执行项目计划概述

执行项目计划周立新博士北京大学软件与微电子学院内容提纲项目执行过程组概述执行项目计划2.1指导和管理项目实施2.2执行质量保证2.3项目团队组建2.4项目团队建设2.5信息发布2.6询价2.7供方选择1.执行过程组概述

项目执行过程组由完成项目管理计划中确定的工作和满足项目要求的各个子过程组成。项目团队应当确定具体的项目中需要其中的哪些子过程。这一过程组不但用于按照项目管理计划统一并实施项目活动，而且还协调人与资源。该过程组还处理项目范围说明书中明确的范围，实施经过批准的变更。1.执行过程组概述(续)正常的执行偏差有时候要求重新规划项目的某些方面。可能出现偏差的有活动持续时间、资源生产率与余缺和未曾预料到的风险。上述偏差不一定影响项目管理计划，但可能要求进行某种分析。分析的结果可能引发某一变更请求，一旦批准这一变更请求；项目管理计划就得修改，甚至还要确立新基准。项目预算的绝大部分都耗费在属干执行过程组的各个过程之中。1.执行过程组概述(续)执行过程组包括如下项目管理过程：

1指导和管理项目实施2执行质量保证3项目团队组建4项目团队建设5信息发布6询价7供方选择执行过程组启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）编制项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作综合变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义、排序、资源估算、历时估算进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划获取项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别、定性分析、定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购和获取计划、合同计划请求供应商响应、供方选择合同管理合同收尾4.4指导和管理项目执行.1输入

.1项目管理计划

.2批准的纠正措施

.3批准的预防措施

.4批准的变更请求

.5批准的缺陷修复

.6确认的缺陷修复

.7行政收尾程序.2工具和技术

.1项目管理方法系

.2项目管理信息系统(PMIS).3输出

.1可交付的成果

.2请求的变更

.3实现的变更请求

.4实施的纠正措施

.5实施的预防措施

.6实现的缺陷修复

.7工作绩效信息

8.2执行质量保证

.1输入.1质量管理计划

.2质量测量指标

.3过程改进计划

.4工作绩效信息.5批准的变更请求.6质量控制度量.7实现的变更请求.8实现的纠正措施.9实现的缺陷修复.10实现的预防措施.2工具和技术.1质量计划工具和技术.2质量审计

.3过程分析.4质量控制工具和技术.3输出.1请求的变更.2推荐的纠正措施.3组织过程资产(更新).4项目管理计划(更新)9.2项目团队组建.1输入.1事业环境因素

.2组织过程资产.3角色和职责.4项目组织图.5人员配备管理计划

.2工具和技术.1预分配.2谈判.3招募.4虚拟团队

.3输出

.1项目人员分配.2资源可用性.3人员配备管理计划

(更新)注:其中的编号为该过程在PMBOK中的章节编号执行项目计划执行项目计划9.3项目团队建设.1输入

.1项目人员分配.2人员配备管理计划.3资源可用性

.2工具和技术.1通用管理技能.2培训.3团队建设活动.4规则.5集中办公

.6奖励与表彰

.3输出

.1团队绩效评估

10.2信息发布.1输入

.1沟通管理计划.2工具和技术

.1沟通技能

.2信息收集和检索系统

.3信息发布系统

.4经验教训总结过程.3输出

.1组织过程资产

(更新).2请求的变更12.3询价.1输入.1组织过程资产.2采购管理计划.3采购文档.2工具和技术.1

投标人会议.2广告.3制定合格卖方清单.3输出.1合格卖方清单.2采购文件包.3建议书.1输入.1组织过程资产.2采购管理计划.3评估标准.4采购文件包.5建议书.6合格卖方清单.7项目管理计划.风险登记册.与风险相关的合同协议

.2工具和技术

.1加权系统.2独立估算.3筛选系统.4合同谈判.5卖方评级系统.6专家判断.7建议书评估技术.3输出.1选中的卖方.2合同.3合同管理计划

.4资源可用性.5采购管理计划（更新）.6请求的变更12.4卖方选择2.1

指导和管理项目实施输入工具和技术输出

.1项目管理计划

.2批准的纠正措施

.3批准的预防措施

.4批准的变更请求

.5批准的缺陷修复

.6确认的缺陷修复

.7行政收尾程序

.1项目管理方法系.2项目管理信息系统(PMIS).1可交付的成果

.2请求的变更

.3实现的变更请求

.4实施的纠正措施

.5实施的预防措施

.6实现的缺陷修复

.7工作绩效信息项目目计计划划的的执执行行是执执行行项项目目计计划划的的主主要要过过程程———项目目预预算算的的绝绝大大部部分分将将在在执执行行本本过过程程中中消消耗耗。。项目目经经理理和和项项目目管管理理队队伍伍需需要要协协调调、、管管理理存存在在于于项项目目中中的的各各种种技技术术和和组组织织接接口口。。项目目的的产产品品实实际际上上产产生生于于这这个个过过程程中中，，因因此此，，这这个个过过程程受受项项目目应应用用领领域域的的影影响响最最大大。。执行行过程程组织织、、实实施施项项目目跟踪踪、、记记录录项项目目执执行行中中的的进进度度、、成成本本以以及及范范围围变变更更等等信信息息将收收集集到到的的信信息息与与项项目目开开初初原原定定计计划划进进行行比比较较对项项目目的的偏偏差差和和变变更更进进行行控控制制项目目计计划划执执行行为明明确确计计划划和和方方案案，，项项目目经经理理应应该该定定期期不不定定期期召召集集例例会会，，例例会会可可以以讨讨论论以以下下问问题题：：里程程碑碑计计划划为为什什么么没没有有完完成成？？其影影响响如如何何？？工作作何何时时可可以以完完成成？？是否否需需要要替替补补行行动动计计划划？？何日日才才能能回回到到计计划划进进度度上上来来？？项目目经经理理如如何何召召集集会会议议：：项目目计计划划执执行行执行行状状况况检检查查例例会会准准备备：：明确确界界定定会会议议的的目目的的议程程要要明明确确，，并并要要提提前前进进行行准准备备邀请请必必要要的的人人到到会会，，尤尤其其是是关关键键人人物物入入会会如果果有有重重要要人人物物参参加加，，最最好好让让你你的的发发言言人人预预先先演演习习以对对你你最最有有利利的的方方式式组组织织项项目目执执行行状状况况检检查查例例会会遵守守议议程程自上上次次检检查查例例会会以以来来的的主主要要成成就就进度度状状况况、、成成本本状状况况（（实实际际与与计计划划相相对对照照））重大大问问题题及及行行动动计计划划下个个阶阶段段的的计计划划特殊殊议议题题（（具具有有紧紧迫迫性性的的议议题题））总结结由由本本次次会会议议产产生生的的各各行行动动事事项项，，明明确确责责任任人人和和时时间间切勿勿超超时时项目目执执行行状状况况检检查查例例会会：：2.2执行行质质量量保保证证输入工具和技术输出.1质量管理计划.2质量测量指标.3过程改进计划.4工作绩效信息.5批准的变更请求.6质量控制度量.7实现的变更请求.8实现的纠正措施.9实现的缺陷修复.10实现的预防措施.1质量计划工具和技术.2质量审计.3过程分析.4质量控制工具和技术

.1请求的变更.2推荐的纠正措施.3组织过程资产(更新).4项目管理计划(更新)识别经验质量量保保证证的的目目标标：：连续的的质量量改进进提高项项目效效率效果软件质质量保保证软件质质量保保证（SQA）是一一种应应用于于整个个软件件过程程的保保护性性活动动。SQA包括：：一种质质量管管理方方法有效的的软件件工程程技术术（方方法和和工具具）在整个个软件件过程程中采采用的的正式式技术术复审审一种多多层次次的测测试策策略对软件件文档档及其其修改改的控控制保证遵遵从软软件开开发标标准的的规程程度量和和报告告机制制SQA小组在一个个组织织中有有多个个机构构负有有保证证软件件质量量的责责任，，包括括软件件工程程师、、项目目管理理者、、客户户、销销售人人员和和SQA小组成成员。。SQA小组负负责质质量保保证的的计划划、监监督、、记录录、分分析及及报告告工作作。SQA小组充充当客客户在在公司司内部部的代代表。。这就就是说说，SQA小组的的成员员必须须以客客户的的观点点看待待软件件。SQA计划SQA计划为建立立软件件质量量保证证提供供一张张行路路图，，其由由SQA小组和和项目目组共共同制制定，，充当当软件件项目目中SQA活动的的模板板。需要进进行的的评价价；需要进进行的的审计计和复复审；；项目可可采用用的标标准；；错误报报告和和跟踪踪过程程；由SQA小组产产生的的文挡挡；为软件件项目目组提提供的的反馈馈数量量。SQA活动为项目目准备备SQA计划；；参与开开发该该项目目的软软件过过程描描述；；复审各各项软软件工工程活活动、、对其其是否否符合合定义义好的的软件件过程程进行行核实实；审计指指定的的软件件工作作产品品、对对其是是否符符合定定义好好的软软件过过程中中的相相应部部分进进行核核实；；确保软软件工工作及及工作作产品品产品品中的的偏差差已被被记录录在案案，并并根据据预定定规程程进行行处理理；记录所所有不不符合合的部部分，，并报报告给给高级级管理理者；；协调变变化的的控制制和管管理，，并帮帮助收收集和和分析析软件件度量量信息息。SQA活动审审查的的软件件开发发过程程SQA活动审审查的的软件件开发发过程程主要要有：：软件产产品的的评审审过程程项目的的计划划和跟跟踪过过程软件需需求分分析过过程软件设设计过过程软件实实现和和单元元测试试过程程集成和和系统统测试试过程程项目交交付过过程子承包包商控控制过过程配置管管理过过程特别要要强调调的是是，为为保证证软件件质量量，应应赋予予SQA阻止交交付某某些不不符合合项目目需求求和标标准产产品的的权利利总结结任何工工程方方法（（包括括软件件工程程）必必须以以有组组织的的质量量保证证为基基础。。全面面的质质量管管理和和类似似的理理念刺刺激了了不断断的过过程改改进，，正是是这种种改进进导致致了更更加成成熟的的软件件工程程方法法的不不断出出现。。支持持软件件工程程的根根基就就在于于对质质量的的关注注。海尔质质量保保证案案例第一阶段：1984-1991中国市场背景景还是卖方市市场，最早觉觉醒质量检验=》用户满意有缺陷产品就就是废品砸碎冰箱事件件制定高于国标标的标准4年打出一个质质量金字招牌牌第二阶段：1991-1998国内市场管理理观念=》国际市场管理理观念质量管理延伸伸到服务整合全球资源源解决质量问问题（全球采采购、设计、、制造、营销销、资本运作作）：充分利用外部部资源，实现现增值（并购购）具体措施质量零缺陷战战略（人与猴的基基因只差1%，就是这一点点差距决定人人不是猴（Crosby)),小毛病不忽视视国际竞争三大大通行证—质保体系：ISO9000（1992年4月，家电业第第一家）—产品认证：德德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA—检验水平国际际认可：加拿拿大EEV，CSA，美国UL用户数据认可可内部实行5级HR认证，通过后后才能贴海尔尔商标内部审核工作作流程内部审核系统统某产品本部职能部门审核队生产厂企划部规划办一分厂质检处市场部开始部技术处二分厂三分厂第三阶段：1998~体系上的质量量保证到市场场链的质量保保证由静态质保向向动态质保能能放弃职能组织织外部市场内部部化，内部员员工与员工间间是市场关系系，人人都有有一个市场，，人人又都是是一个市场，，双向趋使，，通过创新满满足市场个性性化需求下道工序是用用户，三检（（自检、互检检、专检）优秀的产品，，优秀的人与与德国产品同同台较量胜出出海尔模式讨论论；角色扮演：从领导者从工人的角度度进一步发展应应当怎么办，，亚洲的困惑惑，文化，创创新还是其它它？天津油田的作作法，竞争与与合作，有没没有新思路？？（三星？））2.3获取项目团队队输入工具和技术输出.1事业环境因素.2组织过程资产.3角色和职责.4项目组织图.5人员配备管理计划.1预分配.2谈判.3招募.4虚拟团队

.1项目人员分配.2资源可用性.3人员配备管理

计划(更新)

负责的职能部部门经理其他项目管理理团队……项目是竞标的的结果并且承承诺的特定人人员作为建议议书的一部分分是内部服务项项目并且项目目章程对人员员分配进行了了定义人员招聘和人人事测评人员招聘的目目的人员招聘的原原则人员招聘的途途径人员选拔与人人事测评心理测验（性性向测验、智智力测验、人人格测验等））测评的信度和和效度5P模型留人Preservation选人Pick育人Professional用人Placement识人Perception人员使用和调调配人员使用的原原则（人适其其事、事得其其人、人尽其其才、事竟其其功）人员调配和原原则、类型和和程序人员职务升降降人员流动的相相关理论（K.Lewin的场论、Katz的组织寿命说说、Kuck曲线、目标一一致理论等））人员流动人事风险人事风险是指指组织内从业业人员的行为为指向偏离组组织期望和目目标或由于从从业人员的行行为违背客观观规律、越轨轨等给组织造造成的损失或或损害。人事风险的危危害人事风险的表表现人事风险的形形成的原因防范人事风险险的对策A=2天B=5天C=3天资源平衡示例例项目网络图中中标出了活动动A、B、C及其历时，活活动A有3天时差，活动动C有2天时差，假设设活动A需要2个员工，活动动B需要4个员工，活动动C需要2个员工。1342AAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCBBCCCBBAACCCAACCCBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB8765432187654321012345012345如果所有活动动同一天开始始的资源使用用如果活动C延迟2天开始的资源源使用专业领域技术术编制表系统分析员程序员测试工程师硬件工程师数据库管理员赵伊54321王耳55432张山25443李斯25534邓武34524崔柳23335陈琪22353高跋34335知识地图项目组成员责责任表（职责责分配矩阵））赵伊王耳张山李斯邓武崔柳陈琪高跋系统分析PSSS数据库设计SPS编程实现SSPSSS设备采购SSP系统测试SSPS知识地图的绘绘制方法每小组（部门门）绘制组内内（部门）知知识地图；每小组各派1-2名代表参与讨讨论班级（企企业）知识点点；代表将反馈意意见带回组内内，调整组内内知识点；各组代表再牵牵头形成班级级知识地图；；知识地图出来来后，放到内内部网上；按照知识点（（主题）的不不同，形成若若干个虚拟社社区；一个月后，由由个人申报、、对其他成员员打分、主管管打分，形成成知识点的专专家顺序；引出个人对知知识点的兴趣趣；定期审查知识识地图。2.4建设项目团队队输入工具和技术输出.1项目人员分配

.2人员配备管理计划

.3资源可利用情况.1通用管理技能

.2培训.3团队建设活动

.4规则.5集中办公

.6奖励与表彰

.1团队绩效评估有效授权的要要点创造授权文化化管理人员心态态的自我调整整引导各级管理理者明白授权权的必要性创造授权和勇勇于承担责任任、创新的气气氛公开授权授权的范围是是明确的授权是正式、、公开的沟通授权双方对授权目目的有相同理理解事先确立绩效效评估的基准准有效授权的要要点（续）择人授权授权者了解受受权者的能力力授权者了解受受权者对权力力的期望择事授权、择择时授权哪些是可以授授权的，哪些些不能授权技术类的决策策都可以授权权吗？如何控控制？授权过度授权后的支支持要有度度“眼看着要要犯错误了了，怎么办办？”授权测量表表项目团队的的激励激励的结果果是使参与与项目的所所有成员组组织成一个个工作富有有成效的项项目团队。。激励理论马斯洛的需需求层次理理论生理安全社会尊重自我实现成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要内部：自尊、自主、成就感外部：社会地位、认可和关注友谊、爱情、归属和接纳方面的需要聚会、生日礼物、旅游、于同事相处融洽免受身体和情感伤害的需要医保、定期体检、安全工作、高津贴、稳定工作食物、水、住所高薪、独立工作空间、浴室、空调、车、不加班马斯洛的需需求层次理理论该理论假设设：激励来自没没有满足的的需求。无论何时，，人们都为为了满足这这些没被满满足的需求求而奋斗。。低层次需求求必须在高高层次需求求满足之前前得到满足足。满足高层次次需求的途途径比满足足低层次需需求的途径径更为广泛泛。的激励理论论卫生因素影影响每个人人。它有些些类似于马马斯洛的需需求层次理理论。这些些因素可能能会破坏激激励。改善善卫生因素素不会改善善激励。卫卫生因素包包括工作环环境（条件件）、薪金金、个人生生活、工作作关系、安安全等。激励因素是是工作本身身。责任、、自我实现现、晋升、、专业发展展和认可都都会激励人人们。的X理论它是管理工工人的传统统方法。该该方法假设设人们是：：不喜欢他们们的工作并并努力逃避避工作。缺乏进取心心，没有解解决问题与与创造的能能力。更喜欢经常常的指导，，避免承担担责任、缺缺乏主动性性。只能用马斯斯洛低层次次需求（生生理与安全全）进行激激励。自我中心，，对组织需需求反应淡淡漠，反对对变更。的Y理论该理论认为为大多数人人：如果给予适适当的激励励与支持性性的工作氛氛围，会达达到很高的的绩效预期期。具有创造力力、想象力力、雄心与与信心来实实现组织目目标。能够自我约约束、自我我导向与控控制，渴望望承担责任任，勇于承承担责任。。受马斯洛高高层次需求求（自我与与自我实现现）的激励励期望理论期望理论认认为人们在在下列情况况下能够受受到激励并并出大量成成果：人们相信他他们的努力力很可能会会产生成功功的结果，，并且这些人也相相信他们会会因其成功功得到相应应的回报。。工作绩效团队精神形成forming表现performing正规norming震荡storming高低预期激励信息激励参与激励参与激励责任激励信息激励自我激励知识激励参与激励危机激励目标激励知识激励物质激励项目团队的成长长与激励IT项目激励机机制的设计计目标管理机机制知识共享机机制培训机制技术级别晋晋升机制旅游休假机机制客户满意度度评价机制制监理机制（（第三方））人手不够如如何办？招人：增加加人的数量量培训：提高高人的质量量加强沟通：：提高团队队的工作质质量避免重复性性研发加强知识共共享发挥集体的的创造力大大于部分之之和的优势势优化：团队队的结构优化：人力力资源的平平衡外包与兼职职继任的项目目经理令人不快的的危机截止前1个月、2周前已完成的项项目工作如如何处理？？多余库存根本不可能能按最初预预期达到要要求重新磋商最最后的期限限重新磋商最最后的需求求范围重新磋商最最后需求对项目经理理的最大挑挑战：如何迅速建建立起一个个团结高效效和富有战战斗力的团团队？！组织文化项目利益高高于一切！！团队建设团队建设项目型组织织的特点团队性团队成员是是相互独立立的团队成员对对已界定的的项目目标标有统一的的认识团队成员保保证共同工工作团队在更大大的组织范范围内作为为一个职能能单位承担担责任团队中的竞竞争和冲突突临时性2.4.3团队建设团队建设的的最佳实践践我的团队是是最好的解决问题而而不是责备备人有效的会议议小型团队组织活动，，增进了解解建设团队的的同一性互相帮助，，凝成一体体认可每个人人的成绩惩罚三步曲曲指出错误及及问题（对对事不对人人）表明你的失失望（跟上上惩罚）表明你的期期望（树立立自信）职业规划的的依据能力员工具有的的完成岗位位工作的能能力，通过过其工作业业绩考察潜力在员工完成成工作的前前提下，考考察其是否否有潜力，，考察方法法是考察其其工作效率率、质量动力与员工沟通通，了解其其发展的兴兴趣点是什什么，确定定其工作的的动力来源源高科技人员员的特点从专业或学学术出发注重知识、、技能的培培养工作的自主主性较大适宜目标管管理、弹性性管理自我欣赏，，以自我为为中心：强化团队意意识流动性大：：加强知识管管理对行业的忠忠诚度高于于对企业的的忠诚度强化对企业业的认同团队有效工工作的障碍碍目标不明确确角色和职责责的不明确确项目结构不不健全缺乏工作投投入缺乏沟通领导工作不不力团队成员的的流动不良行为有效的团队队喜欢一起工工作，互相相学习通过完成自自己所承担担的任务，，对完成目目标作出承承诺具有各种不不同的专业业知识和实实际技能对项目高度度忠诚形成一种团团队精神及及较高的团团队士气无效的团队队挫折、冲突突和不良竞竞争没有效率的的会议对项目经理理缺乏信心心和信任绩效考评——流程考核人创建建考核表被考核人确确认被考核人自自评考核人评分分被考核人确确认审核人审核核部门总经理理填写修正正系数绩效考评——关键业绩指指标KPI原理——80-20原则确定指标：：SMART规则SpecificMeasurableAttainable(可达到的)RealisticTime-bound绩效考评——BestPractice员工进入公公司的指导导阶段，就就告知绩效效考核程序序明确绩效考考核的目的的明确针对不不同类型工工作的考核核标准，要要以客观的的信息和数数据为依据据明确考核的的方法、步步骤找出考核的的因素，这这些因素能能代表工作作的内容，，而非一般般的人格特特征选择执行考考核的人员员，使其接接受训练建立正式反反馈制度，，让员工知知道考核的的结果让考核双方方通过面谈谈对未来提提出建设性性意见，帮帮助人员成成长和发展展。主管辅导下下属设定绩绩效改进计计划。薪酬管理报酬：内在报酬（（参与决策策权、自由由分配时间间、较多的的职权、较较有趣的工工作、个人人成长的机机会、活动动的多元化化）外在报酬工资制度福利奖励和惩罚罚薪酬管理的的影响因素素（职位的的相对价值值、任职者者的技术水水平、市场场价格、企企业效益和和支付能力力、部门绩绩效、劳资资谈判、法法律规定））薪酬管理策策略薪酬管理的的策略（工工资、调薪薪金额、调调薪时间、、临时工作作津贴等））薪酬管理的的目标良好的薪酬酬策略（独独特性、程程序性、弹弹性、公开开性）组合薪酬管管理现代薪酬管管理思想劳动效率的的管理金钱的作用用是有限的的不可忽视员员工自我激激励的能动动性与绩效考核核相配合薪酬结构薪酬管理与与企业文化化、企业形形象人员培训人员培训是是人力资源源开发的主主要手段培训的原则则和形式新员工培训训在职员工培培训管理人员开开发培训管理（（需求分析析、设计实实施、培训训评估）组织学习与与学习型组组织摩托罗拉的的成功经验验——员工培训摩托罗拉公公司是从事事电子信息息产业的一一家著名的的国际性大大公司。该该巨型公司司在竞争激激烈、险象象环生的世世界经济中中，却一直直经营绩效效斐然。究究其原因，，根本的一一点在于公公司重视企企业文化与与教育。为为了实现公公司“人才才第一”的的理念，公公司对职工工的教育下下了很大的的力气，建建立了摩托托罗拉大学学，其1992年的教育开开支高达一一亿美圆，，加上所费费工时，实实际代价还还要翻一番番，达到二二亿美圆，，占公司营营业收入的的1.5%。1990年，公司规规定：每名名职工，从从安全保卫卫人员到董董事长，一一年至少有有五天的时时间接受培培训。董事事长兼首席席执行委员员乔治·费舍尔希望望有朝一日日每个职工工每年能有有一个月的的时间来学学习新技能能。公司任任命的每一一位副总裁裁，都会自自觉地到摩摩托罗拉大大学接受首首席执行委委员会讲授授的课程。。有人认为公公司一年花花两亿美圆圆从事教育育是愚蠢的的举动。但但费舍尔说说：“确实实，这种投投资短时间间内是无法法衡量其效效益的。””但不这样样做，职工工队伍知识识将日益老老化。“一名软件工工程师所受受教育的半半衰期大约约是2-3年。如果不对教教育进行投投资，一个个公司将必必然走向灭灭亡。”费舍尔更深深刻地指出出：“公司司企业文化化和价值体体制的延续续，是公司司的一把保保护伞，我我们就在这这顶保护伞伞下从事经经营活动。。维护这把把伞是管理理一家全球球公司的最最大挑战。。”2.5信息发布输入工具及技术输出.1沟通管理计划

.1沟通技能.2信息收集和检索系统.3信息发布系统.4经验教训总结过程.1组织的过程资产(更新).2请求的变更人工文档数据库项目管理软软件工程图纸设计说明……会议文件传阅共享享数数据据库库、、项项目目局局域域网网传真真、、e-mail、voicemail、电视视电电话话会会议议………沟通通技技能能书面面和和口口头头、、听听和和说说。。内部部的的（（项项目目内内））和和外外部部的的（（与与顾顾客客、、媒媒体体、、公公众众等等））。。正式式的的（（报报告告、、摘摘要要等等））和和非非正正式式的的（（备备忘忘录录、、专专题题谈谈话话等等））。。纵向向的的（（组组织织上上下下））和和横横向向的的（（与与同同级级））。。沟通通的的技技巧巧传媒媒的的选选择择写作作风风格格———积极极或或被被动动的的口口吻吻、、词词汇汇选选择择表达达技技巧巧———体态态语语言言、、直直观观手手段段的的设设计计会议议管管理理技技术术———准备备议议程程，，处处理理时时间间冲冲突突2.6询价价（请请求求卖卖主主响响应应））输入工具和技术输出.1组织过程资产.2采购管理计划.3采购文档.1

投标人会议.2广告.3制定合格卖方清单.1合格卖方清单.2采购文档包.3建议书

建议议书书引用用报价价、、投投标标中标标………＋口口头头陈陈述述在准准备备建建议议书书之之前前与与可可能能的的卖卖主主召召开开的的会会议议，，用用于于保保证证所所有有可可能能的的卖卖主主对对采采购购（（技技术术要要求求、、合合同同要要求求等等））有有清清楚楚和和共共同同的的理理解解。。问问题题的的答答复复可可以以作作为为补补充充并并入入采采购购文文档档。。在在这这一一过过程程中中，，所所有有可可能能的的卖卖主主应应处处于于完完全全平平等等的的地地位位。。项目目采采购购管管理理：：询询价价询价价(Solicitation)是一一种种“招标标”(Invitation)。询询价价计计划划编编制制(SolicitationPlanning)就是是为为了了进进行行这这种种招招标标而而作作的的准准备备。。你你邀邀请请可可能能的的卖卖方方提提出出建建议议书书和和/或报报价价单单。。所所以以，，询询价价计计划划编编制制的的主主要要目目的的（（主主要要输输出出））就就是是制制作作采采购购文文件件。。当当然然，，询询价价的的结结果果（（输输出出））是是接接到到建建议议书书(Proposal)。PMBOK在定定义义“报价价”(Quotation)与“建议议书书”(Proposal)的区区别别时时，，试试图图采采取取中中立立的的态态度度：：当供供方方选选择择决决策策主主要要由由价价格格决决定定的的时时候候，，通通常常使使用用“出价价”(Bid)和“报价价”（Quotation,或Quote）。。当非非财财务务因因素素，，如如技技术术技技能能或或方方法法显显得得极极为为重重要要时时（（购购买买专专业业服服务务时时）），，通通常常使使用用“建议议书书”(Proposal)。2.7选择择卖卖方方输入工具和技术输出.1组织过程资产.2采购管理计划.3评估标准.4采购文档包.5建议书.6合格卖方清单.7项目管理计划.风险登记册.与风险相关的合同协议

.1加权系统.2独立估算.3筛选系统.4合同谈判.5卖方评级系统.6专家判断.7建议书评估技术.1选中的卖方.2合同.3合同管理计划.4资源可用性.5采购管理计划（更新）.6请求的变更

涉及及项项目目采采购购的的组组织织通通常常具具有有影影响响建建议议书书评评价价的的正正式式政政策策。。为一个或或多个评评价标准准设立最最低工作作要求：文件资料料不齐、、格式不不符合要求求报价在标标底范围围之外没有提交交投标担担保……项目采购购管理：：供方选选择评价标准准(EvaluationCriteria)可以是主主观标准准，也可可以是客客观标准准。它也也可以算算作采购购文件的的一部分分。评价标准准用于对对建议书书分等或或评分。。当价格不不是评标标的支配配性因素素时，必必须考虑虑：—对需求的的理解—整体或生生命周期期成本—技术能力力—管理方法法—财力供应商选选择标准准示意指标指标说明权重对需求的理解指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可从其提交的报价或发盘中看出来。0.2全生命期成本中选的供应商是否能够按照项目全生命期最低总成本（购买成本加上运营维护成本）供货。0.3组织的技术能力供应商具备项目所需的技术诀窍和知识吗？或者能够合理地预期供应商最终会得到这些技术诀窍和知识。0.25管理水平供应商是否已经具备，或者能否合理地预期供应商最终能够开发出项目所需资源的管理能力，以确保管理的成功。0.15财务能力供应商是否已经具备，或能否合理地预期供应商能够具备项目所需的财力资源和财务能力。0.1我国企业业采购选选择供应应商的标标准供应商的的选择选择几个个？—太少：供供货风险险大，易易受制于于人，供供应商之之间缺乏乏竞争太多：信信任度低低，稳定定性差，，易造成成供应商商的短期期行为考虑因素素？—实力、质质量、价价格、交交货期、、信誉与供应商商的关系系—竞争or合作？竞争—美国式短期，松松散，博博弈合作—日本式长期伙伴伴，互惠惠关系，，共同利利益谈判达成协议议之前，，澄清差差异达成成一致的的过程谈判目标标（买方方）：公平合理理的价格格使合同在在规定的的时间和和绩效限限度内履履行保证合同同中具有有关于合合同如何何履行的的条款3.谈判目标标（卖方方）：获利性市场份额额客户的安安全需求求谈判五阶阶段：草案试探草议价价格收尾达成协协议谈判（（续））协议:进行介介绍探通:谈判者者确定定对手手关心心的问问题及及其优优劣势势议价:进行实实际的的讨价价还价价与让让步收尾:总结情情况，，进行行最后后的让让步议定:将最后后形成成的协协议归归档谈判（（续））——谈判战战术最终期期限吃惊有限的的权力力不露面面的人人公平合合理战略延延迟双方一一起讨讨论撤退不合理理既成事事实期限：：强加加一个个达成成协议议的最最后期期限吃惊：：让对对手对对新信信息感感到吃吃惊有限权权利：：宣称称权力力不足足以对对达成成最终终的协协议拍拍板不在场场的人人：宣宣称具具有最最终批批准权权限的的人没没有出出席公平合合理：：提供供与其其他情情形所所做的的比较较拖延策策略：：拖延延可以以使谈谈判平平静下下来共同利利益：：试图图发现现各方方的利利益退步：：对某某一问问题做做一假假攻击击，然然后退退却不合理理：让让对手手的要要求显显得不不合理理确定：：宣称称争论论问题题已经经定下下来,不能改改变了了谈判技技巧努力将将谈判判放在在己方方所在在地举举行。。让供应应商或或分包包商在在会上上多发发言。。发言时时不要要杂乱乱无章章。争论时时说话话不要要激动动。双方要要相互互顾全全体面面。避免过过早摊摊牌满足谈谈判对对手感感情上上的需需求。。项目采采购管管理合同是是供方方选择择的输输出。。合同同类型型在采采购计计划编编制过过程中中选择择，而而谈判判是主主要的的步骤骤（或或是供供方选选择中中用到到的最最重要要的工工作与与技术术）。。（1）合合同（（Contract）A.使卖方方负有有供应应具体体产品品的责责任，，使买买方负负有为为该产品付付款的的责任任的一一种双双方互互相负负有义义务的的协议议。B.可以被被称为为协议议、分分包合合同、、采购购单或或MOU(MemorandumOfUnderstanding，即谅谅解备备忘录录)。（2）一一种在在法庭庭上进进行补补偿的的法律律关系系合同同的两两种含含义A.合同是是一种种关系系：协协议规规定了了权利利与义义务；；违背协协议会会造成成相应应的法法律后后果。。B.合同是是文件件：记记载有有关关关系的的协议议。使使形式式与执执行相相分离离。合同类别号合同类别01勘察、设计合同02施工承包合同03咨询合同04购销合同05加工承揽合同06货物运输合同07供用电合同08仓储保管合同09财产租赁合同10借款合同11财产保险合同12其他经济合同……

XXXX合同顺序号合同类别案例：：合同同编码码XX国际会会展中中心项目采采购管管理合同基基本组组成要要素(EssentialElementofaContract)：A.有行为为能力力的各各方(CompetentParties)：分开开的法法律当当事人人；法法律能能力。。B.出价(AnOffer)C.接受（（协议议）(AnAcceptance(Agreement))。D.订约要要因(Consideration)———交易的的议价价。价格格或价价格结结构本本身不不是基基本要要素。。价格格是一一类订订约要要因。。E.目的合合法性性(LegalityofPurpose)。与供应应商的的价格格谈判判成本基基础价价格模模型—成本加加成市场基基础价价格模模型—以市场场价为为参照照基准准竞争出出价—招标考核评评价供供应商商评价标标准：：公司财务稳稳定性性管理地点产品质量价格服务按时交交货到货状状况技术支支持培训项目采购管管理9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/20223:20:50AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212