新华信国安创想人力资源管理咨询报告

北京国安创想通信技术有限公司人力资源管理咨询总结汇报中国北京2002年12月9日机密今日议程项目综述第一阶段工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员工培训项目培训与实施建议国安创想咨询项目整体思路－以职位描述体系为基础，整合公司文化核心层，以绩效管理体系为核心，建构职业发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升人力资源管理工作的目的前期诊断/文化澄清职位描述体系建立绩效管理、职业发展薪酬体系设计了解国安创想管理现状组织管理体系与部门职责澄清与确定企业文化推广方案确定各岗位职责描述各岗位工作目标与工作产出确定薪酬结构设计职业发展线路设计绩效考核方案设计工作模块主要内容目的与作用深入了解企业，对企业进行管理诊断明晰组织结构发展及各部门职责明确企业文化体现组织结构与部门工作目标为薪酬设计、绩效考核、职业发展、招聘等打下基础建立有效的绩效管理体系、适应企业文化的职业发展线路使薪酬结构合理提升人力资源管理工作本次项目的核心就是整合、丰富、完善国安创想人力资源管理框架沟通企业文化评估标准管理系统业务展望培训人才库职级晋升个人发展规划人力规划技能培养招聘试用期评估升迁津贴业绩考核奖励薪资福利职业定位个人目标组织配合人力资源管理框架，国安创想需要制度保证人力资源管理制度绩效管理岗位描述薪酬福利职业发展绩效考核手册长话业务事业部月度业绩考核办法增值电信事业部月度业绩考核办法财务部结费组月度业绩考核办法跨部门业务推荐奖励计划国安创想部门职责国安创想职务说明书薪酬福利管理制度国安创想岗位职级对应表考勤管理制度（修订）实行社会劳动保险暂行规定员工参加学历教育学习费用补助的暂行办法关于办理《北京市工作居住证》和北京市引进人才的实施细则员工手册员工职业发展手册员工培训管理办法员工选聘及任用管理制度销售部新员工“指导人制度”实施办法

企业内部管理流程本项目共提交成果文件共21份阶段WordExcelPowerpoint企业文化澄清企业文化推广方案（包括企业愿景、使命、价值观）启动会材料企业文化培训材料绩效管理体系绩效管理手册长话业务事业部月度业绩考核办法增值电信事业部月度业绩考核办法财务部结费组月度业绩考核办法KPI指标体系绩效考核用表能力态度评分说明表薪酬管理体系薪酬福利管理制度国安创想岗位职级对应表新华信记点评分法职务描述体系国安创想部门职责国安创想职务说明书体系文件职务说明书培训第一阶段报告职业发展、员工培训职业发展手册培训手册职业发展矩阵终期汇报国安创想人力资源项目经过六周的集中工作目前已经结束周次职位描述体系1终期汇报2356绩效管理体系设计薪酬体系设计中期汇报项目启动职业发展和培训体系企业文化澄清10月24日11月6日4绩效管理及其他培训12月9日今日议程项目综述第一阶段工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员工培训项目培训与实施建议第一阶段综述一：作为快速成长的企业，国安创想存在的管理问题人力资源体系不合理授权与沟通机制问题企业文化建设不到位组织结构合理性问题描述大客户服务职能由客服部负责,导致大客户服务没有发挥最佳作用财务各功能被分割为财务核算、管理、商务部三个部分对于多个部门没有实施考核培训的针对性不足，体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训不够等中层干部的管理方法和效率需要提高目前许多的变革自上向下推动，中层干部参与决策不够，造成对某些变革的理解、支持不够企业没有明确的文化核心表述，员工对公司的使命、愿景、战略目标并不清晰制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化解决思路在事业部设立大客户关系组，由销售人员负责大客户服务财务核算部、管理部与商务部中的收费功能合并人力资源部与商务部中的行政功能合并为人事行政部健全相关的人力资源制度，包括薪酬、考核制度等完善与丰富培训的内容，特别是突出管理理念与技能的培训，强调学以致用逐步授权，由主要的负责部门提出草案并由公司高层批准后实施相关培训与讨论会健全人力资源配套制度，包括职业发展、完善培训等每年实施员工调查，设立多种沟通渠道及其他具体文化活动第一阶段综述二:新华信对于国安创想组织结构、人力资源和文化建设的建议组织结构人力资源文化建设整合后勤支持部门，建立统一的财务部、人事行政部大客户服务职能由长话事业部负责保持组织机构的灵活性，根据业务发展及时调整培训的层次、宽度（不同专业方向）、管理技能与理念培训加强在组织发展、员工关系管理、企业文化建设发挥更大作用健全考核体系、职业发展体系以及薪酬激励体系提炼企业文化核心层，并通过员工讨论取得广泛共识在制度层面体现企业追求的核心价值观等文化内涵，特别是培训、薪酬、绩效管理制度建立良好的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见与建议定期进行员工调查、公司中高层会议，总结并改进国安创想想的组织织结构发发展将随随着业务务发展分分为三步步走过渡阶段段成长阶段段扩张阶段段区域市场场主要利润润与收入入来源于于长话业业务，其其他业务务正在成成长企业规模模不大，，需要精精简高效效区域市场场增值电信信业务快快速发展展，已形形成较大大的客户户群软件业务务成长长话业务务的增值值服务已已初具规规模企业规模模快速扩扩大，需需要整合合内部资资源，调调整运作作流程全国市场场为目标标，集中中开拓多多个重点点市场已经形成成多种业业务齐头头并进、、共同发发展的局局面企业业务务的扩张张需要企企业形成成组织管管理与运运作模式式的调整整，需要要合理定定位总部部与区域域的管理理权限分分配、产产品经理理与事业业部经理理的分工工合作等等业务发展展阶段业务与组组织结构构特点新华信建建议目前前的组织织结构，，具体变变化包括括：大客客户维护护由事业业部负责责实施，，设立大大客户关关系组；；设立财财务部，，财务部部包括结结算、收收费、管管理等功功能；人人事行政政合并设设部人力资源源总监技术总监监长话事业业部财务部人事行政政部市场部客户服务务部受理服务务组技术支持持组总经理增值电信信部系统部结费组核算组财务总监监负责小客客户维护护；配合合销售部部进行大大客户维维护设立大客客户关系系组，主主导负责责大客户户维护原商务部部的收费费、财务务核算与与管理功功能原商务部部的行政政功能、、人力资资源功能能新华信通通过讨论论会总结结国安创创想的核核心价值值观(COREVALUE)、使使命(MISSION)和愿愿景(VISION)核心价值值观使命愿景成为国内内领先的的、最值值得用户户信赖的的信息技技术服务务提供商商，为我我们的客客户、员员工以及及投资者者创造超超凡的价价值。专注业绩绩、积极极变革、、客户至至上、尊尊重个体体为企业用用户提供供全面的的信息技技术服务务解决方方案，帮帮助用户户实现信信息技术术的价值值，为用用户创造造更大的的竞争力力。优质服务务、质量量为本国安创想想的核心心价值观观所对应应的行为为准则专注业绩绩积极变革革客户至上上尊重个体体承担责任任、解决决问题、、思维敏敏捷、行行动迅速速、团队队协作勇于创新新、超越越自我、、终身学学习全面沟通通、相互互信任、、公平、、平等泄漏公司司机密、、收受贿贿赂、造造假行为为等违反反诚信的的行动；；小团队意意识、个个人主义义、官僚僚主义、、不听取取合理化化建议等等违反团团队协作作的行为为；无明确目目标、安安于现状状、得过过且过、、敷衍了了事、因因循守旧旧、墨守守陈规、、拒绝改改变、轻轻易放弃弃等影响响业绩目目标与公公司变革革的行为为；逃避问题题、害怕怕承担责责任、推推卸责任任、无效效承诺等等影响问问题解决决与目标标达成的的行为；；浪费资源源、财产产等行为为。坚决反对对的行为为企业文化化推广方方案与实实施步骤骤明确文化化核心层层相关制度度完善形成机制制与氛围围通过各级级员工的的讨论会会，根据据公司发发展的战战略目标标明确企企业文化化的核心心层，使使之成为为公司文文化建设设的基点点企业文化化宣传建立与企企业文化化相匹配配的绩效效管理制制度、职职业发展展规划及及培训体体系、薪薪酬激励励制度等等，甚至至包括人人力资源源的招聘聘与离职职制度建立并公公开沟通通渠道；；加强对管管理人员员，特别别是中层层干部的的文化理理念、管管理理念念的培训训通过绩效效考核中中的行为为指标的的考核强强化文化化核心国安创想想需要建建立有效效的双向向沟通渠渠道executiveinterviewemployeeopinionsurveyspeakupopendoorInformalway高层管理理人员面面谈，定定期（建建议周期期为3个个月）由由高层管管理人员员与部门门经理、、关键岗岗位人员员、员工工面谈每年进行行两次员员工意见见调查（（问卷由由新华信信设计））直言不讳讳：设立立总经理理专门电电子邮箱箱，鼓励励员工提提出意见见、建议议，并且且保密设立申诉渠渠道，由人人力资源部部负责。任任何员工都都可以向人人力资源部部投诉，在在保密的情情况下，人人力资源部部负责调查查并给出意意见非正式沟通通方式可以以多样，如如：公司聚聚会、日常常沟通等今日议程项目综述第一阶段工工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与与员工培训训项目培训与与实施建议议国安创想绩绩效考核体体系概述考核内容季度考核半年评价KPI指标标能力指标态度指标评分方式每项指标5分制打分分，其中3分为满足足岗位要求求每项指标5分制打分分结果使用按员工考核核结果划分分等级，与与下季度浮浮动工资发发放挂钩用作员工职职业发展、、培训参考考依据考核时间每季度末月月30日至至下季度首首月15日日同二、四季季度月度考核任务完成指指标根据实际业业绩核算决定相应岗岗位人员月月度业绩奖奖金发放每月末考核对象公司全体员员工事业部销售售人员财务部结费费组人员公司全体员员工年度考核以员工四次次季度考核核分数平均均值为年度度考核得分分按员工考核核结果划分分等级，与与职级调整整挂钩同第四季度度公司全体员员工绩效考核体体系的出发发点与目的的绩效考核体体系要能体体现公司的的发展战略略、经营目目标与核心心价值理念念强调考核体体系的实效效和可操作作性，不过过于追求精精细化，以以易于执行行为基本设设计思路不以奖惩为为考核目的的，强调对对员工的绩绩效改进和和提升出发点目的提高组织整整体的工作作效能，最最终实现组组织战略目目标；对员工进行行合理评定定，旨在进进一步激发发员工的工工作积极性性和创造性性，提高员员工工作效效率和基本本素质；管理者能充充分了解本本部门的人人力资源状状况，有针针对性地提提出改进措措施，有利利于提高本本部门的工工作效率。。绩效考核适适用对象全体正式员员工公司总经理理兼职、特约约人员试用期员工工季度考核期期内累计不不到岗超过过1个月的的员工不参参与本季度度考核半年评价期期内累计不不到岗超过过2个月的的员工不参参与本次半半年评价年度考核期期内累计不不到岗超过过3个月或或参与季度度考核不足足3次的员员工不参与与本次年度度考核以上缺岗时时间规定包包括请假、、到岗（转转正后）时时间不足考考核期、以以及其它各各种原因缺缺岗适用对象不适用对象象绩效考核关关系间接上级被考核者的的直接上级被考核人员员审核考核相关部门评价结果确认相关部门评价申诉人事行政部部组织协调指参与满意意度调查的的部门月度考核结结果决定事业部销售售人员、财财务部结结费组人员员月度业绩绩奖金任务完成指标月度考核根据实际业绩核算考核结果季度考核半年评价月度考核长话业务事事业部：所所有岗位增值电信事事业部：经经理、客户户主管、客客户代表财务部结费费组：结费费主管、收收费管理员员、上门收收费人员月度考核适适用岗位长话业务事事业部月度度业绩考核核（一）：：销售岗位位考核销售代表销售主管、、经理注：R值按按增量计算算；1年以以上老线路路流量以50％计；；2年以上上以30％％计；3年年以上不计计；R（年）为为当年度R（月）平平均值；G为岗位位工资；S为销售代代表当年岗岗位工资平平均值。任务完成指指标本组日均增量A（组组）岗位月度业绩奖奖金销售主管经理A（组）××22×3％A（部门））×22××1％考核结果对应月度业绩奖金任务完成指标<=80%>80%>=90%>100%－20％G－10％G0（R－1）G月度任务完成率R（月）>=1>=1.1>=1.21S2S3S年度任务完成率R（年）>=1.3>=1.44S5S>=1.56S季度考核半年评价月度考核考核结果对应年度业绩奖金任务完成指标部门日均增量A（部部门）长话业务事事业部月度度业绩考核核（二）：：

大客户户关系组考考核季度考核半年评价月度考核任务完成指指标B（个人））考核结果大客户关系系代表业绩奖金（（元）掉线率B01234>410008004002001000大客户关系系主管业绩奖金（（元）200016008004002000B（组）考核结果注：客户流流量减少达达90％即即算掉线，，但客户倒倒闭不计入入掉线率；；流量4000为1个个有效客户户（四舍五五入），以以客户前3个月平均均流量计，，例如，某个个流量20000的的客户掉线线，掉线率率计为5；；如客户掉线线后大客户户关系组又又将之争取取回来，则则返还相应应人员所扣除除业绩奖金金的80％％。0<=2<=4<=6<=8>8增值电信事事业部月度度业绩考核核：任务完完成量决定定

各销售售岗位月度度业绩奖金金任务完成指指标个人当月签签约客户流量C（个人））岗位半年内月度业绩奖奖金客户代表客户主管经理C（个人））×3％C（部门））×1.5％半年后月奖奖递减达到比例2.5％，，2%，1.5%，，1%，0.5%1％，0.8%，0.6%，，0.4%，0.2%季度考核半年评价月度考核部门当月签签约客户流量C（部门））注：流量不不含产生的的电话费用用财务部结费费组月度业业绩考核：：任务完成成指标考核核结果决决定月度业业绩奖金季度考核半年评价月度考核任务完成指指标考核结果收费管理员员D100％>=99％％>=98％％>=97％％>=96％％>=95％％<95％5004003002001000－100结费主管：：D＝A×70％％＋B×30％收费管理员员、上门收收费人员：：D＝＝A×85％＋B×15％％A为本组当当月回款率率；B为本组累累积未收项项的回款率率（不含本本月）。结费主管10008006004002000－200上门收费人人员5003002001000－100业绩奖金（元）季度考核的的内容为关关键业绩指指标（KPI),结结果与下季季度月度浮浮动工资发发放、年度度考核结果果挂钩关键业绩指标季度考核各关键业绩绩指标加权计总后后得季度考核分分数季度考核半年评价月度考核把季度考核核分数划分分季度考核核等级，与与下季度每每月浮动工工资的发放放比例挂钩钩；年度考核分分值为四次次季度考核核分数平均均值并划分分年度考核核等级，与与职级调整整挂钩结果使用制定关键业业绩指标需需要从公司司目标、岗岗位职责出出发季度考核内内容是KPI(KeyPerformanceIndicator)，即关键键业绩考核核指标制定KPI指标应兼兼顾公司长长期目标和和短期利益益的结合,同时也要要结合岗位位工作职责责，通过详详细了解该该岗位工作作内容并找找出主要工工作产出在能够反映映被考核人人的所有评评价指标中中，选择最最重要的最最能反映出出被考核人人业绩的2－5个评评价指标作作为KPI指标选择KPI的原则：：一是对工工作业绩产产生重大影影响的工作作内容，二二是占用大大量工作时时间的工作作内容季度考核半年评价月度考核KPI指标标的制定（（一）：战略目标通通过一定的的方法细化化成为可可执行的具具体指标精确可衡量量涉及最重要要的议题有挑战性但但是可以实实现有具体的时时间限制公司愿景目目标公司利润目目标公司净资产产预计公司销售收收入目标公司预计总总成本开支支净资产收益益率销售利润率率房地产销售售收入预测测其它业务销销售收入预预测外地市场北京市场上海深圳广州比较调整+-+++提供预测设定目标目标组成和和设定示意意管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++清晰的战略略目标的四四个标准成长性目标标销售收入及及其增长率率市场份额及及其增长率率资产及其增增长率效益性目标标投资收益率率销售利润率率净资产收益益率目标细分按主要业务务按地域系统化的战战略目标季度考核半年评价月度考核KPI指标标制定（二二）：用平衡计分分卡的方法法分解公司司战略目标标为财务指指标、客户户指标、业业务指标、、学习创新新指标企业发展目标和策略提高净资产回报率提高资产利用率控制合理的财务结构提高企业盈利水平建立良好的企业和品牌形象提高最终客户满意度提高经销商满意度提高客户赢利提高市场份额提高职能管理水平提高供应链管理水平提高客户关系管理水平提高对市场的洞察力提高技术创新水平建立并持续改善企业流程的制度提高应用系统的应用水平提高员工满意度创建企业文化持续提高员工技能水平提高整体劳动生产率财务目标客户目标业务指标学习创新目标季度考核半年评价月度考核KPI指标制制定（三）：：平衡计分卡卡关注

长短短期目标的结结合财务目标评价指标学习创新目标评价指标业务目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？季度考核半年评价月度考核KPI指标评评分标准(一一)：有明确确规定的考核核项目，按按相应规定评评分季度考核半年评价月度考核KPI分数销售业绩12345<80％>=80%>=100%>=110%>=120%KPI:销销售业绩销售业绩指标标：某销售代代表的销售任任务完成情况况举例KPI指标评评分标准(二二)：无明确确规定、需由由考核者主观观评定的考核核项目5分制制打分，5个个等级强制分分布5分优秀，该项工作绩绩效大大超越越常规标准要要求，通常具具有下列表现现：在规定的的时间之前完完成任务，并并且完成任务务的数量、质质量显著超出出规定的标准准，得到来自自客户的高度度评价，给公公司带来预期期外的较大收收益。4分良好，该项工作绩绩效超出常规规标准要求，，通常具有下下列表现：严严格按照规定定的时间要求求完成任务，，在数量、质质量上明显超超出规定的标标准，获得客客户的满意，，超过公司预预期目标。3分合格，该项工作绩绩效达到常规规标准要求，，通常具有下下列表现：基基本上达到规规定的时间、、数量、质量量等工作标准准，没有客户户的不满意，，达到公司预预期目标。2分需改进进，该项工作绩绩效基本达到到常规标准要要求，通常具具有下列表现现：偶有小的的疏漏，有时时在时间、数数量、质量上上达不到规定定的工作标准准，偶有客户户的投诉，并并没有给公司司造成较大的的不良影响。。1分不良，该项工作绩绩效显著低于于正常工作标标准的要求，，通常具有下下列表现：工工作中出现较较大的失误，，或在时间、、数量、质量量上与规定的的工作标准相相距甚远，有有时完不成任任务，经常有有投诉发生，，给公司造成成较大的损失失或不良影响响。备注：1、只只用以上5个个等级评分，，其中3分为为达到工作要要求。2、在评价5分或1分时时需要具体事事例说明。3、由考核者者主观评定的的项目，评分分时5个等级级强制分布,分布比例见见下表：5分4分2分、1分<=10%<=20%>=10%例如，某主管管要评定5个个员工共30个考核项目目，所打5分分不得超过3个，4分不不得超过6个个，2分、1分不得少于于3个。季度考核半年评价月度考核季度考核表包包括KPI评评分和季度工工作评价注：被考核人人签名只表示示看过考核结结果，不表示示同意。季度考核半年评价月度考核KPI指标之之一介绍：内内部客户满意意度内部客户满意意度由本部门以外外的其它部门门评价，考核核部门负责人人组织其部门门全体员工对对被考核部门门进行评分，，定性评价。。结果使用为了促进团队队合作，内部部客户满意度度调查针对部部门进行，考考核结果对部部门所有员工工有效，其中中一般而言部部门经理承担担的权重更高高考核方法其他部门对人人事行政部的的内部满意度度考核由考核核部门将考核核评分直接提提交人力资源源总监处理，，对其他部门门的满意度考考核评分由人人事行政部汇汇总处理季度考核半年评价月度考核内部客户满意意度调查表包包括满意度评评分和关键事事件说明评价部门被评价部门评价时间年

季度国安创想公司内部客户满意度调查表12345678评价项目对公司内部各部门服务与工作支持的主动性部门内人员的专业技能或工作方法同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升部门间工作任务承诺的实现部门整体工作效率部门间业务信息的传递与沟通效率对工作意见的采纳并应用于工作中从公司整体利益出发处理部门之间事务合计得分季度考核半年评价月度考核全体员工的季季度考核分数数按高低排队队，并强制分分布为四个等等级，考核等等级决定员工工下季度的浮浮动工资发放放比例备注：各级经经理在评价打打分时应合理理客观，自觉觉控制比例总经理有权按按分配比例调调整考核结果果考核结果是A级、D级的的员工需要总总经理或人力力资源总监面面谈并最终审审定结果。季度考核半年评价月度考核考核等级比例ABCD优秀良好合格较差5%10%80%5%下季度每月浮动工资发放比例130％115％100％50％年度考核分值值为本年度四四次季度考核核分数的平均均值季度考核半年评价月度考核第一次季度考核第二次季度考核第三次季度考核第四次季度考核考核分数P1考核分数P2考核分数P3考核分数P4年度考核分数数N=(P1+P2+P3+P4)/4全体员工的年年度考核分数数同样按高低低排队，并强强制分布为四四个等级，考考核等级决定定员工的职级级调整季度考核半年评价月度考核考核等级比例ABCD优秀良好合格较差5%10%80%5%职级调整方案案在本人所在职职业发展序列列中晋升二级级在本人所在职职业发展序列列中晋升一级级连续2年达到到C级的在本人所在职职业发展序列中晋晋升一级建议培训和转转岗，或者在在原岗位留用用但职业发展等等级降一级备注：员工职职级调整后，，岗位工资相相应调整事业部销售人人员的职级调调整除前述根根据年度考核核调整外，还还根据季度业业绩完成情况况进行调整同时满足下两两个条件的销销售代表在本本人所在职业业发展序列中中晋升三级，，并相应调整整岗位工资等等级：1.在季度度内连续三个个月完成销售售任务；2.三个月月的业绩总量量比任务总额额高出10％％以上。季度考核半年评价月度考核销售代表经理和销售主主管如部门或组季季度内销售任任务完成率R(月)平均均低于1，相相应岗位无论论季度绩效考考核等级如何何，职级和岗岗位工资下降降一级升级降级如季度内销售售任务完成率率R(月)平平均低于1，，无论季度绩绩效考核等级级如何，职级级和岗位工资资下降三级降级半年评价包括括态度、能力力、专业技能能、6σ等等内容，结果果不与薪酬挂挂钩，而是员员工职业发展展和培训的参参考依据态度考核指标能力考核指标半年评价岗位专业技能能指具体岗位位所需特定的的知识与技能能，不计分，，只由考核者者提出被考核核者需改进处处，作为培训训依据；6σ项目由公司项项目审批组审审核和评定项项目价值和质质量，6σ项目中的表现现将作为员工工晋升的重要要考虑因素。。岗位专业技能被考核者自评上级评价被考核者自评上级评价考核者提出不不足与改进建建议6σ项目完成情况项目审批组审核评定季度考核半年评价月度考核半年评价的能能力指标是从从33种工作作能力中选择择

适合岗位位要求的5种种核心工作能能力八大类33种种工作能力季度考核半年评价月度考核能力评分标准准示例其余能力评分分标准详见《《能力态度评评分说明表》》季度考核半年评价月度考核

不可接受低合格较好高人际交往能力关系建立：12345刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系

易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系

团队合作：12345不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾：12345遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响

巧妙地和建设性地解决不同矛盾根据岗位的不不同态度考核核有不同的侧侧重点，对每每个岗位选取取五项主要的的态度评价是否注重协作作，发挥团队队精神经营计划的立立案、实施是是否有的充分分的准备是否关注公司司长期的发展展方向及长期期目标的实施施处理问题是否否全面周到是否勇于承担担责任是否关心员工工成长及工作作效率是否注重培训训是否要求自己己以身作则是否能严守期期限，达成目目标部门经理及以以上员工主管级员工做事效率是否否高是否遵守上级级指示是否及时准确确向上级汇报报工作是否有责任感感，愿意承担担更多的责任任处理问题是否否全面周到是否勇于承担担责任是否要求自己己以身作则出勤率的高低低是否认真完成成任务做事效率是否否高是否遵守上级级指示是否及时正确确向上级汇报报工作是否有责任感感，愿意承担担更多的责任任是否虚心好学学，要求上进进普通员工季度考核半年评价月度考核态度评分标准准备注：只用以以上5个等级级评分，其中中3分为达到到工作要求。。5分优秀，该项指标表表现大大超越越常规标准要要求，通常具具有下列表现现：在规定的的时间之前完完成任务，并并且完成任务务的数量、质质量显著超出出规定的标准准，得到来自自客户的高度度评价，给公公司带来预期期外的较大收收益。4分良好，该项指标表表现超出常规规标准要求，，通常具有下下列表现：严严格按照规定定的时间要求求完成任务，，在数量、质质量上明显超超出规定的标标准，获得客客户的满意，，超过公司预预期目标。3分合格，该项指标表表现达到常规规标准要求，，通常具有下下列表现：基基本上达到规规定的时间、、数量、质量量等工作标准准，没有客户户的不满意，，达到公司预预期目标。2分需改进进，该项指标表表现基本达到到常规标准要要求，通常具具有下列表现现：偶有小的的疏漏，有时时在时间、数数量、质量上上达不到规定定的工作标准准，偶有客户户的投诉，并并没有给公司司造成较大的的不良影响。。1分不良，该项指标表表现显著低于于常规标准要要求，通常具具有下列表现现：工作中出出现较大的失失误，或在时时间、数量、、质量上与规规定的工作标标准相距甚远远，有时完不不成任务，经经常有投诉发发生，给公司司造成较大的的损失或不良良影响。季度考核半年评价月度考核半年评价表示示例季度考核半年评价月度考核半年评价主要要用途用作员工培训训和晋升参考考依据，使员员工了解自己己能力态度表表现的优长与与不足，明确确自己努力的的方向；上下级之间充充分沟通、相相互信任，了了解彼此的想想法和期望，，达成一致目目标；使管理者关注注和了解员工工成长中的需需求，帮助员员工自我提升升，进而改进进部门或团队队工作绩效；；使公司形成持持续改善、积积极进取的风风气，造就学学习型组织的的氛围并增强强公司内部的的凝聚力、向向心力；在6σ项目中中的表现将作作为员工晋升升的重要考虑虑因素。季度考核半年评价月度考核国安创想绩效效考核实施流流程绩效管理循环环考核——绩效评估绩效审核结果反馈结果使用———薪酬、奖金职务调整、培训、教育……实施——计划执行任务指导任务变更岗位职责组织目标计划——目标设定任务分解沟通确认为保证绩效考考核的公正，，建立考核申申诉制度在绩效考核过过程中，员工工如认为受不不公平对待或或对考核结果果感到不满意意，有权在考考核期间或考考核结束10天内向隔级级上级和人事事行政部申诉诉申诉条件申诉反馈人事行政部在在重新考核完完成后2天内内将最终考核核结果反馈给给申诉人申诉处理人事行政部负负责备案存档档申诉材料，，并协助调查查核实申诉人人所反应情况况。如申诉情情况属实，人人事行政部组组织对该员工工的重新考核，该员工隔级级上级负责对对其重新评定绩效考核要注注意的问题管理者重视不不足以人事行政部部为绩效考核核主体过分追求量化化模式关注考核分值值甚于绩效改改善目标的设定缺缺乏沟通各级管理层没没有相应的授授权过于精细化，，追求绝对公公平今日议程项目综述第一阶段工作作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员员工培训项目培训与实实施建议目前国安创想想的薪酬结构构针对全体员工工设定，并有有一定职级调调整范围。但没有明确的的、针对全体体员工的岗位位工资等级调调整的政策、、制度，目前前基本上主要要面向销售人人员有明确的的政策。针对部分员工工设定：商务务部结费组、、长话事业部部和增值电信信事业部部分分员工；根据员工业绩绩完成情况浮浮动；以月度绩效为为主，也有季季度、年度激激励。岗位工资绩效工资福利/津贴比较完善与丰丰富，针对全全体员工设定定；包括工作午餐餐补助、医疗疗保险、防暑暑降温费和学学历教育费资资助等等。国安创想目前前的绩效工资资包括月度、、季度和年度度绩效工资季度绩效工资资月度绩效工资资年度绩效工资资部门经理销售主管销售代表部门经理销售主管销售代表销售代表部门经理客户主管客户代表产品专员产品支持专员员部门经理结费组全体员员工长话业务增值电信商务部除了以上3个个部门，其它它部门没有绩绩效工资，薪薪酬体系没有有对员工起到应有的激激励作用。国安创想新的的薪酬结构基基本不变，主主要变化在于于岗位工资与与等级的结构构性调整通过岗位价值值评估与外部部薪酬调查设设定，保证内内部公平性与与外部的竞争争力，体现““宽幅可调””的原则。岗位工资分为为固定与浮动动部分，其中中浮动部分与与季度绩效考考核结果挂钩钩，体现激励励原则。针对对象不变变，增加了对对大客户关系系组的月度业业绩奖励具体内容微调调。岗位工资（固固定部分与浮浮动部分）业绩奖金福利/津贴总体保持不变变。其他奖励奖励作出特殊殊贡献的员工工。薪酬是有效激激励员工的重重要手段之一一，新华信为为国安创想设设计的薪酬体体系包括薪酬酬结构和薪酬酬职级二个维维度薪酬结构专业序列管理序列固定岗位工资资业绩奖金福利过程一同行业薪酬水水平调查保证证外部公平通过计点职务务分析法确保保岗位内部合合理过程二通过合理分配配保证薪酬结结构激励的有有效性通过确定岗位位工资固定与与浮动的比例例关系、确保保奖金合理性性薪酬体系一览览图示意薪酬序列其它奖励浮动岗位工资资北京电信服务务与运营行业业部分岗位月月度薪酬情况况岗位均值中位数岗位均值中位数销售经理46084500财务部经理45675000销售代表27222800会计30752750市场部经理54295000出纳17221500市场部专员36793500客服部经理39884000人力资源总监90009000客服主管28223000人力资源经理56336000客服职员15501550行政主管21252000客服工程师28333000人力资源专员34173500系统工程师27502750根据新华信计计点评分法重重新确定国安安创想的岗位工资岗位价值知识技能(A)解决问题能力力(B)承担的职务责责任(C)管理技巧专业知识思维难度思维环境职务责任沟通交往能力力行动的自主程程度职务对结果的的作用岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X为知识识技能和解决决问题能力的的权重。思维环境：职职务所处环境境对担任职务务人员的思维维设置的限制制思维难度：职职务需要担任任者进行创造造思维的程度度大小职务责任：可可能造成的经经济后果职务对结果的的作用行动的自由度度国安创想在计计点评分调整整后不同序列列工资幅度MAMBMCSATATBTCGBGC根据不同层次次的职员工作作性质及承担担的责任不同同，他们岗位位工资固定部部分和浮动部部分比例不同同，浮动部分分的发放与季季度绩效考核核结果挂钩职级比例固定部分浮动部分80%70%60%10%20%30%40%90%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%有月度业绩考核的员工其他员工主管经理业绩奖金取消消了季度奖励励，同时年度度奖励也只针针对销售代表表月度绩效工资年度绩效工资部门经理销售主管销售代表大客户关系组主管大客户关系代表销售代表部门经理客户主管客户代表结费组全体员工长话业务增值电信财务部国安创想的福福利比较完整整全面，起到到了很好的激激励效果福利津贴全体员工工作午餐补助助带薪年假团体综合医疗疗保险人身意外伤害害险年度体检防暑降温费独生子女费及及医药费报销办理北京市工工作居住证及引进人才才学历教育费资资助原有福利中的的长期服务奖奖划分到薪酬酬结构的其它它奖励中,娱娱乐活动和给给员工的生日礼物以及结结婚、分娩贺贺礼等划到公公司文化活动动中去。带薪婚假、产产假养老保险失业保险住房公积金基本医疗保险险工伤保险其他奖励作为为薪酬结构的的重要补充部部分，采用物物质与精神鼓鼓励并重的做做法员工特别贡献献奖优秀个人、团团队奖长期服务奖给予对企业有有重大贡献员员工的奖励对高绩效、高高能力及工作作态度的“双双高”员工和和对公司发展展发挥重大作用用的部门或项项目组的奖励励对在公司连续续工作满五年年、十年、十十五年……的的员工颁发的奖励，以表表彰员工对公公司的忠诚和和贡献合理化建议奖奖对公公司司制制度度、、工工作作流流程程`等等方方面面提提出出的的合合理理化化建建议议的的奖奖励励以上上奖奖项项是是一一种种荣荣誉誉，，同同时时也也将将给给予予员员工工相相应应的的物物质质奖奖励励今日日议议程程项目目综综述述第一一阶阶段段工工作作回回顾顾绩效效管管理理薪酬酬福福利利职业业发发展展与与员员工工培培训训项目目培培训训与与实实施施建建议议国安安创创想想建建立立职职业业发发展展规规划划，，为为实实现现国国安安创创想想的的人人力力资资源源发发展展目目标标和和公公司司发发展展战战略略目目标标服服务务公司司员工工实现现人人力力资资源源发展展目目标标和公司司整整体体发展展战战略略目目标标职业业发发展展规规划划获得得技技能能和和知知识识拓拓展展获得得成成就就感感吸引引和和保保留留人人才才培养养关关键键岗岗位位人人才才职业业发发展展需需要要员员工工、、公公司司承承担担各各自自的的责责任任才才能能够够实实现现员工工公司个人发展计划培训计划晋级类培训基础类类培辅助制定发展计划辅助制定培训计划员工上级员工入职培训公司与员工共同发展由员员工工个个人人承承担担50%以以上上的的职职业业发发展展责责任任。。由公公司司承承担担近近25%的的责责任任，，主主要要是是明明确确职职业业发发展展矩矩阵阵，，提提供供发发展展空空间间并并给给予予培培训训支支持持，，构构建建职职业业发发展展的的平平台台。。由员员工工直直接接上上级级承承担担约约25%的的责责任任，，主主要要是是辅辅助助员员工工制制定定发发展展计计划划和和培培训训计计划划。。职业业发发展展规规划划的的核核心心内内容容是是建建立立起起职职业业发发展展序序列列、、明明确确职职业业发发展展路路径径、、明明确确员员工工实实现现职职业业发发展展的的方方式式职业业发发展展序序列列职业业发发展展的的路路径径实现现职职业业发发展展的的方方式式对所所有有岗岗位位分分类类确定定职职业业发发展展序序列列种种类类和和级级数数确定定职职业业发发展展的的纵纵向向、、横横向向路路径径职业业发发展展需需要要员员工工、、公公司司双双方方面面的的共共同同努努力力，，具具体体包包括括培培训训、、个个人人工工作作绩绩效效等等国安安创创想想现现有有岗岗位位分分为为管管理理类类、、专专业业类类，，并并建建立立了了相相应应的的职职业业发发展展序序列列职业业发发展展序序列列职业业发发展展路路径径职业业发发展展方方式式序列列职级级名名称称管理类管理理系系列列专业类营销销系系列列（销销售售、、市市场场））后勤勤支支持持系系列列（财财务务、、人人事事行行政政））专业业支支持持系系列列（系系统统、、客客服服））SC（（共共8级级））SA（（共共8级级））SB（（共共8级级））MC（（主主管管共共8级级））MA（（总总监监共共8级级））MB（（经经理理共共8级级））TC（（共共8级级））TA（（共共8级级））TB（（共共8级级））GC（（共共8级级））GA（（共共8级级））GB（（共共8级级））管理理序序列列中中高高级级（（MA））、、中中级级（（MB））和和低低级级（（MC））管管理理者者的的确确定定高级级管管理理者者(MA)标准准要要求求具有有很很强强的的计计划划、、组组织织和和协协调调能能力力，，概概念念技技能能突突出出，，并并且且有有十十分分丰丰富富的的管管理理工工作作经经验验，，知知识识结结构构系系统统且且知知识识面面广广阔阔。。具有有较较强强的的计计划划、、组组织织和和协协调调能能力力，，人人际际关关系系技技能能突突出出，，并并且且有有较较丰丰富富的的管管理理工工作作经经验验，，知知识识结结构构比比较较全全面面。。具有有一一定定的的计计划划、、组组织织和和协协调调能能力力，，业业务务技技能能突突出出，，并并且且有有一一定定的的管管理理工工作作经经验验，，知知识识结结构构以以所所在在领领域域的的专专业业知知识识为为主主。。中级级管管理理者者(MB)低级级管管理理者者(MC)职业业发发展展序序列列职业业发发展展路路径径职业业发发展展方方式式专业业序序列列中中SA、、GA、、TA，，SB、、GB、、TB和和SC、、GC、、TC的的确确定定SA、、GA、、TA标准准要要求求有丰丰富富的的相相关关工工作作经经验验，，在在本本专专业业领领域域及及其其相相关关领领域域都都有有较较深深的的造造诣诣，，能能够够独独立立并并且且创创造造性性地地解解决决复复杂杂的的问问题题，，业业绩绩突突出出。有一一定定的的相相关关工工作作经经验验，，专专业业知知识识和和相相关关技技能能满满足足工工作作需需要要，，需需要要较较少少的的工工作作指指导导，，能能够够独独立立解解决决较较高高难难度度的的问问题题。。有较较少少的的相相关关工工作作经经验验，，基基本本具具备备岗岗位位所所需需的的专专业业知知识识和和相相关关技技能能，，能能够够在在上上级级指指导导下下解解决决有有一一定定难难度度的的问问题题。。SB、GB、TBSC、GC、TC职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式国安创想想职业发发展路径径包括纵纵向发展展和横向向发展两两条路径径横向发展展同岗位内内向更高高的职级级发展序列内或或跨序列列的岗位位调整（（即轮岗岗、换岗岗）纵向发展展纵向发展展指的是是传统的的晋升道道路，即即行政管管理级别别的晋升升纵向

发展

横向发展员工发展展突出多多方向发发展的可可能性和和岗位轮轮换的机机会职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式员工纵向向发展需需要通过过自己的的努力并并需要相相应的条条件具备良好好的职业业道德、、责任感感和奉献献精神，，并有很很强的成成功欲望望；有很强强的学学习能能力与与解决决问题题的能能力；；有良好好的团团队合合作精精神，，并对对他人人有影影响力力；个人工工作能能力优优秀，，在工工作中中取得得优异异成绩绩；主持、、参与与过有有关改改进公公司制制度、、工作作流程程或解解决公公司现现存某某方面面问题题的六六西格格玛项项目，，表现现出色色。职业发发展序序列职业发发展路路径职业发发展方方式传统的的行政政管理理级别别的晋晋升机机会毕毕竟有有限，，横向向发展展为员员工提提供了了更多多的发发展机机会管理序列MA5MC1专业支支持系系列TA8TC1职业发发展序序列职业发发展路路径职业发发展方方式营销系系列SC1SA8后勤支支持系系列GC1GA8各序列列岗位位具体体的横横向职职业发发展路路径介介绍专业序序列管理序序列管理序序列的的员工工基本本在本本序列列发展展，岗岗位轮轮换一一般在在本序序列进进行。。职业发发展序序列职业发发展路路径职业发发展方方式营销系系列的的员工工除了了在营营销序序列发发展以以外可可以选选择专专业支支持系系列发发展；；专业支支持系系列的的员工工除了了在专专业支支持系系列发发展以以外可可以选选择营营销系系列发发展；；后勤支支持系系列的的员工工中财务类类：主主要在在财务务部内内部岗岗位之之间可可以轮轮换岗岗；人事行行政类类：主主要在在人事事行政政部内内选择择岗位位轮换换；公司鼓鼓励后后勤支支持系系列的的员工工在高高绩效效地完完成本本职工工作后后寻找找新的的发展展空间间，在在条件件具备备的情情况下下到营营销、、专业业支持持类的的部门门轮岗岗甚至至换岗岗，部部门经经理将将负责责具体体的协协调工工作。。横向发发展方方式一一:同同序列列同岗岗位内内向更更高的的职级级发展展甲岗位位覆盖盖的职职级从从SB2到到SA4。。根据据该员员工的的工作作表现现，在在同序序列同同岗位位上从从SA1级级升至至SA2级级，同同时对对应的的薪酬酬也会会做出出调整整，在在甲岗岗位，，员工工最高高可升升至SA4级；；年度绩绩效考考核达达到A级的的员工工在本本人所所在职职业发发展序序列中中晋升升二级级,达达到到B级级的员员工在在本人人所在在职业业发展展序列列中晋晋升一一级，，连续续二年年达到到C级级的员员工在在本人人所在在职业业发展展序列列中晋晋升一一级，，职级级的调调整也也会相相应调调整薪薪酬；；员工通通过国国家相相应的的资格格或评评级考考试获获取证证书后后，可可以酌酌情予予以升升级的的鼓励励。以上职职级的的调整整要符符合公公司发发展的的现状状，公公司会会根据据需要要作出出调整整。职业发发展序序列职业发发展路路径职业发发展方方式级别岗位举例横向发发展方方式二二:轮轮岗和和换岗岗（1）公司会会结合合个人人发展展的需需要,每年年安排排部分分员工工跨部部门轮轮岗,使员员工充充分了了解其其他部部门的的实际际业务务运作作，有利于于加强强员工工对公公司整整体业业务的的了解解从而而提高高整个个公司司的内内部沟沟通与与整体体协作作。职业发发展序序列职业发发展路路径职业发发展方方式8级7级6级5级4级3级2级1级8级7级6级5级4级3级2级1级甲岗位乙岗位员工SA层员工SB层岗位级别举例横向发发展方方式二二:轮轮岗和和换岗岗（2）对于有有兴趣趣向其其它序序列或或其他他岗位位发展展的员员工，，国安安创想想鼓励励员工工针对对自己己特长长提出出的换换岗要要求。。在新新的岗岗位上上，员员工将将在专专业知知识上上有新新的提提高，，同时时工作作任务务会更更加丰丰富，，从而而通过过多岗岗位锻锻炼成成为一一专多多能的的人才才公司采采取内内部招招聘的的方式式向员员工提提供换换岗的的机会会职业发发展序序列职业发发展路路径职业发发展方方式8级7级6级5级4级3级2级1级8级7级6级5级4级3级2级1级甲岗位位乙岗位位员工SA层员工SB层级别岗位举例通过内内部招招聘和和个人人申请请的手手段促促进岗岗位轮轮换专业领领域内内部岗岗位轮轮换管理领领域内内部岗岗位轮轮换职业发发展序序列职业发发展路路径职业发发展方方式示意对于员员工而而言，，职业业发展展是一一个从从入职职到有有所成成就的的发展展历程程入职阶阶段入职培培训试用观观察发展阶阶段成就阶阶段赋予更大管理责任经理人人培训计划部门内内部培培训部部门交交叉培培训通用类类培训训专专业业类培培训赋予更大技术责任技术专家培训计划横向发发展纵向发展职业发发展序序列职业发发展路路径职业发发展方方式指导人人制员工入入职将将接受受新员员工培培训包包括企企业文文化培培训和和工作作职责责培训训1.企企业文文化培培训企业文文化的的精神神层包包括企企业的的原景景、使使命、、价值值观、、企业业战略略、发发展历历程等等等，，突出出介绍绍国安创创想““专注业业绩、、积极极变革革、客客户至至上、、尊重重个体体”的企企业文文化。。企业文文化的的制度度层主主要讲讲解企企业的的组织织结构构、绩绩效薪薪酬、、培训训管理理等规规章制制度。。企业业文文化化的的物物质质层层主主要要是是各各种种文文化化活活动动以以及及讲讲解解国国安安创创想想VI所所用用标标识识的的意意义义和和使使用用场场合合。。2.工工作作职职责责培培训训了解解《《员员工工手手册册》》、、《《职职位位说说明明书书》》、、《《部部门门职职责责》》中中与与岗岗位位相相关关的的文文件件、、承承担担的的任任务务职职责责、、公公司司的的产产品品以以及及行行业业背背景景、、前前景景等等等等。。职业业发发展展序序列列职业业发发展展路路径径职业业发发展展方方式式新入入职职员员工工通通过过试试用用期期的的考考核核，，成成为为国国安安创创想想的的正正式式一一员员，，从从而而步步入入国国安安创创想想的的职职业业发发展展通通道道新入入职职员员工工在在成成为为正正式式员员工工之之前前一一般般都都要要经经历历3个个月月的的试试用用期期，，表表现现突突出出的的新新员员工工可可提提前前转正正，，达不不到到要要求求的的新新员工工要延延期期转转正正。。新员员工工入入职职后后，，公公司司负负责责为为其其安安排排一一名名指指导导人人，，帮助助新新员员工工熟熟悉悉工工作作环环境境及及工工作作职职责责，，向新新员员工工介介绍绍各各种种规规章章制制度度和和国国安安创创想想企企业业文文化化，，尽尽快快消消除除新新员员工工的的陌陌生生感感。。各试试用用员员工工上上级级在在试试用用期期中中对对新新员员工工进进行行严严格格细细致致的的观观察察使使