绩效管理实务讲义课件

绩效管理实务成长力培训讲师：常鸿斌绩效管理实务成长力培训讲师：常鸿斌一、主管人员对绩效管理应有的认知

一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效管理的意义何谓绩效

所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。绩效管理的意义

１．绩效管理的意义何谓绩效何谓考核绩效管理的意义为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审绩效管理与人性及管理方格X理论：y理论：绩效管理与人性及管理方格X理论：人才分析方格能力态度绩效=环境×态度×能力人才分析方格能力态度绩效=环境×态度×能力３．实施绩效管理的功能论功行赏－奖惩与调薪依据解决问题－工作成果检讨与辅导改善意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划－员工潜能与发展评估人力发展－派职升迁与培训需求激励士气－创造提振士气的机会4、管理与评估的变迁——第一代：测验——第二代：注重经验——第三代：注重结果——第四代：面向未来第五代：……３．实施绩效管理的功能论功行赏－奖惩与调薪依据4、管理与评5．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作5．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核教练的ABC法则ABC

激励行为评判，目标言行表扬批评沉默1、说给他听：目标、标准2、做给他看：指导者的行为3、让他自己做：被指导者的行为4、回馈：评判教练指导的四个步骤：教练的ABC法则A绩效考核的种类关键绩效指标法（KPI）360度绩效考核法平衡记分卡(BSC)德能勤绩考核法计划完成率关键事件法…………绩效考核的种类关键绩效指标法（KPI）绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心事人组织主要目的奖勤罚懒绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者经理业务经理企业高层组织影响中高极高侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心事人组织主要目的奖发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育

…

…实施——任务执行任务指导

岗位职责

组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——结果使用—符合企业实际的才是好的（关键绩效目标＋全面评价）×（激励+压力）四种关键手法：绩效管理的核心心理原理关键目标设定全面工作评价衡量指标面谈激励符合企业实际的才是好的（关键绩效目标＋全面评价）×（激励+压绩效管理的实用性准则

越简单越好；文字工作越少越好；尽量减少官僚程序；越节省时间越好；它需要最大限度的愉快；或者是尽量减少不愉快。它应满足员工和组织的需要；如大家认为浪费时间，它就可能无效。绩效管理的实用性准则越简单越好；6、绩效管理的推动1、员工的困惑：6、绩效管理的推动1、员工的困惑：公司又耍什么新花样——怕变化员工觉得绩效管理是寻找员工的错，记黑帐对管理者来说，考核已经成为日常工作的“额外负担”。管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。我没有时间做绩效管理。2、绩效管理推动的困难之处公司又耍什么新花样——怕变化2、绩效管理推动的困难之处3、解决之道观念推动——培训高层的支持和决心是绩效考核成败的关键习惯的养成——坚持

P计划、D执行、C检查、A处理尊重员工——改进

3、解决之道观念推动——培训图形游戏第二项限第一项限第三项限第四项限图形游戏第二项限第一项限第三项限第四项限绩效管理的效果表%绩效管理的效果表%

二、如何进行绩效管理作业二、如何进行绩效管理作业绩效评估的程序步骤1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来1确立评估工作要项绩效评估的程序步骤1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行组织机构与工作说明书任务来源工作的意义属性三个重点组织机构与工作说明书三个重点组织机构组织机构工作说明书编号：

岗位名称：商品部经理所属部门：商品部直属上司：总经理

周期工作内容产出报表进行时间日：部门内部工作安排与检讨每日工作报表上下班时……周：部门内部工作检讨与下周计划周工作计划表每周一……月：月工作检讨与下月工作重点制订月工作计划表每月一日……季：协助人力资源部做绩效评估评核工作记录季初……年：部门年度预算年度预算表年末……岗位要求：

1．具有大专以上的文化程度，从事货品管理一年以上经验。

2．有较强工作责任感和事业心。

3．有较强的语言表达能力和组织能力。

工作说明书编号：岗位名称：商品部经理所属部门任务来源公司年度经营目标与重点工作要项部门／主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项任务来源公司年度经营目标与重点工作要项工作的意义属性投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入过程产出意义强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针评估内容以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(例如管理才能、语文能力)为主。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效常用的考核项目能力评估。性格评估。职务执行态度考核业绩评估。产品瑕疵率。工作的意义属性投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来2订定工作目标1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估目标设定的重要性和组织目标1、20%的人有目标2、5%的人有明确的目标3、80%的人基本没有目标市場趨勢企業內部没有聚焦的组织目标目标设定的重要性和组织目标1、20%的人有目标市場趨勢企業內市场导向、市场目标、学习型组织的目标导向市场趋势企業內部市场趋势企業內部市场趋势企業內部市场导向、市场目标、学习型组织的目标导向市场趋势企業內部市场目标设定之原则A、具体明确B、可衡量的C、可完成的D、符合现实E、时效力目标设定之原则A、具体明确目标设定的方法之一：制定组织的整体目标与战略之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标之六：实施行动计划之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#目标设定的方法之一：制定组织的整体目标与战略之二：在经营单位目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注

授权给执行者自己订立目标目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容目标设定练习

题

目

内

容ABC

DE1.减少浪费支出

2.十月底前完成客户资料修正

3.每月营业总额达8000万以上

4.每日增加5名客户电访

5.明年增加20%工作绩效

6.提高5%营业额

7.十二月底前完成语音查询系统

8.加强服务品质与待客礼貌

9.强化思考逻辑与反应力

10.提高10%忠诚度

A具体明确B可衡量的C可完成的D符合现实E时效力目标设定练习题目内目标的种类达成性目标

项目工作计划

例行性工作维护

工作改善项目成长性目标

产销数量与金额

市场占有率

新市场/新成交客户拓展率目标的种类达成性目标项目工作计划成长性目标降低性目标

成本与费用率

不良品损耗率

错误发生率

客诉发生率

灾害及公安事故

人员流动与缺勤率降低性目标成本与费用率提高性目标

产品合格率

货款回收率

资金流动率

存货周转率

客户拜访率发展性目标

个人学习与生涯发展

工作态度与团对精神

个人情绪控制与价值理念提高性目标产品合格率发展性目标个人学1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来3设立行为衡量标准1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估建立衡量指针的方式行为方式执行

应变预见性高效性工作交办执行情形一个命令一个动作遇问题能够解决防止问题发生提供更好工作方式协助他人

要求后提供支持发生问题主动协助事先提供防范协助协助并教导防范时间管理

主管督促下完成依期限规定内完成限期前尽速完成提前完成品质良好问题解决方式敷衍应付表面功夫应变有方化险为宜深入探讨再发防止事先防范改善创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定期检讨充分授权主动积极结果评价

免强符合工作要求符合甚至略高要求大部份均高于要求超出期望很多建立衡量指针的方式行为方式执行应变预见性高效性工作交办一设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素逐步提高要求逐级提高标准设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）６．快速而有效地处理紧急事件（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况（）８．了解并应用新的发现或新的技术（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益１杰出２超过期望３符合期望４略低５不能接受（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱（）１７．不愿且不能适应改变中的事情（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁

１杰出２超过期望３符合期望４略低５不能接受（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙１杰出２超过期望1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来4执行评估作业1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估评核作业周期1、定期进行2、绩效管理行为贯穿整个工作过程3、绩效管理的核心是提升工作绩效评核作业周期1、定期进行评估作业必须做到1、驱除偏见，客观公正

2、调查了解别人的意见

3、平时要有工作记录

4、尊重员工自己的意见评估作业必须做到1、驱除偏见，客观公正执行绩效评估作业的出发点激励优秀员工！相信体系：你认为员工优秀，他就会越来越优秀，他就会真的非常优秀。执行绩效评估作业的出发点激励优秀员工！以团队为取向1、个人分数制的利弊2、评等的利弊放牛班与先进的教育以团队为取向1、个人分数制的利弊开始作业——绩效考评的自我申告1、请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。2、请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。3、来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。4、请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。5、有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？考核人建议：请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。开始作业——绩效考评的自我申告1、请简述本期(过去六个月)内

员工主题目标绩效考核表员工主题目标绩效考核表工作全面评核

——等级最终综合评定等级：

□

T（特优）：在所有的主要工作职责中，绩效远远超出既定目标，具有高品质的工作知识，高度的自控能力，持续不断的工作拓展力，收到广泛性的肯定和认同。

□

A（优）：能用较少的时间完成既定目标，且有优异的成果，被赋予的工作都能达到标准以上。善于从经验中学习，从困难中获得动力，有时也能对工作本质进行创新。

□

B（良）：重要的工作完全符合绩效标准，但是需要一般的工作监督，必要时能主动寻求支援。能展现与工作相关的才能。

□

C（可）：工作表现大致可以被接受，但是偶与工作要求有一些差距。需要较多的指导以确定其不良绩效的原因，方能按要求完成工作。

□

D（差）：在主要的工作项目上皆无法达到质与量的工作目标，急需主管采取行动来帮助员工改善绩效或采取其他行动。工作全面评核——等级最终综合评定等级：工作全面评核

——项目工作全面评核——项目主题目标与全面评核的比重生产、销售等业务部门：后勤支援部门：具体情况的变化：主题目标与全面评核的比重生产、销售等业务部门：执行评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时间才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与实时回馈舍不得给予赞美与激励执行评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导考核中常见的人为偏差刻板印象晕轮效应新近效果我同心理一律平等亲近疏远期待重于现实趋中倾向主评者个别差异(过犹不及)

考核中常见的人为偏差刻板印象1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来5绩效检讨与回馈1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估任务失败的检讨为何会失败?从失败中学到什么教训?应如何避免再度失败?其条件为何?为弥补失败，应采取何种对策与行动?任务失败的检讨为何会失败?任务成功的检讨成功的条件基础为何?有无偶发因素存在?成功关键因素是否能被操控?成功关键因素对应为来环境变化的意义?除此成功情况，有无更好的方法?成功背后有无隐藏后遗症?如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?任务成功的检讨成功的条件基础为何?有无偶发因素存在?检讨与回馈注意事项定期性或经常性特定且明确的立即给予真诚的将自己感受告诉对方切忌对员工个人人格或态度妄下断语着重于谘议与教导透过激励强化对方自我肯定检讨与回馈注意事项定期性或经常性特定且明确的立即给予1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来6协商绩效发展方案1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估尊重员工的意见－管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力－尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视－管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见－采用员工自己的意见即是取得承诺尊重员工的意见－管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务拟订绩效发展方案注意事项－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高－重心放在与工作绩效改善的相关事项－从肯定、正面的方式切入主题－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性－配合必要之训练、协助与强化措施－建立追踪措施以落实日常辅导拟订绩效发展方案注意事项－分短、中、长期阶段，切不可一次要求1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来7展望未来1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估展望未来新公司年度经营目标与重点工作要项新部门／主管期望之重点工作要项新个人职责工作强化与改善要项前一年度残留问题绩效发展方案所衍生之改善要项展望未来新公司年度经营目标与重点工作要项三、绩效管理的辅助制度

三、绩效管理的辅助制度

有效的绩效制度，

有赖于五种有效制度之配合责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有一明确的规范以利业务之进行。资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行为也应建立一有效之信息系统。回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈制度即应运而生。奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当之奖励，应更有激励士气效果。训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一良好训练制度不可。有效的绩效制度，

有赖于五种有效制度之配合责任制度：所谓责四、绩效考核结果的应用四、绩效考核结果的应用１．考绩结果之应用考核结果

对策分析

行动方案结果可接受

可升迁

发展方案不可升迁

维持计划结果不可接受

可改进

改善方案

不可改进

离职或漠视１．考绩结果之应用考核结果对策分2、彼得原理

不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以奖项、名誉、加薪、休假等方式作为奖励手段。2、彼得原理不要把岗位晋升当成对职工的主要奖3、用才战略3、用才战略五、绩效面谈五、绩效面谈自评法：适用于

自省能力强且较成熟的部属１．你觉得表现如何？－给予正确回馈２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因３．以后应如何做？－鼓励创新及改善４．激励士气－针对人而非对事自评法：适用于

自省能力强且较成熟的部属１．你觉得表现如何？考评法：适用于

自省能力低且较成熟差的部属１．具体告知表现－建立共识２．请其补充说明－倾听与回馈３．告知正确作法与期待－取得承诺４．激励士气－针对人而非对事考评法：适用于

自省能力低且较成熟差的部属１．具体告知表现－

评鉴时应注意事项以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的倾听不要拿其它部属间互相比较成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁惩罚赢家－长处调整

评鉴时应注意事项以补强教导功能为目的练习：针对员工类型，说出面谈要点1、摆功型：2、辩解型3、观望型练习：针对员工类型，说出面谈要点1、摆功型：绩效面谈前置作业检核表主管的准备事项部属的准备事项绩效面谈前置作业检核表主管的准备事项六、面谈技巧六、面谈技巧１．员工问题沟通注意事项谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意１．员工问题沟通注意事项谈话内容绝对保密2、辅导面谈的注意事项倾听的原则

少说多听

听对方的心意

鼓励对方发言

同理心

适合的场所2、辅导面谈的注意事项倾听的原则讯息要素

经验:遭遇到的事件

行为:具体的行动与作为

感受:伴随经验行为引发的情绪性反应

意图:当下的期待与打算讯息要素站在对方的立场，去了解他的想法与感受把对对方的了解说出来，让他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己

同理心站在对方的立场，去了解他的想法与感受同理心同理心演练——海滩爱情游戏人物姓名个人名次小组名次原因玛丽温妮杰克彼德麦克同理心演练——海滩爱情游戏人物姓名个人名次小组名次原因玛丽温３．员工问题行为之纠正步骤清楚说出你所观察到的不良工作习惯

指出引起你关注的原因

询问原因并以开放的态度聆听说明

强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案

请员工协助讨论每个提案

议订具体行动及追踪日期３．员工问题行为之纠正步骤清楚说出你所观察到4.员工问题行为纠正之注意事项针对问题而非个人

不可强迫对方承认犯错

以开明的态度聆听

强调你需要他的协助

采用员工自己所提的解决方案

不可期望一次见效4.员工问题行为纠正之注意事项针对问题而非5.鼓励自我觉醒的工作辅导

告知现况给他听说明影响及后果严重性

请他说明为何这么做

共商解决之道

由他决定选择方案

促成行动与追踪日期5.鼓励自我觉醒的工作辅导

告知现况给他听6、鼓励式回应1.准备:个人及团队2.组织:时间内容过程环境目的（一般要即时进行）3.要明显指出良好表现/努力4.引导对方发现该发现的重要性5.总结、补充与分享感受6.表示继续支持及回应6、鼓励式回应1.准备:个人及团队7、接纳三角认同感情（同理心）鼓励发言了解想法发问告知、指导命令批评7、接纳三角认同感情（同理心）鼓励发言了解想法发问告知、指导七、如何处理员工抱怨七、如何处理员工抱怨2.

抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体认员工的感受平静地表明你的立场明确的告知你将采取的措施与行动安排追踪日期2.

抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应１．针对特定事件,不可翻旧帐２．切忌含糊笼统３．切忌置身事外４．不要和其它员工作比较５．不可夸张戏谑６．应予以答辩机会７．三明治８．惩罚赢家９．不要伤及人格、自尊１０．多用问句八、指责与批评应注意事项１．针对特定事件,不可翻旧帐八、指责与批评应注意事项绩效管理实务成长力培训讲师：常鸿斌绩效管理实务成长力培训讲师：常鸿斌一、主管人员对绩效管理应有的认知

一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效管理的意义何谓绩效

所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。绩效管理的意义

１．绩效管理的意义何谓绩效何谓考核绩效管理的意义为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审绩效管理与人性及管理方格X理论：y理论：绩效管理与人性及管理方格X理论：人才分析方格能力态度绩效=环境×态度×能力人才分析方格能力态度绩效=环境×态度×能力３．实施绩效管理的功能论功行赏－奖惩与调薪依据解决问题－工作成果检讨与辅导改善意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划－员工潜能与发展评估人力发展－派职升迁与培训需求激励士气－创造提振士气的机会4、管理与评估的变迁——第一代：测验——第二代：注重经验——第三代：注重结果——第四代：面向未来第五代：……３．实施绩效管理的功能论功行赏－奖惩与调薪依据4、管理与评5．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作5．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核教练的ABC法则ABC

激励行为评判，目标言行表扬批评沉默1、说给他听：目标、标准2、做给他看：指导者的行为3、让他自己做：被指导者的行为4、回馈：评判教练指导的四个步骤：教练的ABC法则A绩效考核的种类关键绩效指标法（KPI）360度绩效考核法平衡记分卡(BSC)德能勤绩考核法计划完成率关键事件法…………绩效考核的种类关键绩效指标法（KPI）绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心事人组织主要目的奖勤罚懒绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者经理业务经理企业高层组织影响中高极高侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心事人组织主要目的奖发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育

…

…实施——任务执行任务指导

岗位职责

组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——结果使用—符合企业实际的才是好的（关键绩效目标＋全面评价）×（激励+压力）四种关键手法：绩效管理的核心心理原理关键目标设定全面工作评价衡量指标面谈激励符合企业实际的才是好的（关键绩效目标＋全面评价）×（激励+压绩效管理的实用性准则

越简单越好；文字工作越少越好；尽量减少官僚程序；越节省时间越好；它需要最大限度的愉快；或者是尽量减少不愉快。它应满足员工和组织的需要；如大家认为浪费时间，它就可能无效。绩效管理的实用性准则越简单越好；6、绩效管理的推动1、员工的困惑：6、绩效管理的推动1、员工的困惑：公司又耍什么新花样——怕变化员工觉得绩效管理是寻找员工的错，记黑帐对管理者来说，考核已经成为日常工作的“额外负担”。管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。我没有时间做绩效管理。2、绩效管理推动的困难之处公司又耍什么新花样——怕变化2、绩效管理推动的困难之处3、解决之道观念推动——培训高层的支持和决心是绩效考核成败的关键习惯的养成——坚持

P计划、D执行、C检查、A处理尊重员工——改进

3、解决之道观念推动——培训图形游戏第二项限第一项限第三项限第四项限图形游戏第二项限第一项限第三项限第四项限绩效管理的效果表%绩效管理的效果表%

二、如何进行绩效管理作业二、如何进行绩效管理作业绩效评估的程序步骤1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来1确立评估工作要项绩效评估的程序步骤1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行组织机构与工作说明书任务来源工作的意义属性三个重点组织机构与工作说明书三个重点组织机构组织机构工作说明书编号：

岗位名称：商品部经理所属部门：商品部直属上司：总经理

周期工作内容产出报表进行时间日：部门内部工作安排与检讨每日工作报表上下班时……周：部门内部工作检讨与下周计划周工作计划表每周一……月：月工作检讨与下月工作重点制订月工作计划表每月一日……季：协助人力资源部做绩效评估评核工作记录季初……年：部门年度预算年度预算表年末……岗位要求：

1．具有大专以上的文化程度，从事货品管理一年以上经验。

2．有较强工作责任感和事业心。

3．有较强的语言表达能力和组织能力。

工作说明书编号：岗位名称：商品部经理所属部门任务来源公司年度经营目标与重点工作要项部门／主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项任务来源公司年度经营目标与重点工作要项工作的意义属性投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入过程产出意义强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针评估内容以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(例如管理才能、语文能力)为主。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效常用的考核项目能力评估。性格评估。职务执行态度考核业绩评估。产品瑕疵率。工作的意义属性投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来2订定工作目标1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估目标设定的重要性和组织目标1、20%的人有目标2、5%的人有明确的目标3、80%的人基本没有目标市場趨勢企業內部没有聚焦的组织目标目标设定的重要性和组织目标1、20%的人有目标市場趨勢企業內市场导向、市场目标、学习型组织的目标导向市场趋势企業內部市场趋势企業內部市场趋势企業內部市场导向、市场目标、学习型组织的目标导向市场趋势企業內部市场目标设定之原则A、具体明确B、可衡量的C、可完成的D、符合现实E、时效力目标设定之原则A、具体明确目标设定的方法之一：制定组织的整体目标与战略之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标之六：实施行动计划之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#目标设定的方法之一：制定组织的整体目标与战略之二：在经营单位目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注

授权给执行者自己订立目标目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容目标设定练习

题

目

内

容ABC

DE1.减少浪费支出

2.十月底前完成客户资料修正

3.每月营业总额达8000万以上

4.每日增加5名客户电访

5.明年增加20%工作绩效

6.提高5%营业额

7.十二月底前完成语音查询系统

8.加强服务品质与待客礼貌

9.强化思考逻辑与反应力

10.提高10%忠诚度

A具体明确B可衡量的C可完成的D符合现实E时效力目标设定练习题目内目标的种类达成性目标

项目工作计划

例行性工作维护

工作改善项目成长性目标

产销数量与金额

市场占有率

新市场/新成交客户拓展率目标的种类达成性目标项目工作计划成长性目标降低性目标

成本与费用率

不良品损耗率

错误发生率

客诉发生率

灾害及公安事故

人员流动与缺勤率降低性目标成本与费用率提高性目标

产品合格率

货款回收率

资金流动率

存货周转率

客户拜访率发展性目标

个人学习与生涯发展

工作态度与团对精神

个人情绪控制与价值理念提高性目标产品合格率发展性目标个人学1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来3设立行为衡量标准1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估建立衡量指针的方式行为方式执行

应变预见性高效性工作交办执行情形一个命令一个动作遇问题能够解决防止问题发生提供更好工作方式协助他人

要求后提供支持发生问题主动协助事先提供防范协助协助并教导防范时间管理

主管督促下完成依期限规定内完成限期前尽速完成提前完成品质良好问题解决方式敷衍应付表面功夫应变有方化险为宜深入探讨再发防止事先防范改善创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定期检讨充分授权主动积极结果评价

免强符合工作要求符合甚至略高要求大部份均高于要求超出期望很多建立衡量指针的方式行为方式执行应变预见性高效性工作交办一设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素逐步提高要求逐级提高标准设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）６．快速而有效地处理紧急事件（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况（）８．了解并应用新的发现或新的技术（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益１杰出２超过期望３符合期望４略低５不能接受（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱（）１７．不愿且不能适应改变中的事情（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁

１杰出２超过期望３符合期望４略低５不能接受（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙１杰出２超过期望1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来4执行评估作业1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估评核作业周期1、定期进行2、绩效管理行为贯穿整个工作过程3、绩效管理的核心是提升工作绩效评核作业周期1、定期进行评估作业必须做到1、驱除偏见，客观公正

2、调查了解别人的意见

3、平时要有工作记录

4、尊重员工自己的意见评估作业必须做到1、驱除偏见，客观公正执行绩效评估作业的出发点激励优秀员工！相信体系：你认为员工优秀，他就会越来越优秀，他就会真的非常优秀。执行绩效评估作业的出发点激励优秀员工！以团队为取向1、个人分数制的利弊2、评等的利弊放牛班与先进的教育以团队为取向1、个人分数制的利弊开始作业——绩效考评的自我申告1、请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。2、请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。3、来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。4、请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。5、有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？考核人建议：请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。开始作业——绩效考评的自我申告1、请简述本期(过去六个月)内

员工主题目标绩效考核表员工主题目标绩效考核表工作全面评核

——等级最终综合评定等级：

□

T（特优）：在所有的主要工作职责中，绩效远远超出既定目标，具有高品质的工作知识，高度的自控能力，持续不断的工作拓展力，收到广泛性的肯定和认同。

□

A（优）：能用较少的时间完成既定目标，且有优异的成果，被赋予的工作都能达到标准以上。善于从经验中学习，从困难中获得动力，有时也能对工作本质进行创新。

□

B（良）：重要的工作完全符合绩效标准，但是需要一般的工作监督，必要时能主动寻求支援。能展现与工作相关的才能。

□

C（可）：工作表现大致可以被接受，但是偶与工作要求有一些差距。需要较多的指导以确定其不良绩效的原因，方能按要求完成工作。

□

D（差）：在主要的工作项目上皆无法达到质与量的工作目标，急需主管采取行动来帮助员工改善绩效或采取其他行动。工作全面评核——等级最终综合评定等级：工作全面评核

——项目工作全面评核——项目主题目标与全面评核的比重生产、销售等业务部门：后勤支援部门：具体情况的变化：主题目标与全面评核的比重生产、销售等业务部门：执行评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时间才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与实时回馈舍不得给予赞美与激励执行评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导考核中常见的人为偏差刻板印象晕轮效应新近效果我同心理一律平等亲近疏远期待重于现实趋中倾向主评者个别差异(过犹不及)

考核中常见的人为偏差刻板印象1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来5绩效检讨与回馈1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估任务失败的检讨为何会失败?从失败中学到什么教训?应如何避免再度失败?其条件为何?为弥补失败，应采取何种对策与行动?任务失败的检讨为何会失败?任务成功的检讨成功的条件基础为何?有无偶发因素存在?成功关键因素是否能被操控?成功关键因素对应为来环境变化的意义?除此成功情况，有无更好的方法?成功背后有无隐藏后遗症?如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?任务成功的检讨成功的条件基础为何?有无偶发因素存在?检讨与回馈注意事项定期性或经常性特定且明确的立即给予真诚的将自己感受告诉对方切忌对员工个人人格或态度妄下断语着重于谘议与教导透过激励强化对方自我肯定检讨与回馈注意事项定期性或经常性特定且明确的立即给予1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来6协商绩效发展方案1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估尊重员工的意见－管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力－尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视－管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见－采用员工自己的意见即是取得承诺尊重员工的意见－管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务拟订绩效发展方案注意事项－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高－重心放在与工作绩效改善的相关事项－从肯定、正面的方式切入主题－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性－配合必要之训练、协助与强化措施－建立追踪措施以落实日常辅导拟订绩效发展方案注意事项－分短、中、长期阶段，切不可一次要求1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来7展望未来1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估展望未来新公司年度经营目标与重点工作要项新部门／主管期望之重点工作要项新个人职责工作强化与改善要项前一年度残留问题绩效发展方案所衍生之改善要项展望未来新公司年度经营目标与重点工作要项三、绩效管理的辅助制度

三、绩效管理的辅助制度

有效的绩效制度，

有赖于五种有效制度之配合责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有一明确的规范以利业务之进行。资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行为也应建立一有效之信息系统。回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈制度即应运而生。奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当之奖励，应更有激励士气效果。训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一良好训练制度不可。有效的绩效制度，

有赖于五种有效制度之配合责任制度：所谓责四、绩效考核结果的应用四、绩效考核结果的应用１．考绩结果之应用考核结果