能自律，，自控力强，，解决问题的的高手缺点显得保守，不不够灵活，较较传统，应避避免成为创新新事物的阻碍碍者36优点带领团队中不不同类型的人人一起完成目目标，有非权权力性的影响响力，有个人人的感召力缺点容易把功劳据据为己有团队成员的角角色-协调者37团队成员的角角色-推进者优点效率高，说干干就干，是新新生事物的倡倡导者，维护护并发展新生生事物缺点易冲动，急躁躁，容易与实实干家发生冲冲突38团队成员的角角色-创新者优点智慧，思想活活跃，爱出点点子，是谋略略型人才缺点不太注重点子子的可行性，，易自我欣赏赏，个性强，，不愿守规则则39团队成员的角角色-信息者优点敏感，喜欢搜搜集信息，大大事小事无所所不知，社交交广泛，了解解竞争状况缺点有喜新厌旧的的习惯，不易易坐下来40团队成员的角角色-监督者优点很理智，不冲冲动，冷静，，做事权衡再再三，判断力力强缺点不易接触，易易于创新者，，信息者对立立，对他人的的激发不足41团队成员的角角色-凝聚者优点团队的润滑剂剂，可以牺牲牲自己的意见见迎合他人，，利他，把别别人的利益放放在前面，受受人欢迎，能能促进团队合合作缺点关键时刻优柔柔寡断，常缺缺乏远见42团队成员的角角色-完善者优点追求卓越，标标准高，做事事细致入微缺点拘泥细节，处处理问题过于于繁琐，轻易易不愿授权，，苛刻，不太太会认同下属属的工作质量量43创新者实干者协调者推进者监督者完善者信息者凝聚者运筹计划选择成员督促实施提供信息/反馈润滑协调制定标准团队成员的角角色组合提出观点提醒督导44高效团队应具具备的特征具有明确的团团队目标。每个人有明确确的个人目标标，而个人目目标是为了完完成团队的目目标。具有威望，能能带动团队的的领导。合作精神及能能为团队利益益牺牲个人利利益的意愿。。拥有坚强的意意志。45高效团队的具具体表现清晰一一致致良良好好目标相相关关承承诺相相互沟沟通技能信信任任学习充充分分技能内内部授授权支持外部支持46高绩效团队的的打造相互信赖凝聚力忠诚感高效信息交流流高效沟通高效研讨47团队发展四个个阶段48团队发展的四四个阶段建成阶段成长阶段成熟阶段转型阶段建成成长成熟转型生产力士气49团队发展各阶阶段的团队特特点第一阶段-建成阶段被选入团队的的人既兴奋又又紧张。高期望。自我定位？试试探环境和核核心人物。有许多纷乱的的焦虑、困惑惑和不安全感感。依赖职权。50团队发展各阶阶段的团队特特点第二阶段：成成长阶段期望与现实脱脱节，隐藏的的问题逐渐暴暴露。有挫折和焦虑虑感，目标能能完成吗人际关系紧张张（冲突加剧剧）对领导权不满满（尤其是出出问题时）生产力遭受持持续打击51团队发展各阶阶段的团队特特点第三阶段：成成熟期人际关系由敌敌对走向合作作憎恶开始解除除沟通之门打开开，相互信任任加强团队发展了一一些合作方式式的规则注意力转移52团队发展各阶阶段的团队特特点第四阶段：转转型期团队信心大增增，具备多种种技巧，协力力解决各种问问题用标准流程和和方式进行沟沟通、化解冲冲突、分配资资源团队成员自由由而建设性地地分享观点与与信息团队成员分享享领导权巅峰的表现：：有一种完成成任务的使命命感和荣誉感感53团队发展各阶阶段的工作重重点第一阶段：建建成阶段：团队的内部框框架团队的外部联联络54团队发展各阶阶段的工作重重点团队的内部框框架需要考虑虑的问题：团队的任务是是什么？团队中应包含含什么样的成成员？是否该组建这这样的团队？？成员的角色如如何分配？团队的规模多多大？团队生存需要要什么样的行行为准则？55团队发展各阶阶段的工作重重点团队的外部联联络需要注意意的问题建立起团队与与组织的联系系确立团队权限限团队考评与激激励体系团队与外部关关系56团队发展各阶阶段的工作重重点第二阶段：成成长阶段最重要的是安安抚人心认识并处理冲冲突化解权威与权权力，不容以以权压人鼓励团队成员员对有争议的的问题发表自自己的看法准备建立工作作规范（以身身作则）调整领导角色色，鼓励团队队成员参与决决策57团队发展各阶阶段的工作重重点第三阶段：成成熟阶段工作技能提升升建立工作规范范和流程，特特色逐渐形成成58团队发展各阶阶段的工作重重点第四阶段：转转型阶段变革：随时更更新工作方法法与流程。团队领导行如如团队成员而而非领袖。通过承诺而非非管制追求更更佳结果。给团队成员具具有挑战性的的目标。监控工作的进进展，承认个个人的贡献，，庆祝成就59企业文化与团团队文化企业文化的四四个层面1、精神文化化（企业哲学学、宗旨、道道德、价值观观和企业精精神等）2、制度文化化（履行义务务、规范言行行、确保企业业正常运作））3、行为文化化（员工行为为、经理行行为、领导导行为）4、物质文化化（企业的产产品、设施和和工作生活环环境等方面））60团队精神团队精神：为为一种文化氛氛围、一种精精神面貌，是是一种看得见见、感知得到到的精神气息息61团队文化团队文化的两两大要素平等和民主信息和知识团队文化的精精髓团队形象共同愿景62团队文化高效团队文化化特征1、团队精神神2、充满活力力和热忱3、团队成员员不断进取定义：团队成成员为了团队队的利益与目目标而互协作、尽心心尽力的意愿愿与作风。63团队文化的培培育建立共同愿景景鼓励开拓创新新培养团队精神神搞好团队学习习加强团队成员员道德培训发挥团队领导导作用64团队队领领导导者者对对团团队队精精神神塑塑造造的的影影响响1、、团团队队价价值值观观的的注注入入2、、对对团团队队精精神神的的认认识识3、、对对人人的的认认识识4、、团团队队领领导导的的人人格格魅魅力力65团队队精精神神的的作作用用团队队精精神神-推动动团团队队有有效效地地运运作作和和发发展展团队队精精神神-培育育团团队队成成员员间间的的亲亲和和力力和和凝凝聚聚力力团队队精精神神-提高高组组织织整整体体效效能能企业业管管理理的的效效能能=外外部部/内内部部66团队队精精神神的的作作用用营造造人人才才成成长长氛氛围围提高高员员工工整整体体素素质质提升升团团队队竞竞争争力力67团队队建建设设的的具具体体实实施施第一一步步，，确确定定团团队队工工作作方方式式的的基基础础共同同的的目目的的，，共共同同的的设设想想明确确共共同同愿愿景景、、使使命命和和价价值值观观68建立立团团队队的的第第二二步步：：给团团队队特特殊殊的的命命名名、、标标志志、、口口号号塑造造共共同同的的团团队队文文化化团队队建建设设的的具具体体实实施施69建立立团团队队的的第第三三步步：：确定定团团队队的的重重要要管管理理规规则则（沟沟通通、、反反馈馈、、支支持持、、协协调调））确定定每每个个人人的的角角色色和和责责任任定期期检检查查工工作作进进度度团队队建建设设的的具具体体实实施施70建立立团团队队的的成成立立会会议议内容容准准备备召集集会会议议会议议日日程程分组组讨讨论论达成成共共识识会议议总总结结团队队建建设设的的具具体体实实施施71团队队建建立立后后的的评评估估团队建立前团队建立后被动地接受目标共同确定目标单向地传达指令充分表达的机会重视工作结果重视参与服从享有民主权利无决策权共同决策感觉不到责任共担责任强调高度一致鼓励争论以工作为关系中心人际关系融洽接受评估绩效自我衡量要求秩序鼓励创新重经验、轻学习学习与发展团队队建建立立前前后后的的表表现现72团队队行行为为曲曲线线73给下下属属制制定定目目标标*建立立下下属属目目标标的的步步骤骤*制制定定目目标标出出现现的的阻阻力力*解解决决下下属属的的阻阻力力74设定定目目标标的的步步骤骤确定定目目标标完完成成日日期期第七七步步列出出为为达达成成目目标标所所需需的的合合作作对对象象和和外外部部资资源源第六六步步列出出实实现现目目标标所所需需要要的的技技能能和和权权限限第五五步步列出出可可能能遇遇到到的的问问题题和和阻阻碍碍，，找找出出相相应应的的解解决决方方法法第四四步步检验验目目标标是是否否和和公公司司要要求求的的目目标标一一致致第三三步步制定定符符合合SMART原则则的的目目标标第二二步步正确确理理解解公公司司整整体体的的目目标标，，并并向向下下属属传传达达第一一步步有效效的的目目标标是是………S:具体体的的M:可衡衡量量的的A:有挑挑战战性性但但又又能能达达到到的的R:相关关的的T:有时时限限的的有员员工工参参与与的的针对对个个体体制制定定的的能得得到到支支持持的的7576业务务会会议议-高绩绩效效团团队队建建设设的的最最重重要要实实施施工工具具业务务会会议议：：周会会月会会季度度会会议议销售售管管理理会会议议销售售/市场场联联席席会会议议项目目会会议议其它它77销售售工工作作会会议议销售售会会议议目的的把握握宏宏观观问问题题进行行群群体体激激励励进行行专专题题培培训训内容容探讨讨市市场场发发展展趋趋势势探讨讨产产品品卖卖点点探讨讨竞竞争争动动向向剖析析关关键键问问题题描述述内内部部工工作作要要点点研讨讨销销售售问问题题78销售售会会议议注注意意事事项项避免免会会议议纪纪要要形成成会会议议纪纪要要避免免批批评评个个体体充分分准准备备控制制时时间间销售售例例会会注意意事事项项提供供支支持持（（辅辅导导后后））鼓励励承承担担责责任任提供供资资源源清除除障障碍碍进行行辅辅导导（（辅辅导导中中））及时时反反馈馈辅导导对对谈谈四四步步法法授权权渐进进性性管管理理辅导导循循环环明确确需需求求（（辅辅导导前前））设定定绩绩效效目目标标诊断断现现状状（观观察察绩绩效效行行为为/评评估估结果果））制定定辅辅导导计计划划79辅导导前前准准备备明确确辅辅导导需需求求设定定绩绩效效目目标标SMART原则则明确确绩绩效效行行为为标标准准与员员工工达达成成一一致致诊断断和和分分析析现现状状观察察员员工工的的绩绩效效行行为为评估估结结果果和和影影响响准备备辅辅导导方方案案计计划划80GOAL目标是我们能做到的Standard标准是我们必须做到的81目标标设设定定两类类目目标标终极极目目标标（（EndGoal））培育育热热情情和和动动力力绩效效目目标标（（PerformanceGoal））强化化进进步步和和坚坚持持力力82绩效效目标标PartA:业务务目目标标是什什么么我们们必必须须做做什什么么才能能达成成总公公司司制制定定的的目标标PartB:行为为目目标标怎么么做做为达达成成我我们们的的目目标标，，我我们们必必须须具具备备怎怎样样的的知知识识、、技技巧巧和和行行为为去去适适应应业业务务的的要要求求绩效效目目标标=业务务目目标标+行为为标标准准83高绩绩效效行行为为示示例例用行为为的方方式式来描描述述制定定解解决决方方案案：紧跟跟市场场动动态态，，提出出/接受受新观观点点，，整整合合最最佳佳资资源源，，制定定创新新有有效效方方案案。。有有效效地地业业务务解解决决方方案案将将创造造双赢赢的的价价值值，，构筑筑业务务的的成成功功。。可评评估估的的可衡衡量量的的可观观察察的的并且且，，对对员员工工的的个个人人绩绩效效以以及及企企业业的的成成功功产产生生关关键键影影响响检查查84思考考与与练练习习：：请写写出出你你团团队队中中某某个个下下属属的的一一个个绩绩效效目目标标业务务目目标标＋＋行行为为目目标标主要要检检查查是是否否符符合合SMART原则则两人人一一对对，，分分别别扮扮演演经经理理和和下下属属，，就就写写出出的的目目标标达达成成共共识识85辅导导前前准准备备明确确辅辅导导需需求求设定定绩绩效效目目标标SMART原则则明确确绩绩效效行行为为标标准准与员员工工达达成成一一致致诊断断和和分分析析现现状状观察员工的的绩效行为为评估结果和和影响准备辅导方方案计划86诊断现状观察员工的的绩效行为为通过协同拜拜访/他人人反馈/报报告分析，，获得直接接和间接资资料把观察到的的行为与所所设立的标标准绩效行行为相比较较，找出绩绩效差距根据相关事事实进行诊诊断评估结果和和影响评估实际行行为对销售售的影响，而不是个人人喜好或意意图准备辅导计计划87诊断现状你有一位下下属，刘全全。你没有有按时收到到他下周的的工作计划划（按规定定每周五交交）。在采采取行动之之前，你认认为可能的的情况是：：以下哪项更更合适？刘全把按时时交计划不不当回事?刘全不知道道如何做工工作计划？？刘全不知道道自己做的的计划是否否符合你的的心意?88案例分析你的下属马马莉在公司司已经工作作两年多了了，并且一一直表现出出色。你常常常暗自庆庆幸选对了了人。在过过去的几个个月里，你你请她帮助助信任小王王。小王看看来干得不不错，但是是你担心马马莉是否会会被带小王王的任务压压倒。上个个月，马莉莉请了两次次病假并且且两次在与与你开碰头头会时迟到到。起初你你还犹豫是是否要和马马莉谈谈，，因为她的的销售业绩绩一直很好好，但昨天天她在小组组会议上又又迟到了十十五分钟。。最近两周周，你接到到三次她的的客户的电电话，抱怨怨最近总也也见不到马马莉，医院院要求调换换的产品催催了三次了了也不见马马莉拿走…..可能原因是是什么?89是什么决定定绩效表现现？动力机会能力能力下属是否具具备必要的的知识和技技能来完成成岗位工作作？动力下属是否有有意愿完成成岗位工作作？机会下属是否有有机会/资资源来完成成岗位工作作？90马莉最近表表现的可能能原因：马莉是否有有能力在完完成自己日日常工作的的同时,带带新人(辅导技巧巧/时间管管理技巧/计划性)?马莉是否有有意愿在完完成自己日日常工作的的同时,带带新人?马莉是否有有机会(时间/资资源)在在完成自己己日常工作作的同时,带新人人?案例分析91提供支持（（辅导后））鼓励承担责责任提供资源清除障碍进行辅导（（辅导中））及时反馈辅导对谈四四步法授权渐进性管理理辅导循环明确需求（（辅导前））设定绩效目目标诊断现状（观察绩效效行为/评评估结果））制定辅导计计划92进行辅导及时反馈激励的反馈馈改进的反馈馈进行辅导对对谈辅导对谈四四步骤渐进性管理理93辅导和反馈馈反馈辅导即时的有事前计划的针对偶发行为针对多次行为有影响的对销售影响大的部分的全面的随时观察到的通过分析的反馈解决员员工偶然出出现的、轻轻微的、达达不到标准准的工作行行为94私下进行（（选择适宜宜的时间））描述性的（（对事不对对人；重点点在能够改改进的行为为）具体的（具具体的行为为/行动，，不要太笼笼统）针对的（每每次1点要要改进的绩绩效行为））及时的（尽尽可能在当当时情况下下给出反馈馈）平衡的（激激励的/改改进的）有效的反馈馈应是：95EAR反馈模式EAR结果Result现实Actual期望Expectation实际行为的的影响和结结果实际发生过过的行为绩效标准96你说过两天天来看我一一等就是是一年多三三百六十十五个日子子不好过你你心里根根本没有我我

把我的的爱情还给给我97E-A-R激励性反馈馈期望Expectation––绩效标准现实Actual–行为依据的的-实际发生过过的行为结果Result–是实际发生生行为的影影响和结果果我们两周前前聊的时候候，你承诺诺以后会重重视A级客户的拜拜访频率，，保证每月月4次的拜拜访。这段时间我我看到你增增加了客户户拜访频率率，尤其是是南海医院院的A级客户是每每周一次，，有的是两两次。两周时间就就有这样大大的改变，，对于兴趣趣广泛的你你来说，是是相当不容容易的，但但我相信拜拜访频率的的增加对先前销售售成绩疲软软的地区将将会有提升升业绩的贡贡献，继续续保持！98E-A-R建设性反馈馈期望Expectation––绩效标准现实Actual–行为依据的的-实际发生过过的行为结果Result–是实际发生生行为的影影响和结果果我们团队达达成的共识识是每月30号交报报告的本周你的月月销售预测测和竞争对对手信息数数据没有按按时给到我我。如果你不能能准时把月月结分析交交给我，我我也就不能能如期把区区域分析完完成，这影影响我们对对市场变化化的及时反反应，也影影响到与其其他部门的的沟通合作作。99信任和真诚诚双向沟通积极聆听用具体的例例子来说明明期望的行行为双方达成一一致/求同同存异有效的反馈馈需要：100反馈的练习习两两搭档针对对方培培训中的表表现用EAR反馈模型注意反馈具具体的STAR时间:15分钟101什么是辅导导？辅导是一个个主动的、、有计划的的和持续的的过程，帮帮助个人发发挥最大潜潜力，从而而实现绩效效目标。辅导通过一一种对话进进行。辅导对话与与普通对话话不同，因因为你会事事先计划和和组织对话话内容，以以增进销售售代表短期期和/或长长期的成长长发展。102辅导的实施施方式之：：四步辅导对对谈法103四步辅导对对谈法沟通辅导目目标推导行为后后果讨论行动方方案确定实施计计划104第一步“沟沟通辅导目目标”与员工沟通通本次辅导导的目标，，就绩效差距达成共识要点：说明辅导对对谈的原因因交换彼此掌掌握的情况况,确认相相互理解回顾设立的的绩效目标标和标准绩绩效行为，，找出绩效效差距用员工可以以理解的方方式描述绩绩效行为（（举例说明明）就绩效差距距达成共识识105问题：发生了什么么情况？是什么导致致了问题出出现？当初我们的的目标/共共识是什么么？你的看法是是什么呢？？能谈谈为什什么吗？还有什么情情况？我们们还需要了了解什么？？第一步可以以使用的问问题106案例分析你的下属马马莉在公司司已经工作作两年多了了，并且一一直表现出出色。你常常常暗自庆庆幸选对了了人。在过过去的几个个月里，你你请她帮助助信任小王王。小王看看来干得不不错，但是是你担心马马莉是否会会被带小王王的任务压压倒。上个个月，马莉莉请了两次次病假并且且两次在与与你开碰头头会时迟到到。起初你你还犹豫是是否要和马马莉谈谈，，因为她的的销售业绩绩一直很好好，但昨天天她在小组组会议上又又迟到了十十五分钟。。最近两周周，你接到到三次她的的客户的电电话，抱怨怨最近总也也见不到马马莉，医院院要求调换换的产品催催了三次了了也不见马马莉拿走…..你准备如何何与马莉沟沟通辅导目目标？107第二步“推推导行为后后果”让员工说明明可能导致致的，积极极的/消极极的后果，双方达成成共识要点：让员工总结结绩效差距距让员工来说说明积极的的/消极的的后果（包括对客客户、公司司和个人））－行为持续续会导致负负面结果－行为改进进会带来积积极结果充分交换换意见，，达成共共识108问题：这种行为为/情况况持续下下去：对客户有有什么影影响？客客户会怎怎么想？？对同事/其他人人有何影影响？他他们会怎怎么想？？对你个人人会有什什么影响响？老板板会怎么么想？这么做会会对销售售有什么么影响？？行为/情情况改善善了：对客户有有什么影影响？客客户会怎怎么想？？对同事/其他人人有何影影响？他他们会怎怎么想？？对你个人人会有什什么影响响？老板板会怎么么想？这么做会会对销售售有什么么影响？？第二步可可以使用用的问题题109案例分析析你的下属属马莉在在公司已已经工作作两年多多了，并并且一直直表现出出色。你你常常暗暗自庆幸幸选对了了人。在在过去的的几个月月里，你你请她帮帮助信任任小王。。小王看看来干得得不错，，但是你你担心马马莉是否否会被带带小王的的任务压压倒。上上个月，，马莉请请了两次次病假并并且两次次在与你你开碰头头会时迟迟到。起起初你还还犹豫是是否要和和马莉谈谈谈，因因为她的的销售业业绩一直直很好，，但昨天天她在小小组会议议上又迟迟到了十十五分钟钟。最近近两周，，你接到到三次她她的客户户的电话话，抱怨怨最近总总也见不不到马莉莉，医院院要求调调换的产产品催了了三次了了也不见见马莉拿拿走…..可能原因因是什么么?110使用渐进进式的提提问技巧巧开放式问题封闭式问题澄清信息达成共识围绕辅导目标设问交换意见111第三步““讨论行行动方案案”基于前两两步的讨讨论结果果讨论，，探讨下下一步可可能采用用的各种种行动方案案要点：使用“头头脑风暴暴”和创创新思维维的方法法，讨论论所有可可能的行行动方案案和机会会讨论各种种行动方方案的细细节明确各方方案所需需要的资资源灵活应变变注意不要要限制讨讨论和过过早否决决员工的的想法只讨论可能性，不讨论论可行性112问题：你已经试试过了什什么方法法？其他人是是怎么做做的？还有其他他方法吗吗？谁还能提提供帮助助？有没有其其他的选选择/问问题了？？第三步可可以使用用的问题题113案例分析析你的下属属马莉在在公司已已经工作作两年多多了，并并且一直直表现出出色。你你常常暗暗自庆幸幸选对了了人。在在过去的的几个月月里，你你请她帮帮助信任任小王。。小王看看来干得得不错，，但是你你担心马马莉是否否会被带带小王的的任务压压倒。上上个月，，马莉请请了两次次病假并并且两次次在与你你开碰头头会时迟迟到。起起初你还还犹豫是是否要和和马莉谈谈谈，因因为她的的销售业业绩一直直很好，，但昨天天她在小小组会议议上又迟迟到了十十五分钟钟。最近近两周，，你接到到三次她她的客户户的电话话，抱怨怨最近总总也见不不到马莉莉，医院院要求调调换的产产品催了了三次了了也不见见马莉拿拿走…..你准备如如何与马马莉讨论论行动方方案？114第四步““确定实实施计划划”决定实施施的方案案，并就就时间、、资源、、跟进的的频率和和方法达达成共识识要点评估方案案，找出出双方都都能接受受并能获获得最大大回报的的方案制定行动动计划(SMART)约定开始始实施的的时间、、双方的的责任、、跟进的的频率等等要求员工工总结下下一步行行动表达对员员工完成成下一步步的行动动具有信信心115问题：通过刚才才的讨论论，你准准备怎么么做？从从何时开开始？这样做可可以帮助助你达到到目标吗吗？让我们讨讨论一下下详细的的计划吧吧？你还需要要我做什什么？有有什么可可以帮你你的？你觉得，，我们什什么时候候、以什什么方式式、每隔隔多长时时间跟进进合适？？还有其他他需要考考虑的情情况吗？？第四步可可以使用用的问题题116案例分析析你的下属属马莉在在公司已已经工作作两年多多了，并并且一直直表现出出色。你你常常暗暗自庆幸幸选对了了人。在在过去的的几个月月里，你你请她帮帮助信任任小王。。小王看看来干得得不错，，但是你你担心马马莉是否否会被带带小王的的任务压压倒。上上个月，，马莉请请了两次次病假并并且两次次在与你你开碰头头会时迟迟到。起起初你还还犹豫是是否要和和马莉谈谈谈，因因为她的的销售业业绩一直直很好，，但昨天天她在小小组会议议上又迟迟到了十十五分钟钟。最近近两周，，你接到到三次她她的客户户的电话话，抱怨怨最近总总也见不不到马莉莉，医院院要求调调换的产产品催了了三次了了也不见见马莉拿拿走…..你准备如如何与马马莉确定定实施计计划？117角色扮演演－－背背景你有一名名下属吴吴华，加加入你的的团队10个月月，负责责两个县县的终端端促销。。根据你你几个月月的协访访观察，，你觉得得吴华是是个精力力充沛、、反应敏敏捷的小小伙子。。小吴热热衷于组组织店员员及医生生的活动动，比如如面对面面拜访、、郊游和和宴请。。每个月月他申请请的市场场活动最最多，花花的钱也也最多，，然而销销量却没没有你预预期的那那样高速速增长。。你认为为小吴的的区域是是最富裕裕的县，，基础也也好，根根据目前前的投入入应有>50％％增长，，而不是是5％。。你刚刚拿拿到最近近的销售售流量，，吴华的的销售额额仍然没没有达到到预期。。你又进进行了一一次实地地协访，，再次观观察到小小吴到药药店及县县医院只只是在发发下一次次联欢会会的请柬柬，并没没有与客客户详细细讨论有有关产品品的话题题。你当当时提醒醒了小吴吴，应该该跟进上上一次圆圆桌会议议讨论的的“达克克宁治疗疗脚癣，，足够疗疗程防止止复发””的议题题，但他他说没时时间，因因为还要要赶回去去做幻灯灯片、买买礼品并并联系场场地，再再说在各各种会议议上已经经给客户户灌输了了大量的的信息，，他们肯肯定记住住了。协访之后后你想与与吴华好好好谈谈谈……118实地辅导导119主要内内容容实地辅导导概述随访前的的准备和和沟通随访中的的观察与与随访间间歇的反反馈随访后的的辅导反反馈120实地辅导导概述实地辅导导的定义义、类型型及目的的实地辅导导时间分分配实地辅导导的随访访流程简简介实地辅导导概述121实地辅导导定义和代表在在实地一一起面对对客户，，观察收收集代表表在拜访访中的行行为，一对一给给予针对对性的反反馈辅导导，从而而循序渐渐进的发发展代表表的技能能最终提升升代表的的绩效表表现。122协同拜访访类型共同拜访访－解决决问题示范性拜拜访－为为代表作作示范实地辅导导拜访－－观察代代表拜访访，给予予反馈辅辅导发展医药药代表技技能帮助代表表从实际际销售环环境中学学习－通过实实际的建建议来提提高技能能－培养医医药代表表的信心心－鼓励代代表自我我发展和和学习推动和跟跟进代表表的阶段段性发展展计划－结合绩绩效管理理设定阶阶段性发发展目标标和计划划－连续而完完整的辅辅导反馈馈推动渐渐进性发发展提升个人人的反馈馈辅导技技能实地辅导导目的124平时我们们是如何何分配实实地辅导导时间的的?125合理分配辅导导时间确定你有多少少时间可以用用做实地辅导导确定你为哪些些最需要辅导导的人员提供供实地辅导后后可能取得的的成效,即可可能取得的销销售增长根据你所确定定的投入回报报,在销售人人员之间分配配你的辅导时时间126实地辅导录像像127随访后的辅导随访前的准备与沟通随访中的观察与评估信息收集设定此次随访SMART的辅导目标与代表沟通实地辅导的目的,期望和观察重点,询问并强调代表拜访前准备按照辅导模式进行辅导反馈填写FCR不随意打断代表观察“记录”代表的拜访行为拜访间歇进行简短讨论实地辅导流程程128随访前前129随访前的准备备与沟通信息收集设定此次随访访SMART的辅导目标随访前的准备备随访前的沟通通3、与代表沟沟通此次实地地辅导的目的的,期望和重重点,4、询问并强强调代表拜访访前准备130回顾上次的发发展计划，及及计划实施情情况。讨论经理本次次辅导的目标标、期望和观观察重点。确定你的角色色－共同解决问题题?示范?发展代表表?3、与代表清清晰地沟通此此次实地辅导导的目的,期期望和观察重重点:1314、询问并强强调代表拜访访前准备充分的拜访前前准备是成功功拜访的良好好开端讨论代表本次次拜访计划（（包括客户以以往的情况和和目前的状况况）讨论代表本次次拜访目的，，评估可能遇遇到的障碍和和相应的策略略（必要时练习）传递的关键信信息，以及产产品的特征利利益相关的推广资资料和临床研研究文献如何获得承诺诺其他注意事项项双方确认132随访中中133随访后的辅导导随访前的准备与沟通随访中的观察与评估信息收集设定此次随访访SMART的辅导目标与代表沟通实实地辅导的目目的,期望和和观察重点,询问并强调代代表拜访前准准备按照辅导模式式进行辅导反反馈填写FCR不随意打断代代表观察“记录”代表的拜访行行为拜访间歇进行行简短讨论实地辅导流程程134不随意打断代代表原则一：保持低调明确自己的角角色定位DSM精心设计自我我介绍，避免免吸引客户注注意力简短含喧或适适当回应客户户提问后，把把客户的注意意力转回代表表135原则二:不轻易干预代代表的拜访工工作,不正确的信息息关系到公司的的声誉关系到你不到万不得已已不救场不随意打断代代表除非出现:136允许代表单独独向客户进行行产品的推广广将观察的重点点放在已确认认的辅导目标标上观察代表的拜拜访和访前准准备是否吻合合将代表在实地地的行为表现现“记录”下来观察“记录”代表拜访行为为137拜访间歇进行行简短讨论目的:即时反馈最有有效及时学及时用用对所学方法和和技能的运用用进行评价强化良好的行行为让代表始终保保持良好的拜拜访心情138拜访间歇进行行简短讨论简要评估刚才才的拜访让代表先简要要分析自己的的表现措辞,反馈要要具体视情况而定讨讨论的时间长长短EAR139随访后后140随访后的辅导导随访前的准备与沟通随访中的观察与评估信息收集设定此次随访访SMART的辅导目标与代表沟通实实地辅导的目目的,期望和和观察重点,询问并强调代代表拜访前准准备按照辅导模式式进行辅导反反馈填写FCR不随意打断代代表观察“记录”代表的拜访行行为拜访间歇进行行简短讨论实地辅导流程程141GROW高绩效辅导模模式GOAL设定目标辅导的目标是是什么REALITY明确现状目前的情况是是什么？有什么影响或或意义？理理想的状况是是什么？OPTIONS探寻方案怎样才能改善善现状？有哪些选择WRAP-UP总结共识达成共识的发发展计划总结与承诺开放和信任的的沟通环境增强信心,提升绩效辅导模式142巧妙管理，魅魅力领导143小组讨论你在目前推动动代表绩效的的过程中常常常会怎么做？？其中哪些是奏奏效的？遇到的挑战是是什么？144145情境领导经理们根据代代表达成业绩绩所需的能力以以及代表改变变自己行为的的意愿来调整自己的的辅导行为“我愿意花费费最多的钱来来提高自己与与人打交道的的能力，它比比这个世界上上的任何一种种能力都更重重要。”－－JohnD.Rockefeller146无论他人的工工作性质或职职位如何，你你影响他们行行为的能力是是不可或缺的的仅仅改变他人人的行为与实实际上影响他他们的行为，，是完全不同同的两回事147管理与领导管理是通过和他人人一起工作以以完成组织目目标的过程领导是影响他人的的一种尝试，，而有效的领领导是根据被被领导者个人人或团队绩效效的需求，适适当地调整自自己的行为领导者不是指其在组组织中的位置置，而是指其其所做的贡献献领导力是指对他人或或团队的行为为进行影响的的一种尝试，，包括各个方方向的影响（（对上级、下下属或同事））领导风格是指他人眼中中领导者的行行为（言语和和行动）模式式148如何影响被领领导者（下属属）的绩效？149直接提出反馈馈，明确督促促改进落实短期计划划，迅速扭转转形势密切监测，明明确责任把提高的重点点放在影响最最大的因素上上充分释放其绩绩效潜能授权和鼓励他他们实现卓越越充分利用他们们的潜能和最最佳实践延伸目标增加加任务让他们们不断有新的的挑战发展他们为未未来的角色做做好准备低中高绩效影响绩效的策略和方法法挑战伸展（Stretch）认可/表彰授权引导/指导激励授权直接有重点规定时限150影响绩效的方方法低绩效者中等绩效者高绩效者直接有重点规定时限引导/指导激励授权挑战伸展（Stretch）认可/表彰授权151在影响被领导导者绩效的过过程中思考三三个问题我们要去哪里？现在他/她在哪里？如何影响他/她去那里？明确特定的职职责、工作和和活动评定目前的绩绩效现状选择匹配的领领导策略和风风格152“我发现世界界上最徒劳的的是在还未明明确工作内容容时,就试图寻找完完成工作的方方法”－－AlexanderMeiklejohn1872-1964英国哲学家和和教育家153明确工作内容容第一层面总体职责，角色或职能第二层面主要工作，目标或目的第三层面具体活动，行动或绩效环节154你的那个代表表请从你带领的的下属中选择择一个代表，，请设定接下下来一个月他他/她被要求的绩绩效目标细化对此“工工作”的描述述请体现3个层面的工作作内容业绩目标活动目标155我们的领导效效能会受到许许多不同变量量的影响其中最基本的的因素是被领导者－－你指望能能完成工作的的人时间有冲突的工作作组织文化手上的工作老板……156在影响被领导导者绩效的过过程中思考三三个问题我们要去哪里？现在他/她在哪里？如何影响他/她去那里？明确特定的职职责、工作和和活动评定目前的绩绩效现状选择匹配的领领导策略和风风格157绩效准备度PerformanceReadiness知识经验技能信心承诺动机能力意愿在具体工作或或活动是所表表现出来的：：158下属的工作表表现高-承诺低-能力低-承诺高-能力低-承诺低-能力高-承诺高-能力高低高工作能力工作意愿能力与承诺矩阵图R2R4R3R1159绩效现状应用用的注意点需要“明确工工作”关注的是被领领导者展示出出的技能（不不是“应该能能够”或“曾曾经能够”））问题在于“他他们是不是……？”，而不是是在于“他们们能不能……？”不要把“热情情”和“能力力”相混淆不要将缺乏信信心误以为是是缺乏动机信心来自于拥拥有的能力和和工作的挑战战性增加知识并不不保证提升能能力对被领导者的的“需要”而而不是“想要要”做出反映映160你的那个代表表（二）请针对之前你你选出的该代代表被要求的的那项工作判断他/她的现状准确运用能力力/意愿两个判断断纬度参考各准备度度的指标和行行为表现特征征考虑准备度应应用的注意点点161在影响被领导导者绩效的过过程中思考三三个问题我们要去哪里？现在他/她在哪里？如何影响他/她去那里？明确特定的职职责、工作和和活动评定目前的绩绩效现状选择匹配的领领导策略和风风格162领导导策策略略对能能力力Tell（低低能能力力））Ask（高高能能力力））对意意愿愿Manage（低低意意愿愿））Lead（高高意意愿愿））163“我我们们对对自自己己的的判判断断大大部部分分依依据据我我们们的的意意愿愿，，而而别别人人对对我我们们的的判判断断大大部部分分依依据据我我们们的的行行为为””－－－MurielJames美国国作作家家、、婚婚姻姻和和家家庭庭顾顾问问164测测测你你的的领领导导风风格格课前前作作业业165166领导导者者行行为为-职责责行行为为职责责行行为为:确定定工工作作角角色色时时给给予予指指导导的的程程度度如:做什什么么?如何何做做?何时时做做?何地地做做?如何何分分工工具体体表表现现:确立立目目标标组织织安安排排确定定时时间间进进度度指导导控制制167关系系行行为为:进行行双双向向(或)多项项沟沟通通时时,所给给予的的倾倾听听，，引引导导和和社社交交支支持持行行为为的的多多少少具体体表表现现:支持持沟通通鼓励励互互动动有效效倾倾听听提供供反反馈馈领导导者者行行为为-关系系行行为为168情景景领领导导-4种领领导导方方法法S1告知知式式：：给给予予明明确确的的指指示示并并频频繁繁的的进进行行监监督督S2推销销式式：：解解释释你你的的决决策策并并提提供供说说明明S3参与与式式：：分分享享想想法法并并帮帮助助其其进进行行决决策策S4授权权式式：：交交由由被被领领导导者者做做决决策策并并执执行行169高:关系系低:工作作S3高:工作作高:关系系S2低:关系系低:工作作S4高:工作作低:关系系S1高关系系行行为为低支持持行行为为)(工作作行行为为高(指示示行行为为)领导导方方法法：：情情景景领领导导领导导风风格格的的两两个个纬纬度度关系系行行为为工作作行行为为支持持沟通通鼓励励互互动动有效效倾倾听听给予予反反馈馈确立立目目标标组织织安安排排确定定时时间间进进度度指导导控制制170选择择匹匹配配的的领领导导策策略略和和风风格格低高高低高能力力意愿愿某项项具具体体工工作作/活动动R1TellManage高工工作作/低关关系系R2TellLead高工工作作/高关关系系R4AskLead低工工作作/低关关系系R3AskManage低工工作作/高关关系系授权权观察察检视视跟踪踪参加加鼓励励解决决问问题题参与与推销销解释释说服服阐明明告知知指引引指示示指导导171172情境境辅辅导导法法的的象象限限-++激励励和他他们们交交流流，，给给予予辅辅导导支支持持并并进进行行鼓鼓励励以提提问问的的方方式式来来鼓鼓励励他他们们进进行行自自我我评评估估提供供反反馈馈提问问并并找找出出影影响响他他们们继继续