新奥集团组织结构与运行现状

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.说明：新奥集团经过近12年的发展，由单一公司走向多元化产业的企业集团。在组织规模上，新奥集团的组织规模从几十人，不断地发展扩大到将近三千人，在组织不断膨胀的同时，组织的效率、分工、衔接等问题，也相应的成为企业面向未来发展的主要问题之一。21世纪的企业竞争在管理界称为是管理模式的竞争。因此，组织的规划：布局、分工、流程与决策等，已成为企业不停止的思考和变革的要项。和君创业咨询有限公司在企业诊断的组织部分，本着新奥集团面向未来发展的战略角度，提出以下报告。目录一、新奥集团未来三年发展思路二、新奥集团组织结构与运行现状三、问卷、访谈四、组织的原则与职能五、集团公司的三种定位六、新奥集团组织的现在七、新奥集团的关键组织矛盾八、新奥集团组织的未来（以下内容节录自王玉琐董事长在新奥集团2001年司庆会上的讲话）一、燃气主业横向扩张：到2004年，使燃气控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户，基本上达到中国燃气第一分销商的规模。二、燃气设备产业纵向延伸：要把燃气设备产业做大，到2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿的业绩。三、新能源做好战略转型准备：未来的重点的是光电、风能和储能等高科技产品。重点强化研发工作，把核心技术作为战略转型的支撑点。把资源投放在核心部件的研发上，做产业链上新奥最具实力的部分，逐步形成行业优势。一、新奥集团未来三年的发展思路四、地产加快发展实现规模扩张：第一、集团尽可能提供各种资源支持和政策倾斜强化地产事业在集团发展战略中的地位。第二、建立符合市场发展规律、健康有效运作机制。加强员工队伍建设。第三、提升企业品牌，强化市场开发，把区域性品牌做成全国性品牌。第四、走出本土，参与北京的地产建设，并实施地产与燃气并进的战略，逐步向其它燃气外埠城市发展，形成规模化扩张的格局。

第五、旅游酒店业按照做大、做强、做精、做实的原则，主要抓好南方山明水秀和北方新奥贵宾楼两个五星级酒店的建设。第六、有效利用燃气控股公司在香港上市的优势，适时、适度涉足金融证券业，发展新奥的第六大产业。二、新奥集团组织结构与运行现在董事长总经理董事长办公室总工程师总会计师总经济师督委会总督察督察室秘书室审计室教育培训部人力资源部经济发展部执行委员会副总廊坊物业管理公司教务处培训管理处廊坊新城房地产开发公司廊坊新建筑安装公司太阳能公司设备公司石家庄化机公司运输公司副总副总副总无锡山明水秀饭店廊坊贵宾楼安全委员会财务部信息中心战略规划处综合管理处经营管理处物资处客户总监副总人事管理处薪酬福利处客户资源部技术质量部集团办公室公关文化处国际合作处档案管理处行政管理处副董事长兼党委书记党工团华新技术公司上海办事处英国办事处决策层集团职能层分（子）公司层北京新奥燃气有限公司北京新奥京谷燃气有限公司北京新奥京昌燃气有限公司葫芦岛新奥燃气有限公司廊坊新奥燃气有限公司聊城新奥燃气有限公司青岛新奥燃气有限公司青岛新奥城阳燃气有限公司诸城新奥燃气有限公司副总技术质量部副总华东业务开发部总工程师总经济师经营管理部总会计师财务部总经理办公室山东业务开发部东北业务开发部京津业务开发部香港办事处新奥燃气控股公司安委办公室技术处质量处资产管理处资金管理处证券管理处会计处新奥集团组织结构图集团办公室组织结构图集团办公室主任副主任秘书2公关文化处处长*副处长国际合作处处长行政管理处处长档案处处长秘书1打字员2公关管理1编辑3行政助理1企业形象策划1传讯1接待员1翻译1国际贸易1行政管理2行政管理3集团办公室主任*副主任经济发展部组织结构图经济发展部主任副主任政策研究1物资处处长副处长综合管理处处长经营理处处长程序员4系统管理2物资管理1综合仓库库管1制度管理1综合计划1政策研究室主任*战略研究1*项目评估1*信息中心主任信息管理1网页制作1法律事务管理1综合统计1人力资源部、客户资源部组织结构图人力资源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利处处长人事管理处主任人力资源信息管理1综合管理1考核管理1保险福利管理1薪酬管理1客户资源部主任客户关系管理1翻译1服务管理1督察室组织织结构图主席秘书长总监督督督委副主席席中级督察员4高级督察员2初级督察员2秘书2中级审计4高级审计2初级审计2督察室主任主任助理审计室主任副主任秘书室主任总督察技术质量部部、安全委委员会组织织结构图技术质量部部主任主任助理设备管理1技术处处长*技术管理2档案管理1质量处处长质量管理1安全委员会会办公室主任保卫处处长经警中队中队长1副队长1经警分队分队长2行政助理1安全管理2经警21人财务部主任副主任资金处处长副处长资产处处长证券处处长会计处主任财务部组织织结构图加油站会计1*运输公司会计1公司会计1*出纳1管理会计1电算管理员1资金会计1*资金管理1保险员1新奥燃气控控股公司组组织结构图图董事局技术安全质量部主任副主任经营管理部主任、主任助理总经理办公室财务部主任人力资源部客户资源部主任山东东北京津华东业务发展部总经理副总经理理三总师各燃气成成员企业业研发管理1质量工程管理1设备计量管理1安全管理1战略研究1项目评估1综合管理1信息管理1客户关系管理1服务管理1证券投资会计1核算会计1资金会计1出纳员1注:人力力资源部部、客户户资源部部同集团团公司相相应部门门翻译1廊坊新奥奥燃气公公司组织织结构图图（一））总经理综合办主任*副主任计财部主任技术质量量安全部主任*市场部主任副总经理理总经理助助理4供应部主任呼叫中心心人力资源管理1秘书1行政管理1出纳2会计3计划管理1统计1预决算2收款员2计统科科长质量管理科科长技术科科长安全科科长工程检测4质量管理1进货检测1技术管理2设备管理1技术项目5二期项目3安全员2安全技术1维修调试员1计量检测员1行政助理1*业务员5检测站站长统计1库管2采购员1防腐管理员1廊坊新奥奥燃气公公司组织织结构图图（二））总经理副总经理理总经理助助理4协调员1统计员1施工技术1组长6现场管理员15技术员1调度员3调度中心调度长设备维护组长巡线组组长收费组组长内勤1设备维护8司机兼1巡线员12检测员3监护员2司机兼1收费员4磁卡售气员4内勤1维修员25抢修队队长运行工9电工2焊工2辅助工2户内安装技工3司机兼1营业所所长3司机兼3运行工2操作工5座席员7派工员1门站站长加气站站长工程部主任*副主任2运营部主任副主任华新燃气气工程技技术开发发有限公公司组织织结构图图总经理综合办电力仪表科技术经济室副总经理理研发中心总工程师师财务科驻外设计计组设计管理部新奥集团团太阳能能公司组组织结构构图总经理生产调度室财务部集热管车间副总经理理总工工研发中心销售部综合办副总经理理技术部供应部市场部热水器车间质量管理部新奥集团团石家庄庄化工机机械股份份有限公公司组织织结构图图监事会会股东大会会一车间二车间三车间四车间保卫科行政科探伤室技术部生产部供应部财务部销售部研发中心综合办质管部董事会会总经理理安全委员员会企业管理理委员会会三车间四车间安委会办公室技术部主任1副主任1技改技术员1设备技术员2标准化技术员1*焊接技术员1焊接实验操作员1质量部主任1总检查员1质量工程师1检查技术员1软件检查员1产品检查员1计量员1计量校验员1理化实验员1调度1评片工4技术员2统计员1冲片员4X射线照相工14超探工1表面探伤工1探伤机修理工1探伤室主主任1研发中心主任1研发技术员3设计审核员2设计校对员3设计工艺员3晒图员1*供应部主任1计划员1材料统计3采购员4外协员1库管员5装卸工2司机兼采购1销售部主任1销售区域经理6业务员12计划员1统计兼库管员1销售技术员接发车司机2三包服务员2服务科科长长市场科科长长调研员1石家庄化工机机械股份有限限公司各职能能部门岗位设设置石家庄化工机机械股份有限限公司各职能能部门岗位设设置生产部主任1调度1计划员1统计员1库管员1财务部主任1总帐会计成本会计材料会计出纳叉车拖拉机司机2车间注：会计6人人综合办主任1劳资员2考核培训员1综合统计1文秘2打字员1话务员1微机管理员1后勤管理员1行政统计员1食堂管理员1炊事员6单身管理员1基建监理员1绿化工5茶炉工2司机1班车司机5司机兼秘书2行政科科科长1车队队长1廊坊新奥物业业管理有限公公司组组织结结构图总经理综合办财务部管理部总工程师工程部总经理助理经营部管理处甲管理处乙集团总部管理理处管理处丙总经理综合办主任总经理助理行政助理文秘人事劳资员驾驶员保卫科绿化组保洁组会计出纳廊坊新奥物业业管理有限公公司组组织结结构图总经理助理管理部主任单身公寓财务部主任工程部主任新苑小区管理组电工组水暖组设备组保修组经营部主任收费组幼儿园经营组市区食堂总部大楼花房总部食堂北站世纪花园管理处总部物业管理处处处长廊坊新城房房地产开发发公司组织织结构图总经理综合办财务部审算部总工程师工程部供应部总经理助理理前期部销售部副总经理廊坊新奥建建筑按装工工程有限公公司组织结结构图总经理综合办质安科工程技术科供应科总经理助理理经营科财务科新奥集团公公司职位职职级一览表表集团及各成成员企业人人员层次统统计表新奥集团组组织运行体体系调研一一览集团公司燃气控股公司华新技术公司地产开发公司建筑安装公司物业管理公司组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册有有无无无无代理人制度无无无无无无太阳能公司设备公司石化机公司运输公司山明水秀贵宾楼组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册无无无无无无代理人制度无无无无无无新奥集团组组织运行体体系调研一一览组织职责说说明书：对对部门的隶隶属关系、、目标责任任、主要工工作内容、、职责的描描述。组织分权手手册：包括括业务决定定权限、财财务管理权权限、人事事管理权限限。业务流程手手册：为完完成某项工工作所必须须经过的步步骤，。代理人制度度：当某一一主管不能能直接指挥挥时，其向向下一级所所授权限，，以行使该该主管的的部分职职能。一、组织职职责规定：：新奥集团公公司以及下下属各公司司在部门职职责的划分分方面，我我们透过文件和访访谈二种途途径进行了了了解。⑴文件方面面：所有公公司都有部部门职责说说明文件，，而其中除除石家庄化化机公司将部部门职责、、组织架构构、岗位和和编制整合合外，其他公司只只是单独的的列出部门门职责内容容。⑵部门关系系：集团近近几年发展展较快，加加上燃气控控股公司的的上市和新新事业的购并并，使得部部门间，尤尤其集团公公司和下属属公司的职能部门门间的关系系，不是非非常的清楚楚。⑶主管方面面：基本上上，各主管管都清楚自自己部门的的职责，但但因组织变变化较快、正正副职、兼兼职和实际际工作交办办等因素，，使得对于职责范范围、正副副职分工和和工作深度度等掌握的的不是非常清楚与与准确。新奥集团组组织运行体体系调研一一览说明⑷职责运营营：因为职职责描述清清晰度、领领导风格等等因素的关关系，部门门职责和实际际运作存在在着差异（（主要受人人力资源的的限制），也使使得员工产产生困惑。。二、组织分分权体系：：组织分权体体系我们由由制度文件件、访谈和和从财务管管理的运作作等方面进行了解解。⑴分权文件件：基本在在制度规定定中可看到到一些，但但没能找到到完整的系系统性文件。。⑵分权运作作：基本上上是采取集集权式管理理，集中在在总裁、各各公司总经经理或集团总总部。分权权也曾尝试试，然一旦旦发生问题题，立刻收回为集集权操作。。例如：信信息中心的的计算机设设备采购本来由经经济发展部部主任签审审，由集团团总经理终终审，就可以了。。但现在必必须要有集集团总裁终终审，原因因是北新奥集团组组织运行体体系调研一一览说明京燃气一次次大的固定定资产的采采购，没有有经过王总总的签审，于是总总裁在一次次早餐会上上突然宣布布，所以的的固定资产的采购购收到集团团总裁。在在财务权上上：每个月月各公司向集团财财务部提报报下个月的的现金流动动计划，经经核准后的流动支支出，授权权各公司总总经理签审审，但是小小至几十元钱，甚甚至几元钱钱，都必须须由总经理理签审。在在人事权和物资管管理权是也也是如此。。三、业务流流程系统：：业务流程方方面，我们们仅由制度度文件中进进行了解。。在实际工工作中，所有的业务务工作都有有流程，只只是有时具具有一定的的可变性，，虽然这也也不阻碍企业业的工作进进行，但对对管理体系系的规范化化有着影响响。在系统统文件上，仅仅对部分业业务运作和和运作过程程有着相关关的规定和和设计。不不够全面，也也不够系统统，大都是是以文字叙叙述和业务务过程为主主，缺乏部部新奥集团组组织运行体体系调研一一览说明门及部门间间流动程序序、所使用用表单、表表单流程以以及流程与与分权的结合描描述。四、代理人人制度：经过调研，，目前新奥奥集团没有有建立代理理人制度。。1-《新奥奥集团企业业管理状况况调查统计计报告》中中关于对组组织每个问问题的调查的的回答结果果yy2-访谈新新奥集团中中高层对组组织看法的的汇整资料料三、新奥集集团组织问问卷、访谈谈新奥集团组组织运行访访谈内容汇汇总序号提问内容回答内容1您认为新奥集团的组织结构能不能适应企业的未来战略需要？1-基本上是可以的，而新奥集团的组织结构始终处于变动的，都是根据发展需要而变的。2-我认为目前组织结构就是要解决集团和子公司尤其是燃气控股公司之间的关系。2您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？1-部门职责基本是清晰的，有时分不清有其客观原因。2-现在是一套班子二块牌子，两个总部，效率比较低。3-98年制定了管理大纲，经过培训，职能部门负有对经营单位的管理职责这一点开始明确。但是，职能部门在实际管理过程中，应该做到哪一步，还需要考虑。现在的情况是，职能部门主管对自己的权力还是很困惑，一方面是明文规定和现实的运作并不一致，自己往往把握不准，另一方面，则和总裁与总经理的责任，弹性太大有关系，总裁与总经理两人经常沟通，他们之间在职责是清楚的，但下面的人不清楚，反而加重新奥集团组组织运行访访谈内容汇汇总序号提问内容回答内容2您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？了困惑，所以说，组织结构看起来很清楚，而在实际运作中并不清晰。4-集团部门职责不是很清楚，例如集团有技术质量部，燃气控股公司也有技术质量部，我们要上报资料，不知道往那报，只有一式二份都报。5-几个副总的职权范围方面，专业副总的职责较为明确，行业副总的有些模糊。3事业部制的取消的原因是什么？1-取消事业部是不得已的，所有事情都要经过事业部效率太低，事业部相当是一个瓶颈。4您认为公司的分权体系运作的如何？1-目前还是集权，将来要发展分权，燃气控股公司成立了，有些部门在独立运作，而一些重要部门如人事、制度、计划、财务、投资等还是收在集团。2-燃气控股公司今年元月份才成立，与集团的关系还不是很清楚，各部门的职责也不是很明确。而且，现在新奥集团组组织运行访访谈内容汇汇总序号提问内容回答内容4您认为公司的分权体系运作的如何？公司普遍存在怕负责任心的心理，许多事该定的也报到老板那里，影响效率，这种现象很普遍。3-现在新奥也存在“一支笔现象”，小到十几块钱的事也要总经理批，影响效率。4-建议集团人力资源部管到副主管，现在连副主办级以上都要管，没必要，也造成麻烦。5-总裁许多事情忙不过来，就产生放权的思想，一旦出现问题，首先考虑的是收回权力。5你认为目前各部门的工作效率如何？有什么样的问题？1-上市公司与非上市公司之间，有些部门还没有完全独立，我认为应该独立的。整个组织体系，现在还在过度期，有些原因导致效率低下，这情况是有的。2-从效率上讲，机关工作量很大，现在人员不少，效率却不高，有点国企的味道。行政层次太多，容易引起矛盾，有些机构是不是必要，可作进一步探讨。新奥集团组组织运行访访谈内容汇汇总序号提问内容回答内容6你觉得新奥目前的组织结构在运作中存在的最大问题是什么？

目前组织运作最大的问题，我感觉是今后一段时期地域扩张与产业扩张后，下面子公司与集团总部的职能定位问题，也就是治理结构问题。

7新奥集团的组织结构调整很快，你怎么看待这个问题？

由于集团发展太快，所以集团组织结构的变化也比较快，原来集团公司管理职能较为弱化，实行了一段事业部制，后来随着集团总部职能部门的逐步到位，事业部逐渐被取消，基本上是集权式管理。但今年燃气股份公司上市后，根据香港联交所的规定，必须使燃气控股公司实体化，所以又成立了燃气控股公司总部，设立了相关部门。

8面向未来的发展组织变革要朝什么方向发展？走企业集团的路子，让职业企业家、职业经理人去控制。根据各产业的特性，形成自己的组织体系。四、组织的的原则与职职能一、组织理理念：⑴组织一词(Organization)在英文中，，源于生物物学的“器器官”（organ）一词，就是是指具有特特定排列顺顺序和内部部关系的并并具特定功功能的细胞胞结构体系。。这句话，，表示了在在①组织设计上上的结构性性问题、②②专业化的分工和和③部门关关系的构建建。⑵管理学家家亨利教授授认为：「「组织有二二个含义：：一是作为为实体本身身的组织，即为为达到目标标而结合在在一起的，，具有正式式关系的一一群人。二二是作为过程程的组织，，即构造或或安排组织织中各组成成部分的活活动过程」」。这个理念，，表示出组组织的二个个层面：①组织与战战略目标的的关系②组织的业务务活动过程程～部门工工作关系和和流程。⑶Katz&Kahn认为：「组组织是一个个投入产出出的系统，，是一个与与环境相互作用、、相互影响响的开放性性系统」。。这个看法法，提出二二个思考：：①组织的效效益即产出出÷投入的的最大化②②组织随环环境因素的的变化性。。二、组织职职能：依据前述组组织理念的的思考，我我们认为组组织的设计计规划要能能：⑴组织结构构布局要体体现经营战战略：组织的结构构要能符合合战略企图图和目标，充分体体现目标核核心、产业业核心、资资源核心。。⑵组织管理理模式要结结合产业特特性：不同的产业业有不同的的环境、特特性和需求，不宜宜采用一套套模式，对对不同特性性的公司，，进行相同同的管理。。⑶组织分权权体系要做做到权责分分明：部门及其主主管承担着着多少责任任，相应地，需要要什么样的的权力，给给予权力，，主管就必必须为工作作承担成败败责任。⑷组织业务务流程要提提高工作效效率：业务流程的的设计要不不断地进行行优化，要以效率为为最高准则则，简化手手续，缩短短流程，贴贴近一线决决策。⑸组织部门门职责要发发挥专业职职能：组织要让专专业尽量发发挥专业的的价值功能，并将将各专业价价值整合，，使其一加加一大于二二。三、组织管管理：组织如同人人体系统，，外面所看看到的是组组织架构（（人的外型型），内在的部门运运作（人的的器官，各各司其职，，专业分工工），串连连的业务流流程（人的神经经和血管，，连接各部部位，结合合完整活动动）。因此此，良好的的组织管理要能能像人一样样：⑴科学化：：组织结构要要有明确而而合理目标标的结构体体系（部门门职责和指指标），内部部层次分明明（扁平化化），管理理幅度适中中（中数7）。⑵制度化：：规范化的制制度管理确确保作业有有序，但僵僵化的制度度会失去效效率，，所所以以要要保保有有弹弹性性的的制制度度化化管管理理，，。。⑶职职能能化化：：在组组织织分分工工的的基基础础上上，，做做好好组组织织管管理理过过程程的的职职能能化化分分工工与与配合合，，如如研研、、产产、、销销一一体体化化。。⑷程程序序化化：：以程程序序替替换换经经验验，，以以程程序序代代替替判判断断，，以以程程序序管管理理确确保保品品质质和效效率率。。⑸人人性性化化：：组织织是是由由人人所所组组成成，，也也是是人人的的活活动动。。因因此此，，组组织织设设计计与与管管理都都必必须须以以人人为为中中心心，，体体现现人人性性化化管管理理精精神神。。五、、集集团团公公司司的的三三种种定定位位从集集团团公公司司所所具具备备的的功功能能上上来来看看，，主主要要存存在在三三种种模模式式：：金融融型型控控股股公公司司———典典型型代代表表是是基基金金型型控控股股公公司司，，这这类类公公司司没没有有明明确确的的产业业选选择择，，以以追追求求资资本本增增值值为为唯唯一一目目标标。。所所投投资资的的子子公公司司之之间间通通常常没没有有确确的产产品品、、技技术术、、经经营营上上的的关关联联性性，，投投资资的的对对象象多多为为上上市市公公司司，，其其投投资资股股权权流动动性性很很高高，，持持股股通通常常不不具具普普遍遍的的稳稳定定性性。。管理理型型控控股股公公司司———典典型型代代表表华华侨侨城城集集团团公公司司。。这这类类公公司司通通常常有有明明确确的的产产业选选择择，，兼兼有有资资本本经经营营和和产产业业经经营营相相结结合合的的经经营营性性质质，，所所追追求求的的目目标标是是“资资本本增增值值””和和““多多元元产产业业发发展展””的的双双重重目目标标、、集集团团公公司司主主要要行行使使战战略略决决策策、、资本本经经营营、、子子公公司司监监管管、、资资产产管管理理等等职职能能，，但但本本身身不不从从事事生生产产经经营营活活动动。。经营营型型控控股股公公司司———区区别别于于管管理理型型控控股股公公司司，，经经营营型型控控股股公公司司的的特特征征是是它它既从从事事战战略略管管理理、、投投资资决决策策、、资资本本经经营营等等集集团团统统一一的的活活动动，，自自身身又又直直接接从从事生生产产经经营营活活动动。。六、、新新奥奥集集团团组组织织的的现现在在新奥奥集集团团的的组组织织经经过过十十二二年年的的开开拓拓，，从从小小到到大大，，发发展展到到现现在在集集团团公公司司的规规模模，，从从组组织织结结构构、、文文件件资资料料和和调调研研访访谈谈中中，，我我们们整整理理出出组组织织现现状状的的三三项特特征征：：⑴突突显显燃燃气气主主业业的的组组织织形形态态：：从集集团团组组织织架架构构图图看看来来，，燃燃气气控控股股公公司司的的组组织规规模模和和架架构构，，都都显显示示出出其其在在集集团团的的主主业业地地位位，，并并逐逐步步朝朝着着独独立立经经营营的的组织织模模式式发发展展，，阶阶段段性性的的会会产产生生两两个个总总部部的的现现象象。。⑵高高度度集集权权的的管管理理型型组组织织：：从分分权权的的调调研研和和总总部部的的组组织织职职能能分分析析，，目目前前新新奥集集团团采采取取的的是是以以集集团团为为经经营营管管理理核核心心的的组组织织形形态态，，对对燃燃气气控控股股公公司司由由集团团总总经经理理兼兼任任总总经经理理。。其其他他产产业业版版块块，，都都由由集集团团副副总总分分管管每每一一个个版版块块，，职能能管管理理则则以以集集团团职职能能部部门门进进行行直直接接管管理理。。⑶强强调调技技术术管管理理型型的的组组织织：：三总总师师（（总总工工程程师师、、总总会会计计师师、、总总经经济济师师））都都是技技术术职职称称，，在在集集团团的的三三个个重重要要职职能能版版块块上上，，充充分分突突出出技技术术型型领领导导的的管管理模模式式。。⑷垂垂直直领领导导主主业业的的管管理理模模式式：：集团团总总经经理理不不但但兼兼任任燃燃气气控控股股公公司司总总经经理理，，同时时直直接接领领导导各各地地燃燃气气有有限限公公司司。。也也就就是是说说，，集集团团总总经经理理一一竿竿子子深深入入到到基层层公公司司的的管管理理。。⑸强强化化督督察察功功能能辅辅助助管管理理模模式式：：集团团赋赋予予督督委委会会及及所所属属部部门门的的超超然然地地位位和和职权权，，使使得得督督委委会会可可以以深深入入各各部部门门取取得得所所需需要要的的资资料料，，并并直直接接向向最最高高层层汇报报。。新奥集团在组组织发展上，，有着自我的的特色和适应应自身管理需需要的组织模式，他创造造新奥集团壮壮大和快速发发展的功绩是是不可抹杀的的。面向集团团的战略规划和未未来的竞争，，现在的组织织管理确实也也存在以下的的问题：⑴一套班子或或一种模式的的管理缺陷：：新奥集团各大大产业的差异异性是非常大大的。在管理人人才上，要找找到对各种产产业都非常熟熟悉，能对其其进行有效管管理和系统设计计的，是非常常难的。因此此，就会产生生管理失误，，或各子公司司不听指挥，各各干各的现象象。⑵组织的叠床床架屋：集团公司职能能部门的职责责、功能和所所要发挥的价价值等的规划，不够够清楚（当然然首要原因在在上下组织定定位、治理结结构等没有理理清），使得集集团公司组织织规模太大，，人员占全集集团10.8％。⑶总经理的管管理障碍：从新奥集团组组织结构图上上看，总经理理的管理跨度度和深度，对其执执行管理工作作，将存在的的障碍有：①集团总经理理兼燃气控股股公司总经理理，其在燃气气控股公司的的投入，将影影响对其他产业业版块的经营营管理。②集团总经理理直接深入管管理到燃气控控股公司的下下属有限公司司，如此的深深入和多达９家家跨区域的管管理幅度，是是否能做好ＰＰＤＣＡ的循循环管理。③集团总经理理行使燃气控控股公司总经经理决策权时时，集团公司司职能部门能能扮演什么角色色，还是闭口口不说。⑷组织决策的的低效率：工作效率偏低低，是访谈中中主管们普遍遍的看法，影影响效率的原因主主要有：①高度集权管管理，使得许许多日常业务务的决策，从从发生点到决决策点超过三三个以上层级，，应控制在三三个层级以内内。②管理层级链链条过长，许许多部门有官官多兵少的现现象，例如集集团技术质量量部组织架构为为总工程师(1人)－主主任(1人)－副主任(1人)－处处长(2人)－职员(4人)、集团财务务部组织架构构为总会计师师(1人)－－主任(1人人)－副主任(1人)－－正副处长(5人)－会会计员(9人人)、廊坊新新奥燃气综合合办组织架构为主任(1人)－副主主任(1人)－职员(3人)⑸缺乏规范化化程序管理：：不规范不代表表弹性，在组组织管理中无无论分权体系系、业务流程等方方面的常态性性管理上，应应建立规范化化的标准程序序。对于异异常状况，则保持持弹性处理原原则。新奥集集团目前缺乏乏较完备的规规范化管理程程序文件和运作作机制。⑹对组织运营营绩效的检讨讨机制不足：：新奥集团目前前对经营绩效效的检讨，由由财务部根据财财务数据提出出分析报告，，缺少管理绩绩效的分析以以及贴近一线线的状况检讨和和确实有效地地改善策略。。⑺缺乏对工业业企业的管理理能力：工业型企业的的销、产、研研、人、财五五大职能版块，在组组织上的专业业化分工与整整合的设计和和管理不足。。如石家庄化机机公司的现场场管理水平，，就像将要黄黄了的公司，，不堪入目。。七、组织发展展的阶段与关关键矛盾个人化（组织创始阶阶段）职能化（组织形成阶阶段）功能分层（组织规范阶阶段）产业决策（组织扩张阶阶段）组织创新（组织再造阶阶段）领导危机集分权危机决策危机大公司危机第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机大公司危机第二大矛盾：：虽然新奥集集团有许多强强干的职能员员工，但从整整个集团来看看，没有很好好规范的组织织分工和定位位，使得没能能建立强有力力的功能部门门和有效率的的协作团队。。第一大矛盾：：“一支笔、、一句话”的的高度集权式式管理与集团团多元产业发发展的内在要要求～管理分分权化之间的的矛盾日益突突现；在高度度集权的情况况下，优秀人人才难以成长长，“企业家家群体”无法法形成。第三大矛盾：：战略决策与与集团公司的的运营管理均均存在缺陷。。集团未能形形成科学的和和系统的战略略发展规划与与执行能力。。集团对分子子公司也未建建立有效的经经营管理分析析改善体系。。缺少决策支支持体系。第四大矛盾：：新奥集团是是一个充满活活力和前景的的企业，但是是不能忘记，，新奥集团还还只是年营业业额５亿元的的小公司，却却在诸多方面面出现了大““企业病”的的现象。新奥集团目前四大矛盾盾与危机并存存八、新奥集团团组织的未来来就组织而言，，没有绝对的的好和绝对的的不好，组织织都是依据其其所处在的外部环境和和企业自身的的特性而定的的。关键是看看组织是否能能与企业发展展相适应，是否否能支撑企业业未来的战略略实施，是否否能更好的实实现企业的经经营任务和目标标，是否高效效精干。所以以，组织不是是一成不变的的，它包含了了外在的组织架架构，更重要要的是内在的的运作机制。。而这一切的的关键因素在在于人力资源水水平和经营者者的管理理念念。新奥集团团现在正处于于快速扩张的的时期，对组织织的要求既要要有活力、弹弹性和可变性性外，又要有有一定的规范范性。因此，我我们对新奥集集团组织未来来的思考是：：一、配合战略略规划，明确确集团功能＆＆定位：新奥集团现在在的组织模式式，已经不能能符合2001年司庆会会所宣答的战战略规划，并且且集团的四大大产业版块，，产业特性差差异很大，一一套班子的管理模式，，已不能满足足需要。因此此，重新对集集团角色定位位，建立四大产业版块块的特色组织织模式，已是是刻不容缓的的事。二、完善组织织配套机制，，建立高效率率的组织：新奥集团曾推推行过事业部部制，但于今今年初取消，，究其原因，，不是事业部不好，而而是事业部制制的基本精神神～以事业部部为经营实体体，其必须配套的经营营职权，没有有建立起来。。所以，事业业部就成了集集团和下面的一道障碍碍。因此，组组织变革时，，相配套的机机制如分权体体系、业务流程手册等等，都必须同同时建立。三、加强人力力资源开发培培养，组建全全方位管理的的人才队伍：：人才是组织的的基础，新奥奥集团是一个个跨区域的大大宽幅管理组组织，在这样的组织特特性，扁平化化和贴近一线线的决策是组组织效率的根根本要素。放权一线，，接着的是是管理风险险的忧虑，，而这只有有组建全方方位的管理人才队伍伍，才能完完成组织所所担负的战战略任务。。四、完善方方针目标的的预算体系系，建立全全面的经营营检讨机制制：预算不只是是财务数字字，更重要要的是方针针策略、行行动方案和和策略目标标。新奥集团组组织的未来来9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。06:48:2306:48:2306:4812/24/20226:48:23AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2206:48:2306:48Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。06:48:2306:48:2306:48Saturday,December24,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2206:48:2306:48:23December24,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。24十十二月20226: