新奥战略组织与管控

新奥燃气干部培训

战略、组织与管控2006年4月18日战略、管控与组织 第一部分：战略与管控

60分钟战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责思考题：燃气控股战略对现有组织提出什么要求？在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域协调中心作用？第二部分：管理制度化

60分钟在战略绩效、资金集中与共享服务、人力资源和IT管理的管理制度安排思考题：为什么制度会被束之高阁？ 2第一部分：战略与管控战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责3公司治理与管理管理治理创造财富研究内容组织结构如何创造更多财富管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动在既定的框架下驾驭企业奔向目标确保财富创造合乎各方利益要求的一种制度安排董事会、经理层相互制衡机制、结构和联系的制度体系规定了企业运作的基本网络框架4结构岗位设计整合机制绩效评估工作小组设计组织结构设计不仅仅是组织结构图本身：结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等

职能

过程

产品/渠道/客户分类岗位设计-定义各层级的职责，任务和关系

主要职责和相关的部门/人员

承担的管理责任工作团队设计

-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.

跨功能的队伍组合

项目性队伍组合整合机制-界定使企业整体协调运作的的支持工具

治理结构原则

内部沟通流程支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作/联盟工作表现评估

-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估

过程评估

单位评估

工作评估

奖励/激励IBM组织结构设计内容5我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题管理治理新奥燃气总部新奥燃气成员企业如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？现实际运行依托新奥集团；如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？……如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一？我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考，二者互为联动是否需要培育新奥燃气公司总部职能？如何培育燃气公司总部职能？如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？6控股总部职能定位与管控系统要求总部管理职能定位培养总部战略发展和投资组合能力帮助成员企业提升经营业绩充分发挥和利用燃气控股资源优势控股管控系统产权结构和组织定位会计和财务控制系统信息控制系统集中采购系统业务评估与投资决策管理业务组合管理经营活动协调管理7组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的要求燃气控股组织变革的紧迫性新奥集团组织定位的要求：小总部，大集团燃气控股发展战略的要求：战略升级、业务转型、能力提升、管理变革燃气控股组织现状的要求：区域协调中心定位模糊流程与IT优化的要求：优化的流程要求对组织职能进行调整新奥集团产业发展的基础；国内一流、国际水平的清洁能源分销企业12348首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身的总部职能，包括战略管理、高管管理等新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路资料来源：访谈纪要，IBM总结分析财务/资产集团规划/产业战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销人事管理财务/资产集团规划产业战略审批监控/投资管理文化人才培养法律审计运营型管控战略型管控成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍经营业绩最优化目标总部职能产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化19系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配战略型管控沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程批准合并业务计划审核/批准经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程分配资源监控战略业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团总部战略业务单元经营单元10沟通需求订立交易执行服务收集反馈建立认知成员企业区域A区域B区域……分销客户（（伙伴）零售客户（（伙伴）终端客户天然气LPG/二甲醚增值业务（（保险等））第二，燃气气控股发展展战略要求求公司业务务将在“区区域”、““业务”和和“产品””三个维度度上不断展展开形成具备区区域业务运运营能力的的控股和区区域一体化化组织结构构，以支撑撑三年以后后开始的城城市燃气行行业的行业业整合所带带来的新一一轮扩张；；形成具备新新业务发展展能力的控控股层面组组织结构，，以负责战战略要求的的新业务从从概念到试试点从试点点到规模业业务的发展展；形成具备客客户分类管管理能力的的控股层面面的组织结结构，以指指导成员企企业沿整个个需求链管管理各类客客户。211三个管理年年主要任务务业务转型能力提升战略升级主要任务务：固化商业业模式，，构筑管管理体系系，打造造职业团团队，塑塑造企业业品牌。。（锻炼帅帅才、强强化执行行、扩大大成果、、塑造品品牌）基本思路路：借助流程程优化和和信息化化，推动动业务转转型、管管理变革革和能力力提升，，打造现代代经营管管理体系系，实现现战略升升级，为为新奥燃燃气长远远发展奠奠定基础础。管理变革主营业务规模化业务：工程、共享增值业务核心业务：城市管道燃气能源物流、车用燃气LPG、DME其它控制控制/服务事务/包揽专业/支持打拼型职业型公关型市场型第三，由由于班子子成员的的“跨层层级兼职职”和““权责不不匹配””，燃气气控股的的区域组组织存在在先天的的利益与与管理两两难，使使之无法法真正成成为股东东（燃气气控股））的派出出机构来来管理成成员企业业燃气控股副总（总助）区域总经理成员企业总经理成员企业总经理总部职能部门（领导）区域总监八个区域域总经理理中四个个副总四四个总助助，全部部兼某个个成员企企业总经经理。由于区域域总经理理的职级级在职能能部门之之上，且且实际上上几乎完完全决定定了区域域总监的的收入与与提升。。总部职能能部门直直接与成成员企业业进行联联系，成成员企业业直接与与区域总总经理进进行联系系。区域域总监或或兼职，，或缺乏乏实际业业务经验验。313组织职能能调整也也是流程程优化的的要求流程流程流程流程纵向职能能式组织织横向联系系型组织织4流程的持持续优化化要求公公司组织织结构作作相应的的调整14面对现状状，我们们可能的的应对举举措燃控总部部计划协调调能力偏偏弱信息不对对称，多多数审批批走过场场制度和标标准脱离离实际协调中心心对于成员员企业的的影响力力很大未来职业业路径不不清晰总监定位位模糊成员企业业疏远总部部，但责责任上交交抱怨不被被授权员工发展展不受重重视充实燃气气控股总总部，形形成总部部层面区区域管理理能力加强区域域协调中中心的管管理力量量，成为为一个管管理层级级12可能选择择15燃控集团团需要在在规范治治理模式式的同时时规范管管控模式式燃控集团团的治理理和管控控首先必必须符合合《公司法》的要求，，在实行行集中化化管理的的同时，，考虑成成员企业业的自治治需求，，以规避避可能的的法律风风险目前，由由控股公公司的主主要领导导和协调调中心的的总经理理出任董董事，以以保证控控股公司司意志与与董事行行为的一一致。但但由于成成员企业业众多，，各企业业的董事事会基本本处于悬悬空状态态燃控集团团应该争争取在规规范董事事会运行行机制的的同时，，通过制制定集团团公司章章程和修修订成员员企业章章程，接接受成员员企业的的委托，，通过区区域协调调中心行行使对成成员企业业的管理理16在理想的的情况下下，成员员企业认认识到燃燃控集团团的专业业化管理理价值，，成员企企业董事事会授权权燃控集集团通过过区域协协调中心心行使管管理职权权区域协调调中心代代表燃控控集团，，通过区区域董事事行使对对本区域域各燃气气公司的的经营决决策与监监督董事和监监事主要要由协调调中心成成员担任任，接受受协调中中心总经经理管理理；在协协调中心心人员不不成熟的的地方仍仍由燃控控集团主主要领导导担任控股公司司的主要要职责是是，负责责按照《公司法》和集团公公司章程程构筑组组织管理理架构；；负责制制定规范范的管理理模式，，指导和和支持、、监督和和控制董董事和监监事按控控股公司司的要求求行使职职责在未来规范管理理阶段为了取得得成员企企业对于于新奥价价值观及及其专业业化管理理的认同同，需要要做认真真细致的的沟通，，而不能能采取简简单强硬硬的做法法。17但是在现现实情况况下，区区域董事事尚未成成熟的情情况下，，应该显显著加强强与合作作方的沟沟通，利利用协调调中心的的影响力力，达到到集中管管理的目目的与合资方方的协作作和沟通通主要由由协调中中心负责责，在协协调中心心人力不不足和能能力不足足的地方方，由控控股公司司提供支支持和帮帮助在沟通的的基础上上，区域域协调中中心负责责对本区区域各燃燃气公司司的指导导和监督督；区域域总监弥弥补协调调中心总总经理在在专业和和精力上上的不足足控股公司司负责培培养和管管理专业业总监，，为培养养专业董董事、建建立区域域董事议议事机构构做准备备；对政政策、制制度、程程序和方方法提供供指导和和支持尽快制定定集团公公司章程程，尽快快修订成成员企业业章程；；在规范范企业董董事会的的同时，，体现燃燃控集团团的意志志以及专专业服务务价值区域董事事尚未成熟熟的过渡阶段段区域协调调中心总总经理和和总监作作为燃控控总部的的外派人人员，代代表燃控控股在所所负责的的区域行行使管理理职权了了；燃控控总部一一方面尊尊重对外外派人员员的授权权，同时时进行监监督、检检查，并并提供专专业支持持。18协调中心心总经理理和总监监的主要要职责是是管理、、监督和和支持成成员企业业的工作作，为了了确保监监督到位位，不能在成成员企业业兼任区域协调调中心的的基本职职责：规规则宣贯贯，工具具指导，，监督监监控，业业务决策策燃控副总总经理兼兼任协调调中心总总经理职职责：代表燃控控集团主主管区域域内的业业务，负负责所辖辖区域内内的项目目开发和和日常业业务决策策和监督督区域总监监的职责责及汇报报关系专业区域域总监属属于各职职能部门门，受所所属区域域总经理理和职能能部门领领导。区域总经经理负责责安排区区域总监监的日常常工作安安排职能部门门领导负负责区域域总监的的日常工工作支持持、专业业能力培培养和考考评。19明确协调调中心作作为燃控控总部的的派出机机构，既既有助于于明晰协协调中心心的定位位和授权权，也有有利于人人才培养养。管理理者只有有自己归归位，才才能充分分关注下下属的培培养和发发展董事会（（新奥集集团）指导高层层管理团团队的发发展加强燃控控集团领领导班子子建设区域协调调中心关心和支支持下数数成员企企业的班班子建设设关怀下属属总监的的培养和和发展燃控集团团建立班子子月度例例会制度度，关注注战略、、运营及及安全、、人员强化战略略管理能能力，指指导成员员企业的的分战略略和绩效效指导书书强化季度度评估机机制和绩绩效谈话话制度，，建立集集体决策策机制成员企业业在区域中中心总经经理指导导下发展展人才队队伍，关关注自身身的职业业发展关心员工工的成长长和发展展实行“能能力换权权力”，，在信息息化的支支持下责责任再次次下移到到成员企企业20区域协调调中心的的定位和和管理重重点管理成熟度区域协调中心的工作重点战略管控财务管控人事管控信息系统干部能力06年管得住部分企业有分战略，绩效监控不严管控尚可，但效率低成员企业董事作用没发挥；人事任免不顺基本无亟待提高制订集团章程，修订成员企业章程区域协调中心作为i燃控派出单位行使职权强化与合资方的沟通强化燃控班子建设，建立集体决策机制07年管得好基于分战略，计划预算的合理性增强收支两条线已经成形流程理顺，董事的能力亟待提高仍然局限在试点单位计划、绩效能力增强，领导力仍待提高培养董事配合信息化、职业化培训提升协调能力08年协同效应规划计划预算趋于合理财务管控到位合伙伙伴期望更多参与核心系统上线具备基本管理能力管理董事推动知识分享、标准化和全面信息化协助区域内新业务拓展（LPG等新业务可能需要以新的机制运行）21为了实现现有效管管控，燃燃控集团团在领导导方式和和管理方方式上进进行相应应的调整整，加强强集体决决策，加加强与合合资方沟沟通，加加强对专专业公司司的管理理强化经理理班子建建设和集集体决策策机制，，关键人人员任免免和政策策制度集集中在燃燃控经理理班子加快制订订集团章章程，修修订成员员企业章章程；尊尊重企业业董事会会的权力力能够推推动职能能部门提提高服务务水准；；强化与与合资方方的沟通通是协调调中心乃乃至燃控控股的重重要职责责；针对集中中管理业业务以及及共享服服务中心心，核心心环节是是签署和和执行服服务水平平协议SLA；而确保保SLA得到有效效执行的的前提是是协调中中心代表表燃控股股与合资资方的沟沟通和协协商22讨论题燃气控股股战略对对现有组组织提出出什么要要求？在与合作作伙伴沟沟通，指指导监督督成员企企业方面面，如何何能够更更大发挥挥区域协协调中心心作用？？23战略、管管控与组组织第一部分分：战略略与管控控60分钟战略对组组织提出出要求，，明确界界定各级级组织职职责思考题：：燃气控股股战略对对现有组组织提出出什么要要求？在与合作作伙伴沟沟通，指指导监督督成员企企业方面面，如何何能够更更大发挥挥区域协协调中心心作用？？第二部分分：管理理制度化化60分钟流程只是是骨架，，制度使使其变得得有血有有肉思考题：：为什么么制度会会被束之之高阁？？24新奥燃气气应紧密密围绕结结算中心心和共享享服务中中心的建建设和服服务推广广实施而而最终实实现财务务管理水水平的整整体提升升实施优先先次序：：新奥燃气气首先以以建立结结算中心心集中管管理资金金为起点点，然后后随着财财务共享享服务中中心的建建立和持持续的推推广实施施，通过过共享服服务中心心对各成成员企业业的日常常收支和和内部交交易结算算的集中中服务和和控制，，以及结结算中心心对各成成员企业业的资金金计划、、调拨和和融资的的统一管管理，从从而促使使新奥燃燃气借助助结算中中心和共共享服务务中心两两大平台台而对所所有成员员企业进进行集中中、标准准和规范范的控制制与服务务搭建管理理信息系系统在通过结结算中心心进行资资金集中中管理初初期，主主要依靠靠网上银银行系统统对所有有帐户进进行管控控在资金集集中管理理中期，，随着结结算中心心向内部部银行过过渡，各各项资金金管理职职能的不不断完善善，可实实施专业业的资金金管理信信息系统统来支撑撑业务管管理需求求共享服务务中心的的详细设设计与实实施应与与ERP管理信息息系统的的蓝图设设计和推推广进度度紧密相相连同时，根据资金金管理的的会计核核算、日日常结算算、管理理报表和和决策支支持分析析需要，，ERP管理信息息系统与与网上银银行和/或资金管管理信息息系统应应有较好好的集成成，从而而实现在在相关权权限范围围之内的的平台数数据的共共享，并并提高自自动记帐帐和自动动执行付付款批处处理的比比例25全面的资资金控制制和服务务体系－－

“防防范风险险、保障障需求、、提高效效率、降降低成本本”按照专业业化分工工和协作作原则，，新奥燃燃气应构构建起由由结算中中心和共共享服务务中心两两大平台台共同组组成的面面向所有有成员单单位的全全方位资资金管理理体系－－其中，，结算中中心的职职能将侧侧重于整整合的资资金计划划管理、、头寸调调拨和融融资管理理等总体体调控和和专业管管理工作作，而共共享服务务中心则则更多地地致力于于操作层层面的核核算和结结算活动动。结算中心共享服务中心心资金监控资金计划帐户管理资金调拨资金分析内部贷款外部融资成员单位新奥燃气总部成员企业工程、物流专业公司资金核算资金报表收支结算内部结算26资金管理的模模式之一－余余额监控＋限限额管理成员单位内部账户（子帐户1）结算中心内部账户外部银行帐户户结算中心资金金库（母帐户户）成员单位银行结算账户户主要特点：新奥燃气对成成员单位采用用“余额监控控＋限额管理理”的管理模模式，利用结结算中心所提提供的资金调调拨、信贷、、对账等各种种金融服务，，实现资金集集中管理。具具体的资金管管理模式为：：结算中心在主主办银行开设设“主账户””（“母帐户户”），新奥奥燃气成员单单位在结算中中心开设“内内部账户”，，作为上述母母帐户的子帐帐户；同时根根据对外结算算的需要，结结算中心允许许成员单位在在主办银行开开设“收支结结算账户”。。结算中心根根据资金计划划确定各成员员单位“收支支结算帐户””的资金限额额，成员单位位所有超过限限额的资金必必须全部划入入其在结算中中心开立的““内部账户””，结算中心心应根据资金金计划补足不不足限额的““收支结算帐帐户”头寸。。成员单位的的“银行结算算帐户”用于于日常收支结结算业务，而而结算中心““内部帐户””则用于集中中沉淀资金、、内部交易结结算以及资金金调拨等业务务。结算中心在资资金的调度、、审批等管理理方面以扁平平化模式实行行，结算中心心也统一平等等面对各成员员单位提供资资金调拨、信信贷等服务，，但在资金信信息的查询、、监控方面，，则既要保证证结算中心的的整体管理要要求，又要保保证各级单位位不能越权操操作，即信息息查询应体现现分级化管理理，上级单位位可以查询下下级单位的资资金信息，各各单位可以查查询自己本单单位的资金信信息。所有银行帐户户和内部帐户户均由结算中中心统一管理理。…成员单位内部账户（子帐户n）内部结算超限额上收计划限额内下下拨客户供应商收款付款27对基础管理水水平较弱的成成员单位可暂暂先采取“余余额监控＋限限额管理”的的模式“余额监控＋＋限额管理””模式并不是一一种管控力度度较强的资金金集中管理模模式，对资金金计划的精细细化管理程度度、信用管理理体系以及业业务流程的合合理化和效率率要求不高，，因此，近期期为避免因基基础管理薄弱弱而严重影响响资金集中管管理的效率和和效益，新奥奥燃气可以考考虑对部分成成员单位采取取该模式，并并逐渐过渡到到“收支两条条线”的模式式：采用“母子嵌嵌套，收支一一户”的电子子银行解决方方案，每个成员企企业在结算中中心指定的主主办银行开立立一个银行结结算帐户，处处理所有收支支业务活动；；此外，每个个成员企业需需在结算中心心开立一个内内部帐户，用用于结算中心心通过该内部部帐户对成员员单位银行结结算帐户进行行超限额资金金上收和限额额内资金不足足的各种资金金调拨、内部部贷款以及内内部结算活动动。结算中心心通过网上银银行系统实时时监控成员企企业帐户的余余额波动状况况以年度计划和和预算为起点点，各成员企企业分解编制制月度的资金金计划，结算中心负责责审核并根据据每月的收支支波动情况确确定各成员企企业的帐户限限额并按月调调整各成员企业自自行安排资金金计划内的收收支活动，结结算中心监控控资金计划使使用情况，上收超过限限额的资金金或补足限限额内所需需资金，进行统一一的资金调调度对于各成员员企业计划划外支付的的资金需求求，结算中中心酌情审审批并收取内部资资金占用费费结算中心制制定统一的的内部交易易结算规则则，原则上内部部结算优于于外部结算算，并定期期进行，外外部结算根根据信用条条款规则进进行28主要特点和和变化：新奥燃气对对成员单位位采用“收收支两条线线”的管理理模式，利利用结算中中心所提供供的资金调调拨、信贷贷、对账等等各种金融融服务，实实现资金集集中管理。。具体的资资金管理模模式为：结算中心在在主办银行行开设“主主账户”（（“母帐户户”），新新奥燃气成成员单位在在结算中心心开设“内内部账户””，作为上上述母帐户户的子帐户户；同时根根据对外结结算的需要要，结算中中心允许成成员单位在在主办银行行开设“收收入结算账账户”和““支出结算算账户”。。结算中心通通过成员单单位”内部部帐户“对对“收入结结算帐户””实行收入入资金及时时清缴，并并根据资金金计划对““支出结算算帐户”进进行资金划划拨。成员员单位的所所有收入必必须全部划划入结算中中心的“内内部帐户””，成员单单位的支出出只能从结结算中心的的“内部帐帐户”并经经成员单位位的“支出出结算账户户”直接付付出。成员单位的的“收入结结算帐户””用于日常常收款结算算业务，““支出结算算帐户”用用于日常付付款结算业业务，而结结算中心““内部帐户户”则用于于上收和下下拨资金、、内部交易易结算以及及集中管理理沉淀资金金等业务。。所有银行帐帐户和内部部帐户均由由结算中心心统一管理理。资金管理的的模式之二二－收支两两条线成员单位收入结算帐户成员单位支出结算帐户成员单位内部账户（子帐户1）结算中心内部账户外部银行帐帐户结算中心资资金库（母母帐户）…成员单位内部账户（子帐户n）内部结算定期自动上上收计划付款额额度内下拨拨客户供应商收款付款29实现“收支支两条线””效益和效效率的重要要前提条件件采取“收支支两条线””的资金集集中管理模模式，看似似简单，似似乎只要对对银行帐户户进行必要要的清理，，和主办银银行签署采采用嵌套和和收支双户户进行每日日结算的电电子银行资资金管理协协议，以及及对资金集集中管理的的组织、流流程和规章章制度加以以明确之后后，财务部部门就可以以坐享集中中资金的收收益了。我们必须强强调，资金金集中管理理绝非仅仅仅是财务部部门的职责责，如果缺缺乏公司高高层领导和和业务部门门的积极推推动、理解解及配合，，资金集中中管理很有有可能在实实施初期就就给公司的的正常业务务经营活动动带来很大大的困扰，，甚至造成成经营活动动的停顿，，因此公司司高层领导导必须高度度关注并力力促以下重重要前提条条件的早日日实现：资金计划管管理是基石石，前端的整整合的滚动动的计划和和预算是资资金计划的的唯一导入入，必须对对流程、标标准和规章章制度进行行清晰的梳梳理，考虑虑采用先进进的信息技技术手段为为支撑，并并制定相应应的奖惩机机制，以确确保计划管管理的权威威性、严肃肃性和时效效性建立健全完完善的持续续更新的客户和供应应商信用管管理体系，从而保证证现金流预预测的准确确性，同时时还需考虑虑大量发生生的各成员员企业和工工程、物流流公司之间间的内部结结算信用体体系不断优化供供应链计划划、流程以以及管理信信息系统工工具，从前端的工工程、物流流以及采购购业务入手手，大力简化化滚动的细细化的月度度/周度/（甚至到每每日）资金金计划的编编制、审批批和执行跟跟踪难度以以及计划管管理成本，，从而提高高资金集中中管理的效效率30近期实施策策略－根据据成员单位位特点，同同步开展““余额监控控＋限额管管理”和““收支两条条线”鉴于新奥燃燃气目前共共有50多家成员企企业，各成成员企业的的业务特性性也并不完完全一致，，为尽早实实现资金风风险管控的的目标，强强化资金集集中管理的的规模效益益，新奥燃燃气可根据成员企企业的特点点进行分类类，对基础础管理较好好的部分企企业实行““收支两条条线”的模模式，对其其他企业可可暂时采取取“余额监监控＋限额额管理”模模式，并陆陆续过渡到到“收支两两条线”的的模式。其实，这两两种模式的的实施效果果均有赖于于资金计划的的精细化管管理程度，结算中心心无论采取取何种模式式，均应关关注以下要要点：强调资金计计划管理的的严肃性和和权威性，，初期可编编制月度资资金计划，，并尽量分分解到周度度，远期实现滚滚动周度并并分解到每每日的资金金计划管理理逐渐实现资资金计划的的过程控制制，并辅之之以有效的的奖惩措施施:在“余额监控＋＋限额管理理“模式下，，明确帐户户限额的调调整和资金金划拨频率率，对于计划外外或超限额额资金支付付，均需事事前审批并并计收较高高的内部贷贷款利息在“收支两条线线”模式下，，明确资金金上收和下下拨频率，，并建立收收入结算帐帐户实际到到帐资金与与支出结算算帐户计划划支付资金金的连接控控制，即““多收多支，，少收少支支，不收不不支”，对突破破上述连接接关系的计计划外资金金支付必须须事前审批批，并计收收较高的内内部贷款利利息引入“批次付款”的理念，，即尽量在在每周实现现一至二次次集中付款款，优化资资金支付的的时间分布布，结算中中心因而可可以根据既既定的计划划付款周期期而大幅降低对对成员单位位下拨资金金的额度和和频率结算中心和和成员单位位之间签订订服务水平协协议，明确结算算中心的服服务承诺，，服务的内内容、成果果和范围，，服务质量量、反应时时间和成本本，KPI指标衡量，，解决问题题的机制，，服务水平平改进的目目标以及收收费机制等等31主要特点和和变化：各成员单位位在结算中中心内部根根据管理需需要开立各各种内部管管理账户内部账户：：账户的性性质属于活活期存款户户，记录结结算中心根根据资金计计划上收或或划拨给成成员单位用用于日常结结算使用的的资金。该该账户由结结算中心按按国家活期期存款利率率支付活期期存款利息息。贷款账户：：记录各成成员单位向向结算中心心借用的资资金。结算算中心一般般按商业银银行同期贷贷款利率计计收贷款利利息。其他账户：：结算中心心根据业务务开展需要要开设的其其他账户，，包括委托托存款账户户、委托贷贷款账户、、临时贷款款账户、协协定存款账账户、应收收利息账户户等。此类类账户，由由结算中心心根据业务务性质、参参照银行规规定计收、、计付利息息。各成员单位位在主办银银行的开户户－根据成成员单位的的对外结算算需要，结结算中心允允许各成员员单位在主主办银行开开设银行结结算帐户，，其中：在”余余额监监控＋＋限额额管理理“模模式中中，成成员单单位只只在主主办银银行开开设一一个银银行结结算帐帐户，，用于于日常常收、、付款款结算算，结结算中中心根根据事事先定定义的的各成成员单单位限限额对对该帐帐户进进行沉沉淀资资金的的上拨拨和限限额之之内的的资金金下划划管理理在”收收支两两条线线“模模式中中，成成员单单位在在主办办银行行开设设收入入结算算帐户户和付付款结结算帐帐户这这2个银行行结算算帐户户。收收入结结算账账户只只能用用于结结算收收款，，不允允许进进行支支付，，由结结算中中心按按预先先定义义的规规则实实行““零存存款””管理理。支支出结结算账账户专专门用用于支支付，，原则则上不不能用用于收收款，，由结结算中中心按按资金金计划划下拨拨资金金给各各成员员单位位。资资金到到达支支出结结算账账户后后由各各成员员单位位自主主支付付使用用。结算中中心在在主办办银行行的开开户－－结算算中心心以新新奥燃燃气的的名义义在主主办银银行开开设账账户，，用于于归集集各成成员单单位的的银行行资金金。此此账户户称为为“母母账户户”，，由结结算中中心根根据资资金集集中管管理模模式与与主办办银行行商定定”母母子嵌嵌套““的帐帐户结结构。。而在在商业业银行行内部部，母母账户户与成成员单单位开开设的的其他他银行行账户户性质质相同同。账户设设置32主要特特点和和变化化：企业资资金管管理的的方方方面面面，包包括资资金的的调度度、投投放和和筹措措，都都离不不开商商业银银行的的协作作。特特别是是对于于新奥奥燃气气这样样大型型的集集团公公司，，要充充分实实现集集中的的资金金管理理和投投融资资管理理，更更加必必须统统一考考虑银银行的的服务务水准准、服服务能能力与与服务务成本本，并并充分分利用用大集集团客客户和和大资资金吞吞吐的的有利利条件件，通通过开开拓、、维护护与提提升银银行关关系管管理，，达到到资金金管理理金融融伙伴伴条件件的最最优化化。结算中中心在在进行行资金金集中中管理理的过过程中中，随随着各各项控控制和和服务务的职职能不不断完完善，，将会会提供供越来来越多多的内内部资资金融融通服服务，，因此此统一一的银银行关关系管管理也也显得得尤为为重要要。在在结算算中心心向内内部银银行转转变的的过程程中，，应始始终坚坚持统统一的的银行行关系系管理理、统统一的的银行行授信信管理理以及及统一一的外外部融融资渠渠道的的开发发和管管理；；各成成员单单位一一般只只能寻寻求内内部贷贷款渠渠道，，或在在结算算中心心的授授权之之下，，开展展适当当的外外部融融资活活动。。在集中中的融融资管管理体体系中中，上上市公公司总总部将将成为为新奥奥燃气气控股股范围围唯一一的融融资决决策主主体，，各成成员企企业可可以作作为间间接融融资的的实施施主体体。这这样，，成员员企业业的银银行信信贷权权（间间接融融资和和对外外担保保）均均将收收归结结算中中心统统一管管理。。如此此可以以有效效地控控制公公司整整体风风险，，降低低财务务成本本和费费用，，加强强对下下属公公司的的管理理。结算中中心应应将从从主办办银行行以及及所有有成员员单位位从其其他商商业银银行可可能获获得的的银行行授信信作为为一个个整体体进行行管理理，随随时提提供银银行核核定额额度、、可用用额度度、使使用额额度等等统计计指标标的数数据，，并根根据各各成员员单位位的融融资需需求统统一安安排使使用。。银行关关系管管理33资金管管理的的组织织架构构结算中心组织架构资金计划融资和担保调拨和内部贷款资金风险管理新奥燃燃气结结算中中心是是整个个上市市公司司推行行资金金集中中管理理的枢枢纽机机构，，负责责的资资金管管理工工作应应包括括：－资金金计划划管理理－司库库管理理－成员单单位资资金收收支情情况的的监控控－资金金集中中调度度运用用－资金金风险险监管等等同时，，结算算中心心作为为整个个上市市公司司资金金集中中管理理的业业务承承担者者，还还负责责提供供以下下服务务内容容：－内部部贷款款－外部部融资资和担担保管管理－金融融业务务咨询询－资金金分析析等结算中中心在在履行行其职职能的的同时时，必必须依依靠新新奥燃燃气制制定的的资金金管理理流程程、有有关制制度以以及信信息系系统的的权限限设置置，确确保拥拥有资资金管管理/服务的的权力力。各各下属属成员员单位位通过过网上上银行行以及及未来来的资资金管管理信信息系系统，，参与与新奥奥燃气气的资资金集集中管管理活活动，，接受受结算算中心心监管管。34组织职职能设设计－－结算算中心心组织织设计计方案案说明明说明根据结结算中中心未未来成成为新新奥燃燃气财财务公公司的的发展展目标标，结结算中中心定定位为为新奥奥燃气气总部部财务务部下下独立立核算算的内内部金金融管管理机机构，，主要要负责责资金金计划划和监监控、、资金金调拨拨以及及资金金内外外部融融通等等工作作，而而由新新奥燃燃气财财务共共享服服务中中心行行使具具体的的收支支结算算和核核算工工作。。在信息息化完完成之之前，，鉴于于财务务共享享服务务中心心尚未未完全全运转转，前前端业业务流流程、、计划划协同同以及及合同同和信信用管管理体体系尚尚需进进一步步完善善，因因此结结算中中心可可以根根据近近期工工作重重点和和实际际的工工作量量比重重下设设资金金计划划、融融资和和担保保、资资金调调拨和和内部部贷款款以及及资金金风险险管理理4个小组组；信信息化化完成成后可可以根根据工工作量量变化化情况况对上上述组组织架架构进进行适适当调调整，，更侧侧重于于内外外部融融资、、资金金风险险管理理和金金融中中介服服务等等工作作。结算中中心工工作人人员不不同于于一般般的会会计核核算人人员，，应具具备资资金管管理专专业知知识，，熟悉悉金融融机构构的运运作模模式，，尤其其具备备良好好的计计划协协调，，统筹筹调度度以及及银行行公关关能力力。建立财财务共共享服服务中中心和和结算算中心心，将将会计计核算算与包包括资资金管管理等等在内内的财财务管管理职职能分分开，，同样样有利利于财财务人人员的的职业业生涯涯设计计与发发展，，财务务人员员的职职业发发展道道路可可以为为出纳纳、应应付、、应收收、工工程和和固定定资产产、总总账和和报表表、税税务管管理、、资金金管理理、计计划和和预算算、财财务分分析等等，逐逐步从从简单单到复复杂，，从会会计核核算发发展到到财务务管理理。根据结结算中中心的的信息息化建建设情情况，，例如如网上上银行行系统统、资资金管管理信信息系系统、、与ERP系统的的集成成等，，可以以设置置相应应的系系统维维护岗岗位。。35结算中中心以以新奥奥燃气气的名名义集集中金金融机机构贷贷款和和对外外担保保的决决策权权。为最大大限度度地降降低金金融风风险，，各下属属成员员企业业虽有有金融融机构构贷款款的建建议和和实施施权，，但没没有对对外担担保的的任何何权力力。结算中中心以以新奥奥燃气气的名名义统统一协协调和和处理理与主主办银银行的的业务务关系系，在在条件件允许许的情情况下下确定定全国国统一一的主主办银银行，，并商商定统统一优优惠的的银行行服务务与收收费协协议。。各成员员单位位都有有向结结算中中心申申请内内部贷贷款的的权利利，结结算中中心负负责受受理、、审查查和发发放。。结算中中心在在许可可范围围之内内，向向成员员单位位提供供各种种金融融信贷贷服务务，包包括流流动资资金贷贷款、、项目目贷款款、委委托贷贷款、、循环环贷款款、银银团贷贷款、、担保保、融融资租租赁、、贴现现、外外汇专专项担担保等等。结算中中心的的内部部贷款款管理理主要要包括括客户户信息息管理理、金金融合合同管管理、、信贷贷风险险管理理三部部分，，具体体包括括客户户信息息管理理、客客户资资信评评价、、客户户预警警、合合同文文本管管理、、合同同审批批、合合同执执行、、合同同变更更管理理、合合同逾逾期处处理、、收回回合同同本金金、利利息手手续费费的扣扣收、、合同同分类类等。。融资的的集中中管理理36贷款权权限：：结算算中心心有权权审核核并发发放短短期流流动资资金贷贷款和和投资资项目目贷款款。短期流流动资资金贷贷款：：如果果成员员单位位银行行结算算帐户户的余余额低低于按按资金金计划划的现现金持持有量量，其其结算算中心心内部部帐户户余额额不足足并满满足限限额补补回条条件的的；或或者成成员单单位预预测下下周或或下月月有大大额的的支付付使其其银行行结算算帐户户余额额不足足以支支付应应付款款项，，且资资金需需求超超过其其在结结算中中心内内部帐帐户的的余额额，则则由成成员单单位向向结算算中心心提出出申请请，结结算中中心负负责受受理、、审查查和发发放短短期流流动资资金贷贷款。。投资项项目贷贷款：：与长长期投投资项项目（（包括括固定定资产产投资资项目目和股股权投投资项项目））相关关或用用于非非日常常经营营目的的的内内部贷贷款申申请，，其审审批程程序和和权限限同项项目投投资的的投融融资审审批规规定。。结算算中心心根据据经适适当核核准的的投资资项目目贷款款申请请，发发放内内部贷贷款。。资金占占用的的成本本－利利息费费用：：结算算中心心于每每季度度按约约定的的内部部贷款款利率率计算算其成成员单单位的的内部部贷款款利息息费用用，并并直接接从相相关成成员单单位的的内部部帐户户中扣扣减。。集中的的内部部贷款款管理理37计息管管理结算中中心与与成员员单位位之间间相互互占用用资金金应计计付利利息，，结算算中心心支付付给成成员单单位的的，视视为利利息支支出；；结算算中心心向成成员单单位收收取的的，视视为利利息收收入。。结算算中心心在商商业银银行账账户上上的存存款利利息由由商业业银行行计算算、支支付，，对结结算中中心来来说属属于银银行存存款业业务，，不属属于计计息业业务的的范畴畴。另另外，，在““收支支两条条线””的模模式下下，由由于各各成员员单位位在主主办银银行收收入结结算账账户上上的存存款每每日均均归集集到结结算中中心的的母账账户上上，各各自的的收入入结算算账户户余额额当日日“清清零””，故故通常常主办办银行行计付付给各各成员员单位位的存存款利利息也也为零零，各各成员员单位位的内内部帐帐户存存款利利息由由结算算中心心计算算或委委托银银行根根据确确定的的母子子嵌套套帐户户结构构提供供计息息服务务，由由结算算中心心支付付。无论利利息收收入还还是利利息支支出，，均属属于结结算中中心与与成员员单位位之间间的往往来，，不涉涉及到到结算算中心心银行行存款款的变变动。。利息计计算的的方法法无论论是收收入还还是支支出均均相同同，只只是对对应的的账务务处理理不同同，具具体的的核算算工作作由新新奥燃燃气总总部财财务部部门（（未来来由财财务共共享服服务中中心））负责责完成成。注：随着资资金集集中管管理的的精细细化程程度不不断提提高，，结算算中心心对各各成员员单位位资金金计划划的准准确性性和及及时性性的要要求也也越来来越高高，为为有效效降低低由于于资金金计划划不准准而给给结算算中心心资金金调拨拨带来来重大大挑战战的突突发事事项发发生频频率，，结算算中心心可考考虑对对于计计划内内正常常内外外部融融资参参照同同类银银行贷贷款利利率计计算利利息，，而对对计划划外资资金调调拨和和内外外部融融资可可酌情情计收收较高高的贷贷款利利息，，以加加强考考核力力度，，提高高资金金计划划的权权威性性在结算中中心转变变为独立立的财务务公司（（金融机机构）之之前，为为解决内内部利息息收付的的合法化化问题，，结算中中心可考考虑以下下三种选选项：通过银行行采用委委托贷款款进行资资金划转转的方式式单设内部部管理报报表记录录内部利利息应收收应付明明细的方方式（不不发生实实际的资资金流动动）按照新奥奥燃气绩绩效考核核的周期期（例如如每季度度）计算算各成员员单位的的内部存存贷息差差，通过过总部计计收管理理费用的的方式分分摊到各各成员单单位的成成本费用用之中初期，鉴鉴于结算算中心的的管理工工具和信信息系统统支撑手手段尚未未健全，，可考虑虑通过对对诸如““资金计计划执行行差异率率”等KPI指标的跟跟踪分析析而对成成员单位位进行相相应的奖奖惩，计计收管理理费用38结算中心心组织机机构设计计方案能能够帮助助成员单单位管理理人员更更集中精精力在公公司的核核心业务务上、同同时保持持组织的的可延展展性、提提高资金金管理的的效率和和水平并并降低资资金运作作成本1234成员单位位管理人人员更集集中精力力在公司司的核心心业务上上保持组织织的可延延展性提高资金金管理的的效率和和水平降低运作作成本结算中心心组织结结构设计计方案特特点成员单位位财务人人员负责责定期滚滚动更新新资金计计划，并并提出内内部融资资需求，，除此之之外，所所有的包包括资金金计划和和监控、、资金调调度、资资金内外外部融资资以及内内部金融融专业服服务等在在内的职职能均由由结算中中心掌握握，成员员单位管管理人员员无需为为计划内内资源安安排花费费过多的的精力。。新奥燃气气在新的的地区建建立分/子公司或或收购其其它公司司，结算算中心亦亦能将这这些新建建的分/子公司纳纳入资金金集中管管理的范范畴，而而新成员员单位无无需建立立专门的的资金管管理机构构。借助财务务共享服服务中心心和结算算中心2大平台，，可以通通过提供供集中的的收支结结算和内内部交易易结算等等手段而而大大降降低日常常资金结结算成本本，并通通过内部部资金融融通渠道道而降低低资金闲闲置成本本、整体体资金借借贷成本本，从而而提高资资金使用用效率。。借助网上上银行系系统，结结算中心心能够对对成员单单位的资资金使用用状况进进行实时时监控，，及时获获取帐户户信息，，头寸数数据汇总总、分析析不再费费时费力力，从而而大力强强化了金金融风险险控制和和资金运运转速度度；资金管理理专业人人员相对对集中，，公司易易提供相相关培训训，提高高其专业业技能，，招聘资资深专业业人员也也变得可可以承受受；集中的资资金管理理也使得得相关网网上银行行系统、、资金管管理信息息系统以以及ERP系统（硬硬件和软软件）的的标准化化、集成成和更新新变得更更迅速、、更易用用、更省省钱。39总部通过过结算中中心（远远期为财财务公司司）对成成员企业业进行集集中资金金管理，，虽然成成员企业业仍享有有资金的的所有权权、使用用权和决决策权，，但必须须接受总总部资金金管理机机构的统统筹计划划安排以以及未来来财务共共享服务务中心的的收支结结算服务务，降低低了成员员企业支支付的自自由度，，强化了了资金风风险管控控结算中心心统一管管理帐户户组织、流流程和系系统变革革主要变革革点总部资金金管理机机构实行行资金集集中管理理，成员员企业的的资金收收支活动动将变得得透明，，有可能能导致成成员企业业为顾及及自身的的利益而而产生抵抵制行为为，或者者在总部部推行集集中资金金管理方方案时不不予积极极配合初期，鉴鉴于资金金管理的的方法和和信息系系统支撑撑尚未健健全，结结算中心心人员的的手工录录入、审审核以及及监控工工作量较较大主要挑战战需要总部部高管层层的大力力支持来来推进资资金集中中管理的的实施需要有效效的沟通通，强调调结算中中心（远远期为财财务公司司）有机机平衡的的控制与与服务职职能，尽尽量取得得成员企企业的理理解和支支持制定详细细的资金金集中管管理分步步实施计计划，并并与相关关管理信信息系统统的实施施进度紧紧密相连连，先摘摘取重要要的、同同时相对对容易摘摘取的果果实，然然后稳步步推进需要的支支持和措措施实施资金金集中管管理带来来的主要要变革、、挑战和和需要的的支持40战略与绩绩效管理理主轴1-2月3月4月5月6月7-8月9月10月11月12月绩效沟通通绩效沟通通控股成员企业业战略检讨讨战略评价价战略建议议战略调整整定稿确定控股股公司经营指标标编制成员员企业经营营目标编制控股股公司计划预算算同成员企企业沟通计划划预算董事会会会议战略建议议战略调整整定稿编制3/1规划编制绩效效指导书和计划划预算绩效指导导书和计划预算算沟通绩效指导导书和计划预算算定稿战略检讨讨41关键事项项决策–成员企业业分战略略燃控总经理燃控战略部协调中心总经理协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1建议2审议3决策4知情5执行6监督42关键事项项决策–计划预算算燃控总经理燃控战略部协调中心总经理协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1建议2审议3决策4知情5执行6监督43关键事项项决策–投资燃控总经理燃控战略部协调中心总经理协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1建议2审议3决策4知情5执行6监督44预算投资资委员会会是计划划预算管管理工作作的领导导和决策策机构预算投资资委员会会构成预算管理理委员会会职责预算机构构－预算算投资委员会总经理副总经理理总经济师师财务总监监战略管理理部经理理财务部经经理资产管理理部经理理客户关系系部经理理外部人员员（如需需要）制定有关关预算管管理的政政策、规规定、制制度等相相关文件件。组织企业有有关部门或或聘请有关关专家对目目标利润的的确定进行行预测。审议、确定定目标利润润，提出预预算编制的的方针和程程序。审查各部门门编制的预预算草案及及整体预算算方案，并并就必要的的改善对策策提出建议议。在预算编制制、执行过过程中发现现部门间有有彼此抵触触现象时，，予以必要要的协调。。将经过审查查的预算提提交董事会会，通过后后下达正式式预算。接受预算与与实际比较较的定期预预算报告，，在予以认认真分析、、研究的基础础上提出改改善的建议议。45计划预算编编制小组是是非常设的的计划预算算管理组织织和协调机机构计划预算编编制小组计划预算编编制小组预算机构－－计划预算编制项目小小组主管计划的的战略管理理部人员主管预算的的财务部人人员来自业务部部门的专业业技术人员员在预算投资资委员会领领导下，具具体组织年年度经营计计划和财务务预算的编编审工作负责下达年年度经营计计划和财务务预算的编编制细则审核公司部部门和业务务单元上报报的经营计计划和财务务预算编制公司的的年度经营营计划、预预算和说明明将公司经营营计划、预预算草案提提交预算投投资委员会会46专家中心业务伙伴服务中心集团人力资资源战略变革领导政策制订与与创新标准制定与与监督业务单位人人力资源战战略客户化的人人力资源方方案主要的服务务对象是直直线经理分层次提供供人力资源源服务80％的人力资资源服务需需求通过自助完完成低成本高效效率的事务务性服务从人力资源源管理趋势势分析，人人力资源重重点培育三三项功能47未来新奥人人力资源部部门定位新奥燃气新奥燃气董事局人力资源支持机构其他支持机构人力资源部门全资成员企业控股成员企业参股成员企业人力资源部人力资源部人力资源部政策研究中中心专家咨询中中心定位人力资源职职能管理中中心业务合作伙伙伴定位定位业务合作伙伙伴定位员工/经理自助服务人力资源事务处理中心48未来人力资资源核心管管控职能在在各层级间间的分配重重点不同核心管控职职能部门名称人力资源战略人力资源政策人力资源管理流程人员规划干部管理新奥燃气董董事会（集团）新奥燃气成员企业制定集团人人力资源战战略审批产业集集团人力资资源战略制定产业集